Skab nye vaner hos dine medarbejdere

Omvendt kræver det også enorm energi at bryde med det etablerede vanemønster. Som forandringsleder konkurrerer du her med vores neurologiske indretning. Forspringet får du ved at realisere styrkepotentialer, da det skaber energi til at forlade gamle vaner mod ny mønsterdannelse hos den enkelte.

Styrkebaseret forandringsledelse

Styrker kan forstås som de mønstre af tanker, følelser og handlinger, der får os til at føle os autentiske. Studier viser, at ansatte er langt mere engagerede i deres job og 7,8% mere produktive, når de kender og dagligt får lov til at anvende deres styrker (Sorenson, 2014). Giver du styrkerne opmærksomhed, sikrer du derfor drivkraft, og du giver samtidig dine medarbejdere mulighed for at udvikle deres individuelle styrkepotentiale aktivt mod et autentisk selv i den organisatoriske kontekst.

For at simplificere processen har vi ud-viklet en model, du kan anvende direkte i dine forandringsaktiviteter, enten som aktivitetshjul, refleksionsværktøj eller som samtalemodel.

I den yderste cirkel ligger den styrkebaserede ledelsesproces i urets retning. Kunsten er ikke blot at opdage og anvende styrker, men at undersøge, om styrkerne overdrives eller undergøres (Biswas-Diener, Kashdan & Minhas, 2011). Sammen med den enkelte medarbejder undersøges derfor, hvad vedkommende får energi af og gør bedst, og hvordan denne styrke eller andre styrker kan tilpasses forskellige situationer. Eventuelt skal mindre udfoldede styrker også i brug, hvis situationen kræver det. Herfra aftales, hvordan medarbejderen bevidst kan øve sig på at skrue op og ned for relevante styrker i hverdagens opgaver. Eksempelvis kan en styrke som ”vedholdenhed” forårsage, at man overbebyrder sig selv eller omvendt giver for hurtigt op, mens ”optimisme” kan medføre, at man agerer jublende urealistisk eller omvendt pessimistisk sortseende. Den optimale styrkebrug skal trænes, så den matcher den ønskede adfærd, der sikrer målopnåelse og organisatorisk forandringseffekt.

Engagementet opstår ved, at du tager udgangspunkt i de ansattes selv-repræsentative handlinger, hvorved du understøtter det autentiske selv. Når styrker opdages, anvendes og værdsættes, opstår der en fornemmelse af ejerskab og autenticitet hos medarbejderen, fordi de matcher vedkommendes egne værdier og motivation (Sheldon, 2002).

Få hjernen med på de styrkebaserede forandringer

For at du kan optimere forandringsprocessen yderligere, vil vi også gennemgå, hvordan du kan gå frem, inspireret af en neuroledelsesmodel (Ellington & McFadden, 2013). Processen, hvormed du ændrer vaner, har vi placeret i den inderste ring i forandringscirklen ovenfor. Herigennem kan du hjælpe medarbejderne med at skifte gamle vaner ud med nye måder at tænke og handle på. Den neurobaserede læringsproces ser du også her fra venstre mod højre:

Skal nye mønstre indlejres, skal du fremkalde en kraftig opmærksomhed på den ønskede forandring, som virker psykologisk engagerende. Styrkeanvendelse er en god vej, og opmærksomheden skal fastholdes længe nok til, at der fæstnes nye mønstre i overensstemmelse med nye antagelser, følelsesmæssige reaktioner, holdninger og adfærd. Jo mere adfærden trænes, jo dybere bliver sporene i hjernen.

Opsummerende viser vi her, hvordan du konkret kan anvende hele forandringscirklen:

1. Sørg for engangement

Du skal lede henimod ønsket adfærd. Hjernen vil som princip minimere farer og maksimere belønning (Gordon, 2000). Et fokus på medarbejderens styrkeadfærd vil virke belønnende, idet der skabes refleksion over barrierer og ny adfærd. Fokuserer du derimod på det, medarbejderen gør forkert, vil det blive opfattet som en trussel, der giver unødig støj i hjernen. Følelsen af ikke at være dygtig påvirker hjernen mentalt til at være uengageret – måske det, du fortolkede som modstand mod forandring?

2. Skab indsigt

Forestillingen om egen styrkeanvendelse vil synliggøre ændringer på en konstruktiv måde. Medarbejderen oplever at besidde styrker, der kan forstærkes eller blot anvendes på nye måder eller nye områder relateret til de organisatoriske krav. Find derfor ahaoplevelser og optimalpræstationer frem, som er et udtryk for optimalt styrkebrug, og udforsk styrkerne. Indsigterne vil skabe positive emotioner og permanente neurale forandringer i hjernen. Adfærden huskes særligt, fordi det er det autentiske selv, der udspilles.

3. Bryd uønskede mønstre

Hver gang du ser små skridt, som er tegn på ny styrkebaseret adfærd i den ønskede retning, så spørg ind til det. Anerkend det, og lad blot medarbejderen gøre mere af det samme. Herved bryder vedkommende med de gamle mønstre, fordi det gennem belønning bliver muligt at skabe nye neurale baner i hjernen, som vil fastholde nye følelser, tanker og adfærd relateret på ny til arbejdsopgaven.

4. Evaluér og tilpas styrker

Her er det vigtigt, at du løbende synliggør den læring, der sker, gennem balanceret og fornyet styrkebrug. Medarbejderen skal have relevant og konkret styrkefeedback i situationen relateret til forandringsønsket. Det igangsætter fornyet refleksion og nye indsigter i en læringscyklus, som vil skabe et dybere og mere vedholdende engagement. Gennem nye neurale forbindelser udvikles nye vaner, der kan understøtte den målopnåelse, som I har aftalt, og som er forbundet med de strategiske forandringskrav.

5. Fasthold ny adfærd

Skal nye tanker og handlinger fastholdes som effektfuld forandring, skal de forstærkes. De fysiske forandringer, der er sket i den plastiske hjerne, og som svarer til den nye styrkebrug i hverdagen, afhænger af den mentale opmærksomhed, der gives. Gennem styrkebaseret ledelse skal du derfor fortsat og gentagent give styrkeanvendelsen og de nye vaner opmærksomhed ved at understøtte, italesætte og forstærke vaneformende aktiviteter i de momenter, hvor du ser, at denne reelle forandring er nær.

Vi ønsker dig held og lykke med forandringerne gennem din styrkebaserede ledelse!

Referencer

Rath, T. & Conchie, B. (2008). Strengths-Based Leadership. New York, NY: Gallup Press.

Sorenson, S. (2014). “How Employees’ Strengths Make Your Company Stronger”. Retrieved 2 August 2016.

Biswas-Diener, R., Kashdan, T. B. & Minhas, G. (2011). “A dynamic approach to psychological strength development and intervention”. The Journal of Positive Psychology, 6(2), 106-118.

Sheldon, K. (2002). “The self concordance model of healthy goal-striving: When personal goals correctly represents the person”. In: Deci, E. L. & Ryan, R. M. (Eds.), Handbook of Self-determination Research (pp. 65-87). Rochester, NY: University of Rochester Press.

Ellington, L. & McFadden, P. (2013). “The Neuroscience of Leading Change by Creating New Habits”. Retrieved 2 August from: http://www.neuroleader.us/2013....

Gordon, E. (2000). Integrative Neuroscience: Bringing Together Biological, Psychological and Clinical Models of the Human Brain. Singapore: Harwood Academic Publishers.