Article
Intelligent ledertræning – balancen mellem tilpasset pres og restitution
Søvn er et andet parameter, som er nødvendigt for mental sundhed, trivsel og performance, da det er her, vi har mulighed for at restituere maksimalt. Behovet for søvn varierer, men selvindsigt om søvnkvalitet giver et bedre udgangspunkt for adfærdsændring, og det kan være forskellen mellem at opleve koncentrationsbesvær, nedsat produktivitet og kunne performe optimalt i udfordrende situationer. Kontinuerlig datadrevet indsigt i søvnkvalitet via HRV over nogle dage bliver derfor også en vigtig indikator i udviklingsarbejdet, hvis man ønsker denne faktor tilkoblet til resilienstræningen, som i et SBT-perspektiv sagtens kan løbe over nogle døgn.
Tidligere har vi mest tilnærmet os disse to faktorer via spørgeskemaer og selvevalueringer. Med HRV kan vi nu kontinuerligt og helt konkret måle ledernes processer i real time, som nok er subjekt-oplevet, men som kan understøttes af mere objektive biomarkører. Med andre ord er HRV i denne optik en real time-eksponering, og den er objektivt vurderende fremfor selvscoret og subjektivt påvirket af lederens holdning, egenforståelse, situationen m.m., som altid vil indvirke på svaret.
Derved undgår vi det, som kaldes introspektions-illusionen, som er et udtryk for en velkendt kognitiv bias – en heuristik, der forklarer, hvordan vi som mennesker mangler bevidsthed om, hvordan vi selv opfatter ting og reagerer på dem rent følelsesmæssigt og adfærdsmæssigt. Den amerikanske forfatter Malcolm Gladwell har elegant beskrevet, hvordan manglende introspektion (altså det at kigge indad) kan lede til katastrofal beslutningstagen, fordi vi handler ureflekteret. Anvender vi HRV, genspejler vi derimod den enkelte leders reaktionsmønster i en afgrænset periode, hvoraf lederen opnår selvindsigt i, hvad der foregår i hjernen, og han ser, hvilke påvirkninger der rammer ham emotionelt og kognitivt, når der skal træffes valg og beslutninger i pressede situationer. Det er væsentlig viden at opnå for den enkelte og teamet i udvikling.
Lederudvikling er en kompleks størrelse
Et studie fra Ashridge Business School viste for nyligt, at kun 7% af ledere har en tro på, at traditionel lederudvikling er effektiv og resulterer i bedre ledere. Skal vi skabe resiliensudvikling, må vi bringe lederen ud af komfortzonen for en stund for at oparbejde kapaciteten til at imødekomme dette. Men hvordan ved vi som trænere, at den enkelte leder er i den rette læringszone? Kender lederen selv dette balancerede sted for optimal læring? Og kan vi skabe bedre læring trods kompleksiteten deltagerne iblandt? På lederudviklingsarenaen opstår der løbende nye trends for, hvordan man bedst skaber og påviser læring eller træningseffekter4. Det er dog stadig svært at påvise, hvad der virker hvordan for hvem uanset effekten5. Vi bliver derfor nødt til at forstå læringsrejsen og selve udviklingsprocessen bedre, hvis vi skal forstå, hvad det reelt set er, der kan skabe effektfuld lederudvikling.
Først og fremmest må vi erkende, at lederudvikling er en kompleks størrelse. Ledere tænker, føler og agerer forskelligartet og påvirkes bestemt ikke ens af forskellige stimuli – heller ikke når de er i ledertræning. Nogle ledere siger: ”Det her har jeg været igennem før ...”. Andre siger: ”Det her er jo alt for nemt. Hvornår kommer jeg under pres?” Og andre igen siger: ”Det her tør jeg slet ikke. Jeg springer over!”. Udsagn som disse vidner om mangfoldigheden og forskellige zoner af komfort eller læringsparathed, som vi som trænere eller instruktører i simuleringerne må afveje i det pågældende moment. Hvilke udfordringer der fører til hvilken respons eller adfærd er svært at forudsige noget om, når vi designer programmerne, men også når vi implementerer udviklingstiltagene og udfordringerne med lederne ombord. Her er vi oppe mod hjernen og stressresponsen hos den enkelte, som vi ellers kun kender til på overfladen gennem observeret adfærd.
Metaanalyser viser os en lang række nuancer, der er i spil, fra design og leverance til implementering af udviklingsprogrammer, hvilket er afgørende faktorer for effekt6. Det er en mangfoldig sag at træne og udvikle ledere, og med formålet om at skabe øget performance og impact i organisationen giver det derfor god mening at forstå opbygningen af den ledelsesmæssige kapacitet bedre. Spørgsmålet er hvordan? Hvordan anvender vi den målemetode, som virker for den professionelle basketball-liga, og som understøtter de spillere, der under pres skal kunne udvise ekstrem mental styrke, teamwork og adfærdsmæssig performance over tid? Og hvordan laver vi det, vi vil kalde ”intelligent resilienstræning”, som målretter sig den enkelte leder, der trænes i fællesskabet?
Intelligent ledertræning – balancen mellem tilpasset pres og restitution
En af de måder, vi som nævnt kan træne målrettet lederresiliens på, er ved at træne dem i specialdesignede ledersimulatorer. Det er en træningsmetodik, der foregår i noget, der kan minde om et laboratorium, hvor rammerne er kontrollerede. Samtidig er det en træningsform, der giver mulighed for at træne praksisnært, idet lederne praktiserer ledelse direkte, mens vi træner. Det er læring, der er så intens, at der gennem hurtig og kontinuerlig løsning af opgaver, refleksion og feedback opnås færdigheder på en måde, der ellers ville tage lang tid at opnå gennem andre læringsformer eller hjemme i virksomhedens hverdag, hvor man oplærer hinanden mere ustruktureret og usystematisk.
Simulatortræningen består af en vekslen mellem det at blive udsat for pres (stresseksponering) for gennem overkommelse af udfordringen at opnå mestringssucces og erfaring med, hvordan man klarer sig igennem som leder eller team. Når man støder på lignende udfordringer hjemme i organisationen, har man været igennem en lignende proces, man kan trække erfaringer fra, og man vil derfor være mere opmærksom, parat og kompetent til at kunne håndtere det pres, man står over for i hverdagens opgaver7. Man har opbygget parathed og kapacitet på forhånd, fordi der allerede er skabt neurale mønstre i hjernen baseret på tidligere erfaringer, der er indlært i simulatortræningen eller inden for ”lederlaboratoriets” kontrollerede rammer.
Forskningen er så småt begyndt at påvise fordelene ved simulatortræning i organisationer og også give anvisninger til, hvordan vi kan gøre det mest optimalt8. Alligevel er der langt fra anvisning om implementering af SBT, som i øvrigt rummer den begrænsning, at studierne ofte tager udgangspunkt i computerbaseret træning til udarbejdelse og gennemførelse af et virkelighedsnært læringsrum af høj kvalitet, som rammer plet og skaber den rette balance mellem udfordring og restitution for at opnå den ønskede læringseffekt.
Intuitivt ved vi som erfarne ledere og konsulenter, når der sker erkendelser og nye åbninger af potentialer for ledere i simulatoren, men kan vi gøre noget yderligere for at øge kvaliteten af det input, vi får? Kan vi opbygge et træningsformat, hvor vi under selve læringsprocessen kommer endnu tættere på den enkeltes udfordringer (stresseksponering) og den situationelle respons (resiliens)? Og kan vi ligefrem opbygge intelligente træningsprogrammer, hvor vi gennem HRV-data får mulighed for at give endnu mere målrettet feedback og føre endnu mere målspecifikke udviklingssamtaler med den enkelte leder eller det enkelte lederteam? Kort sagt: hvis vi vil forsøge at lære noget fra den amerikanske basketball-liga og overføre HRV-baseret dataindsamling til ledersimulatoren, hvordan gør vi det så i praksis?
Resiliens, selvkontrol og selvregulering er alle udtryk for menneskelige processer, der skaber udvikling og vækst. Det kan trænes og har det til fælles med fysisk muskelstyrke, at jo mere styrke, der trænes og vedligeholdes, des mere resiliens. En forskel mellem fysisk muskelstyrke og psykologisk resiliens er dog, at mennesker generelt ikke er bevidste om deres resilienskapacitet, og at færdigheder kan trænes og opbygges, ganske ligesom muskelstyrke kan det. Måske fordi resiliens og modstandskraft ikke lige kan ses i spejlet som den fysiske muskeltræning kan – og dog. Måske er det glimtet i øjet, der i sidste ende ville kunne ses i spejlet som forskellen mellem styrke og resiliens eller omvendt mistrivsel og utilstrækkelighed. Pointen er, at uden et præcist indeks for resilienskapaciteten kan vi ikke følge og monitorere udviklingen.
Det vindue, vi hidtil har haft til at evaluere resiliens og selvkontrol, har været udfyldt af spørgeskemaer, eller mere kvalitativt af feltnoter eller observation, hvor vi baserer udviklingen på selvopfattelse eller subjektive fortolkninger. Uanset formålet med metodevalg må vi her acceptere en indgroet bias, som gør det vanskeligt at adskille, om en person, som scorer højt på et spørgeskema, der eksempelvis kan handle om resiliens, er udtryk for objektiv høj resiliens eller selvopfattet høj resiliens. Ligesom stress kan være usynlig for mange, altså en proces, som vi ikke selv er opmærksomme på af flere årsager (jf. introspektions-illusionen), således er lederresiliens også en relativt usynlig størrelse. Men helt usynligt er det nu alligevel ikke. Ligesom stress har resiliens, selvkontrol og selvregulering også en biologisk signatur. Det kan nemlig måles via personens HRV-profil, og gennem et nytænkende design kan det integreres i ledertræningen som et nyt slags erkendelsesspejl, vi sætter op.
Databaseret ledelsestræning i fremtiden
Den hypotese, vi er ved at udfolde og arbejder med, er, at vi med en mere præcis måling på resiliens og selvkontrol kan følge udviklingen over tid og således være med til at give den enkelte leder objektiv selvindsigt i, hvornår og i hvilke situationer viljestyrke og resiliens er udfordret, og hvornår lederen viser sig bedre i stand til at navigere positivt i situationen. Det kræver et helt præcist sammenhold mellem HRV-profil og drejebog for at kunne lykkes.
For at undersøge muligheden for denne syntese mellem hjerneforskning, resiliensforskning og praksisbaseret ledertræning nærmere har vi udviklet tre forskellige prototyper eller veje frem. Vi opsummerer og illustrerer dette nedenfor med henblik på opbygning af resiliens og lederudvikling af en ny karakter. Det skal netop forstås som prototyper, der skal testes, måles og finjusteres i designet i fremtiden, og det kalder på innovation samt et udviklende mindset fremfor et fastlåst blik på, hvordan man laver lederudvikling9.
1. En mere præcis og databaseret forandringssamtale
Først og fremmest ser vi en mulighed for at præcisere læringsprogrammets udviklingssamtaler. Nok kan data i HRV-profilen, som indikeres sort på hvidt, skabe her og nu-erkendelser, men refleksion og samtale er det, der omsætter dataudtrækket til reel læring.
Med HRV-profilen får samtalen mulighed for at tage et direkte udgangspunkt i den netop erfarede situation. Stimuli eller den påvirkning, som lederen har været udsat for, kan, sammenholdt med en specifik HRV-drejebog, udsige noget mere præcist om den enkeltes reaktion.
- Hvad var det præcis i situationen, der virkede stressende, dér hvor vi ser et lavt HRV?
- Hvilke muligheder havde lederen eller teamet i den pågældende situation?
- Hvordan overkom lederen eller teamet presset succesfuldt, dér hvor vi ser et ændret HRV?
- Hvad var de gode resiliensstrategier (kognitive og adfærdsmæssige valg), man benyttede sig af med effekt, dér hvor vi kan aflæse et forhøjet HRV-respons?
Altså en mere præcis og dataunderstøttet forandringssamtale, hvor træningseffekter udtrykt ved biomarkører bringes direkte med ind i samtalen. Det hele stammer fra real time-eksponering, perception, coping, tilpasning og overkommelse af modstand, og det, der fysiologisk sker i hjernen, udtrykt som variationen af intervallerne mellem hvert enkelt hjerteslag. Denne type information kan vi normalt ikke tilgå. Sammen med de konstante feedback og læringsiterationer i simulatoren skabes derfor nye indsigter om individuel og teambaseret performance, og hvor det reelt set giver mening at forandre for at opnå en performanceforbedring.
