Article

Agile organisationer har brug for menneskelig fleksibilitet

Udvikling af copingstrategier opbygger psykologisk og mental kapacitet
Published

2 September 2019

Agilitet er ikke selvskrevet


Uden det menneskelige perspektiv fejler vi, nÄr vi forsÞger at skabe agile organisationer, der skal kunne klare sig pÄ sigt. Men hvorfor nu det? Svaret er ganske enkelt, at de ledere og medarbejdere, der skal drive organisationen agilt, befinder sig i en konstant og tovejsrettet relation med det udfordrende miljÞ, som udgÞres af sammenlÊgninger, nedskÊringer, forandringer, konflikter og store arbejdsmÊngder kombineret med opfattelsen af det.


Rent kognitivt vurderer vi enhver situation som enten en (social) trussel eller belÞnning, og ovenstÄende scener fra det organisatoriske liv er typisk noget, der pr. automatik opfattes som risikofyldt. Vores sanser, fÞlelser og hjerne sÊtter kroppen i alarmberedskab, og derfor tÊnker vi ikke altid rationelt, klart og beslutningsdygtigt. Og det sker ikke kun én gang pÄ en arbejdsdag. Det, der sker mellem den enkelte og miljÞet, som vi befinder os i, er vi ganske enkelt nÞdt til at tage seriÞst, hvis vi Þnsker agile organisationer, der forventer at indrette sig til bÄde menneskelig og dermed forretningsmÊssig bÊredygtighed. Evalueringer af velmenende 2020-planer samt statistikker for mental sundhed kalder klart pÄ, at vi skal blive bedre pÄ denne front, hvis vi vil sikre den bÊredygtighed, vi gÄr efteri,ii,iii.


Skal organisationer kunne agere agilt og tilpasningsdygtigt, krĂŠver det, at vi fĂžrst og fremmest lĂŠrer de mennesker, der udgĂžr selve organisationen, at kunne dette. Vi forventer, at de skal kunne agere fleksibelt og adaptivt gennem ĂŠndrede strukturer, mĂ„der at drive projekter pĂ„ samt nye arbejdsgange og samarbejdsformer, men det er langt fra nok, og det, der egentlig bringer ambitionen helt i mĂ„l. Vi er mennesker – og nĂ„r vi stĂ„r i stressfulde situationer, som er afledt af den kompleksitet og den forandring, der per se er indbygget i den selvsamme organisation, bliver det en del mere komplekst.


Menneskelig tilpasningsevne er ikke noget, vi blot kan tage for givet, selvom de mere funktionelle ting justeres i organisationen. Tilpasningsevnen skal bevidstgÞres, trÊnes og udvikles, sÄ vi bliver opmÊrksomme pÄ, hvad vi rent faktisk gÞr, og hvad vi kan gÞre anderledes pÄ de lidt dybere niveauer, som bÄde pÄvirkes af og pÄvirker de pÄgÊldende situationer.


Coping er et komplekst psykologisk fĂŠnomen


Retter vi blikket mod det, vi kalder psykologisk coping, bliver det et spÞrgsmÄl om, hvordan vi lÞbende og skiftende udfÞrer kognitive og adfÊrdsmÊssige indsatser for at kunne hÄndtere specifikke kraviv. Disse krav kan vÊre eksterne krav fra omverdenen, eller det kan vÊre de indre krav, vi stiller til os selv. Krav, som vi vurderer til at vÊre i balance med vores ressourcer eller overstige de ressourcer, vi har til rÄdighed, og som derfor pÄvirker vores trivsel, engagement og performance positivt som negativtv. Med andre ord er vores opfattelse af dette med til at indramme vores tanker og den betydning, som vi tillÊgger situationen med betydning for resultatetvi. Selve mÄden at opfatte situationen pÄ er vÊsentlig. Ofte hjÊlper jeg derfor ledere med at genvurdere situationen, hvor henholdsvis krav eller ressourcevurderingen skal genjusteres. Det er ikke nemt, men nÄr man fÞrst trÊner og lÊrer at anvende teknikkerne, kan det hjÊlpe bÄde ledere, teams og organisatoriske kulturer videre ud gennem fastlÄste antagelser og adfÊrdsmÞnstre, som den kognitive indramning kan aflede.


Coping er som udgangspunkt sundt og noget, vi gÞr for at beskytte os selv ved at afskÊrme, formindske eller beherske en psykisk konflikt, som altsÄ opstÄr i et samspil med omverdenen. Gennem coping klarer vi os igennem, og vi kan som vÊsener faktisk overkomme ret meget. Det er derfor i udgangspunktet en mekanisme, der virker ret fornuftigt, sÄfremt den medfÞrer sund adfÊrd og gavner sagen i sidste ende. Det er dog ogsÄ en kompleks mekanisme, der er vanskelig at praktisere formÄlsbestemt i virkeligheden.


Humor er fx en positiv form for udadvendt og social coping, som kan virke berigende og opbyggende for den enkeltevii. Omvendt kan denne form ogsÄ pÄvirke udfaldet negativt, hvis den anvendes til at negligere det, der i virkeligheden burde tales mere seriÞst om igennem anvendelsen af en mere ansvarlig form for copingstrategi. Ligeledes kan en sund tendens til at vÊre pligtopfyldende understÞttes af netop denne mere ansvarlige copingstrategi, men omvendt kan det ogsÄ medfÞre en destruktiv effekt, hvis den udlÞser adfÊrd, der resulterer i stress og udbrÊndthed, som kunne vÊre undgÄet, hvis man havde benyttet sig af en mere konfronterende copingstrategi. For at illustrere kompleksiteten kan vi endvidere med dette sidstnÊvnte eksempel forestille os, at vedkommende ogsÄ benyttede sig af andre strategier, hvor vedkommende fx distancerer sig fra det, der virker stressende, og derfor ikke forholder sig til det og dermed ikke fÄr skabt overblik og taget fat pÄ det gennem en mere intellektuel form for coping. Eksemplerne illustrerer blot, at der ikke er tale om, at copingstrategierne er endegyldigt gode eller dÄrlige som sÄdan, men at det afhÊnger af personen, situationen og de valg, der fÄr forskellige konsekvenser.


Lazarus, den mest anerkendte forsker inden for feltet, mener, at coping foregĂ„r pĂ„ to niveauer: i primĂŠrvurderingen, hvor vi vurderer, hvilken ”trussel” der er tale om, dvs. en slags perceptuel selektion og tydning. I sekundĂŠrvurderingen overvejer og vurderer vi, hvad der kan gĂžres for at afvĂŠrge ”truslen” i den aktuelle situation. Coping er sĂ„ledes en proces i situationen og ikke et resultat af situationen. Desuden kan processen vĂŠre prĂŠget af vores personlighedstrĂŠk, antagelser og erfaringer med os selv og den verden, vi lever i.


Coping inddeles yderligere af Lazarus i et emotionsfokuseret og et problemfokuseret copingelement. Den emotionsfokuserede del handler om, at vi hÄndterer og opnÄr kontrol med fÞlelser, eller at vi Êndrer den fÞlelsesmÊssige opfattelse af situationen (fx gennem emotionel intelligens og forklaringsstil). Den problemfokuserede coping Êndrer stressoren gennem handling og problemlÞsende adfÊrd (fx gennem planlÊgning og problemlÞsning).


Fra start har vi altsÄ som mennesker indbygget bÄde en emotionel og en kognitiv fleksibilitet og tilpasningsevne, hvoraf vi naturligt har tendens til at benytte os af enten den ene eller den anden tilgang afhÊngigt af vores neurobaserede og psykologiske prÊferencer. Skal man blive klogere pÄ sig selv om sin mÄde at agere agilt og adaptivt pÄ, er det vÊsentligt at kende til disse prÊferencer samt egne foretrukne copingstrategier.

8 forskellige mÄder, som vi typisk tilpasser os pÄ

Hvad med dine egne copingstrategier?


OvenstÄende kognitive strategier viser, hvordan vi kan opfatte situationer og frame den verden, vi stÄr i. Typisk benytter vi os af to-tre af copingstrategierne, som kan fungere mere eller mindre hensigtsmÊssigt for os.


MÄske kan du allerede nu gennemskue, hvad det er, du selv plejer at tÊnke og gÞre i udfordrende situationer? Det er godt at kunne fÄ Þje pÄ vores copingstrategier og derfra overveje spÞrgsmÄl som fÞlgende:

  • Hvorfor benytter jeg mig mon af de copingstrategier, som jeg gĂžr?
  • Er det virksomt? For mig? For andre? For opgavelĂžsningen?
  • Er det under sĂŠrlige omstĂŠndigheder, at jeg gĂžr, som jeg gĂžr?
  • Kunne jeg hĂ„ndtere det anderledes i den specifikke situation, eller er det effektiv tilpasning, jeg foretager mig?
  • Hvor kunne andre strategier vĂŠre virksomme? Hvad ville jeg sĂ„ tĂŠnke, sige og gĂžre?
  • Hvad har det her lĂŠrt mig om mig selv, som jeg skal vĂŠre opmĂŠrksom pĂ„ nĂŠste gang, jeg stĂ„r i en bestemt situation eller er under pres?


TrĂŠning af tilpasningsevne og resiliens


NĂ„r fĂžrst man har afdĂŠkket sine egne copingstrategier, bliver det muligt at overveje dem og derfra trĂŠne hensigtsmĂŠssig brug af strategierne. Det bliver sĂŠrligt vigtigt, nĂ„r vi befinder os i komplekse organisationer og i situationer, der har brug for vores fleksibilitet og evne til at performe. Samtidig skal vi ogsĂ„ kunne trives som mennesker. Organisationen bĂžr sikre en trivselsfremmende kontekst sĂ„ vidt muligt – den kontekst eller de miljĂžer, som jo danner udgangspunkt for de forskellige copingstrategier, der bringes i spil, og som omvendt vil vĂŠre medskabere af dette miljĂž. Arbejder vi seriĂžst med denne dualisme og koblingen mellem miljĂž og individ, mĂ„ vi fĂžrst bevidstgĂžres om den gensidige relation herimellem og derfra stille skarpt pĂ„ copingstrategierne, som anvendes inden for denne kontekst.


Udvikling kan ske gennem aktiv lĂŠring, hvor vi gĂžr det muligt for den enkelte at opleve eller forestille sig stressfulde situationer og gennem resilienstrĂŠning lĂŠre om, hvordan egne copingstrategier virker, og hvordan de kan vĂŠre med til at opbygge kapabilitet med effekt pĂ„ bĂ„de trivsel og performanceviii. Her er det effektivt at opstille forskellige situationer, der minder om en stressfuld hverdag i organisationen. Man opbygger resiliens ved, at de ansatte sammen fĂ„r mulighed for at opleve eller forestille sig ”truslen” og egne mĂ„der at cope pĂ„ i det organisatoriske fĂŠllesskab.


ResilienstrÊningen krÊver et skrÊddersyet design, sÄ det specifikke og organisatoriske miljÞ virker relevant og realistisk som kontekst. Kun derved kan lÊring og erfaring overfÞres mÄlrettet nok til hverdagen fra de kategorier, som vi fra empirisk funderet forskning ved, vil vÊre relevante for opbygning af resiliensix.


Den fÊlles lÊring opstÄr, nÄr man efterfÞlgende reflekterer sammen over, hvad der skete i situationen: Hvordan copede vi? Hvilke strategier benyttede vi os af? Hvordan hjalp det os igennem det svÊre, eller hvordan hindrede det os i at opfatte situationen klart og konstruktivt? Gennem opmÊrksom trÊning, hvor vi oplever, mÊrker, tÊnker og drÞfter copingstrategierne med andre, bliver vi ved overfÞrsel af denne erfaring bedre til at kunne klare lignende svÊre situationer sammen i fremtiden. Noget, som kan fÄ betydning for den kultur, der eksisterer i organisationen, og den samlede evne til at agere adaptivt og agilt. Vores komplekse verden kalder uden tvivl pÄ den her psykologiske kapacitet, som er nÞdvendig for et mentalt sundt arbejdsliv, bÊredygtigt samarbejde og sikre prÊstationer i organisationer, der har indrettet sig pÄ ny pÄ vej mod fremtiden.


Forslag til et ledertrĂŠningsprogram


Et ledertrÊningsprogram, der opbygger agilitets- og fleksibilitetskapacitet, kan pÄ baggrund af ovenstÄende samt erfaringen med andre effektive lederprogrammer designes som fÞlgende:


FĂžr-program


Den enkelte fĂ„r afdĂŠkket det nuvĂŠrende resiliensniveau gennem en test og har med en ekstern ledelseskonsulent, egen leder eller kolleger talt om evnen til at hĂ„ndtere udfordrende og svĂŠre situationer. Dertil kan der vĂŠre tilsendt artikler, videoer, podcasts, e-lĂŠring m.m., som skal klargĂžre den enkelte pĂ„ udviklingsforlĂžbet, og der kan vĂŠre instrueret til smĂ„ egne undersĂžgelser eller ”feltarbejde” inden for agilitet og coping i virksomheden.


Camp 1


Viden og modeller for ledere, som i krÊvende kontekster Þnsker at kunne agere agilt gennem personlig psykologisk indsigt. Indsigt i egne copingstrategier og mental fleksibilitet sat i relation til mental sundhed, psykologisk motivation og adfÊrd, som skal opretholdes i organisationen pÄ trods af kompleksitet og hÞje krav.


Camp 2


SimulatortrĂŠning baseret pĂ„ stressfulde situationer, copingmuligheder og responderende adfĂŠrd suppleret med hurtig feedback og konstante lĂŠringsiterationer. Lederne vil her kunne afprĂžve og opleve copingstrategier ”live” og lĂŠre, hvordan disse virker forhindrende eller fremmende i forskellige situationer. Alle fĂžlges i grupper af en faglig ekspert og facilitator, som sikrer en passende lĂŠringskontekst1.


Camp 3


Her arbejdes der i dybden med forstÄelsen af coping og resiliens. De enkelte copingstrategier omsÊttes til handlemuligheder filtreret igennem kultur, ledergrupper og teams. PÄ det individuelle resiliensniveau arbejder den enkelte leder i dybden med egne copingstrategier samt hÄndtering af stressfulde begivenheder indlejret i et fremadrettet adfÊrdsdesign.


Efter-program


NÞglepersoner fra organisationen kan her vÊre trÊnet i rollen som interne opfÞlgningspartnere knyttet til det individuelle eller fÊlles adfÊrdsdesign, eller der kan fÞres dybere opfÞlgningssamtaler med eksterne konsulenter, som er eksperter pÄ omrÄdet. Det kan ogsÄ suppleres med digitale nudges og netvÊrksdannelser. Dette kan gÞres tidligere pÄ rejsen og ellers blot her i efter-programmet. Gennem dette kan implementeringen og langvarig pÄvirkning effektivt understÞttes.


Jeg hĂ„ber, det vil vĂŠre en spĂŠndende rejse at opbygge gode copingstrategier og resiliens i organisationen. LĂŠg nu mĂŠrke til din egen eller den fĂŠlles tilpasningsevne, nĂ„r det bliver allersvĂŠrest at imĂždekomme eksisterende krav og modgang i de situationer, der opstĂ„r. SvĂŠre situationer vil helt sikkert opstĂ„ – det er en del af det organisatoriske liv og den fremtid, som vi bliver nĂždt til at kunne imĂždekomme pĂ„ en resilient mĂ„de for at kunne agere endnu mere agilt og tilpasningsdygtigt som mennesker og organisation.

Vil du vide mere om, hvordan du opbygger psykologisk og mental kapacitet?0 5

Article
Read more
Brug humor til at opbygge psykologisk og mental kapacitet
Vi kan bruge humor til at skabe stÊrkere relationer, fÊllesskaber og resultater i vores organisationer og pÄ vores arbej...
Article
Read more
Skab leder- og teamresiliens i organisationer
Opbygning af psykologisk og mental kapacitet gennem simulatortrĂŠning
Article
Read more
Skab nye vaner hos dine medarbejdere
Oplever du modstand mod forandring? Vi vil gerne hjĂŠlpe dig i retning af et andet mindset, der hedder styrkebaseret fora...
Article
Read more
Share your secrets
There are reasons to start sharing secrets, even with your colleagues. Doing so, you will free up mental capacity while ...
Article
Read more
Databaseret udvikling af leder- og teamresiliens i organisationer
Intelligent ledertréning – balancen mellem tilpasset pres og restitution

i Jensen, H. A. R., Davidsen, M., Ekholm, O. & Christensen, A. I. (2018). Danskernes Sundhed – Den Nationale Sundhedsprofil 2017. Kþbenhavn: Sundhedsstyrelsen og Statens Institut for Folkesundhed. Retrieved from: http://www.danskernessundhed.dk/.


ii Ziglio, E. (2017). Strengthening resilience: a priority shared by Health 2020 and the Sustainable Development Goals. The WHO Regional Office for Europe. Copenhagen. Retrieved from: http://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0005/351284/resilience-report-20171004-h1635.pdf.


iii Mental Health Action Plan 2013-2020, WHO Library Cataloguing-in-Publication Data.


iv Folkman, S., Lazarus, R. S., Gruen, R. & DeLongis, A. (1986). Appraisal, Coping, Health Status, and Psychological Symptoms. Journal of Personality and Social Psychology, 50(3), 571-579


v Bakker, A. B., Demerouti, E. & Sanz Vergel, A. (2014). Burnout and Work Engagement: The JD-R Approach. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. 1. 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091235.


vi Jakobsen, N. J. & Hersom, C. (2015). Nye realiteter skaber mental robusthed. Kognition & PĂŠdagogik, 96(2).


vii Hersom, C. (2019). Use humour to build up psychological and mental capacity. Hentet 28. juni 2019 from: https://implementconsultinggroup.com/articles/build-up-psychological-and-mental-capacity-through-humour/.


viii Cornum, R., Matthews, M. D. & Seligman, M. E. (2011). Comprehensive Soldier Fitness: Building Resilience in a Challenging Institutional Context. American Psychologist, 66(1), 4-9.


ix Reivich, K. & Shatté, A. (2002). The Resilience Factor: 7 Keys to Finding Your Inner Strength and


Kilde


1 Hersom, C. (2019). Skab leder- og teamresiliens i organisationer. Hentet 1. september 2019; https://implementconsultinggroup.com/articles/skab-leder-og-teamresiliens-i-organisationer/.