26 June 2020
Forestil dig, at du er inviteret til et halvÂdags kickoff-arrangement pĂ„ et lĂŠngereÂvarende trĂŠningsforlĂžb. Programmet for dagen er uigennemskueligt, lokalet er for lille, der er intet at drikke, og ilten i rummet er ved at slippe op. Det er de samme personer, der siger noget og holder alen lange indlĂŠg. Dagen savner energi, har lav idĂ©hĂžjde, involvering og tempo. Du drager derfra frustreret og uengageret og har en oplevelse af, at dagen har vĂŠret et spild af din tidâââog du er nok ikke den eneste. Helt sĂ„ grelle er alle sessioner langtfra. Alligevel kan du sikkert genkende nogle af de ovenstĂ„ende elementer fra de mĂžder, temadage, events, konferencer mm., du gĂ„r til.
Det kan vĂŠre svĂŠrt at sĂŠtte fingeren helt prĂŠcist pĂ„, hvorfor noget lykkes og andet ikke gĂžrâââmen det er det, vi har sat os for at komme nĂŠrmere. Vi vil derfor i denne artikel give nogle bud pĂ„, hvad du kan gĂžre for at fĂ„ mere mening og vĂŠrdi ud af de mĂžder og workshops, du faciliterer. FormĂ„let med denne artikel er sĂ„ledes at Ăžge fokus pĂ„, hvordan man skaber succesfulde mĂžder og workshops.
At facilitere mÞder, workshops eller andre typer af processer krÊver ikke 10 Ärs erfaring, men det krÊver, at man kender faciliteringshÄndvÊrket og kan anvende det i praksis.
Artiklen vil derfor beskrive, hvad der ligger i rollen som facilitator samt angive konkrete metoder og vĂŠrktĂžjer til brug i dagligdagen som facilitator. Artiklen er velegnet til personer, der fungerer som mĂždeledere, projektledere, konsulenter og ledere, der alle har det tilfĂŠlles, at de indimellem skal samle forskellige grupper af mennesker, der skal involveres og tage ejerskab for forskellige opgaver.Â
Artiklen vil vĂŠre opbygget efter fĂžlgende struktur:
- Facilitatorrollen samt designprincipperne om fĂžr, under og efter
- Designstjernen
- Drejebogen
- De fem kendetegnâââfacilitatorens adfĂŠrd pĂ„ dagen
Facilitering handler om, hvordan processen udfĂžres
Facilitering er et ord, der bruges oftere og oftere i forbindelse med afholdelse af mĂžder og workshops. At facilitere kommer af det latinske âfacilisâ og betyder âat gĂžre letâ eller âbevĂŠge fritâ.
Begrebet facilitering dĂŠkker sĂ„ledes over det at hjĂŠlpe en gruppe med at nĂ„ et fĂŠlles mĂ„l og assistere dem i at nĂ„ de Ăžnskede resultaterâââuden at tage standpunkt eller vĂŠre producerende, men ved at vĂŠre knivskarp pĂ„ rammerne og dialogen. Det handler altsĂ„ om at styre pĂ„ form og mĂ„l mere end pĂ„ indhold. Det kan siges enkelt:
Hovedfokus er at vĂŠre interesseret ââikke interessant!
Ib Ravn beskriver det at facilitere som at kanalisere en forsamlet gruppe menneskers energi og kommunikation pÄ en sÄdan mÄde, at deres udbytte bliver langt stÞrre og bedre, end hvis de var overladt til dem selv (Ravn, 2011).
NÄr vi her i artiklen bruger begrebet facilitering, ser vi det som evnen til at skabe Þget dynamik, ejerskab og resultater i gruppeprocesser gennem bevidst arbejde fÞr, under og efter den konkrete seance1.
Hunter, 2007
Det er endvidere vĂŠsentligt for os at gĂžre klart, at:
- Facilitering er noget, man kan lĂŠre
- Facilitering skal have et formÄl og bidrage til at skabe noget (resultater)
- Facilitering er et vÊrktÞj til at arbejde med grupper i stÞrrelsesordenen fra 3 personer og op efter (men typisk fra 6). Vi har arbejdet med grupper pÄ +500
- God facilitering krĂŠver andet og mere end blot at vĂŠre âgod pĂ„ scenenâ. Det handler om at fĂ„ deltagerne til at arbejde og tage ejerskab for de resultater, de opnĂ„r
- Facilitering handler bÄde om design, gennemfÞrelse og opfÞlgning
Facilitering bestĂ„r grundlĂŠggende af to komponenterâââdesign af processen og selve faciliteringen.
FormÄlet med at bruge tid pÄ at designe et mÞde eller en workshop er at sikre, at deltagerne pÄ den mest optimale mÄde nÄr mÄlet med mÞdet, sÄledes at de oplever at blive hjulpet sikkert gennem processen2.
I selve faciliteringssituationen handler det om at vĂŠre den neutrale katalysator, som sikrer, at alle relevante perspektiver bliver inddraget inden for nogle tydelige rammer.
HvornÄr ved jeg, at jeg er facilitator?
Nogle gange er det tydeligt, at man formelt er blevet tildelt rollen som facilitator (fx nĂ„r man er hyret som ekstern eller intern konsulent til at drive og designe en strategiudviklingsworkshop eller er blevet bedt om at facilitere en idĂ©udviklingsproces eller et styregruppemĂžde). I andre tilfĂŠlde vil rollen som facilitator vĂŠre mindre tydelig, som nĂ„r man er til det store informationsmĂžde og pludselig havner i noget gruppearbejde og bliver ânĂždtâ til at tage facilitatorrollen, eller nĂ„r man som projektdeltager bliver nĂždt til at lede elementer af et projektmĂžde, uden at man har den formelle projektledelsesrolle.
Er du leder eller pĂ„ anden mĂ„de ekspert pĂ„ indholdet, kan det vĂŠre en udfordring at dyrke den klassiske facilitering uden stillingtagen. Der er ofte situationer, hvor det ligefrem forventes, at man har en mening om indholdet eller beslutningen, og at man rent faktisk tager stilling. Eksempelvis hvis man er leder, projektleder, trĂŠner eller intern konsulent. Her er der ikke tale om facilitering i sin rene âneutrale/magtfrieâ form, som den eksterne konsulent i hĂžjere grad har mulighed for at udĂžve.
Vi vil dog gerne slĂ„ et slag for, at faciliteringsÂmetoderne sagtens kan benyttes i rollen som leder, projektleder eller intern konsulent. Det krĂŠver dog, at man er bevidst om, hvornĂ„r man i processen har facilitatorrollen, og hvornĂ„r man fx har lederrollen, og tilkendegiver sine holdninger til emnet eller beslutningen. Man kan fx fortĂŠlle sine medarbejdere, hvilken rolle man indtager, sĂ„ de ved, hvad der forventes af demâââskal vi lytte nu, eller skal vi komme med input, og hvad er til diskussion hvornĂ„r.
BĂ„de som leder, projektleder eller konsulent vil man i varierende omfang altid skulle pĂ„tage sig forskellige roller og enten agere som rĂ„dgiver eller trĂŠner pĂ„ forskellige tidspunkter. Forholdet mellem de tre rollerââ rĂ„dgiver, trĂŠner og facilitatorâââer grundlĂŠggende forholdet mellem fokus pĂ„ faglighed og fokus pĂ„ processen med de involverede mennesker, der ses af figur 1.
Facilitatorrollen er kendetegnet ved at have primÊrt fokus pÄ processen frem for fagspecifikke kompetencer, dvs. ekspertviden om selve indholdet. Du kan derfor godt facilitere en it strategiudviklingsworkshop uden nÞdvendigvis at vÊre it-ekspert og kende til alle de it-mÊssige processer i organisationen. Dog vil det vÊre en fordel for dig og for organisationen, at du har et grundlÊggende kendskab til organisationen og dennes udfordringer. Rollen som trÊner og rÄdgiver vil ikke blive beskrevet yderligere i denne artikel, men kan dog kort opsummeres sÄledes:
- RĂ„dgiverâââat give rĂ„d, typisk ekspertfaglige, som hjĂŠlper kunden til at forstĂ„ og trĂŠffe beslutninger
- TrĂŠnerâââat lĂŠre nogen noget gennem at ĂŠndre deres viden, holdninger, fĂŠrdigheder og adfĂŠrd
Ofte vil facilitatoren jonglere mellem de forskellige roller i sin hverdag alt efter formÄlet med den session, man skal facilitere3.
FĂžr, under og efter skaber effektfulde resultater
Som tidligere nĂŠvnt anvendes facilitering til at skabe Ăžnskede resultater gennem bevidst design fĂžr, under og efter den konkrete involverende session.
Bevidst design (fĂžr): At designe betyder at formgive og planlĂŠgge processen med det Ăžnskede resultat og formĂ„l for Ăžje. For at kunne designe processen og udfĂžre faciliteringen skal vi kende formĂ„let med processen. Som facilitator ejer du processen og skal vĂŠre skarp pĂ„ de delprocesser, deltagerne skal igennem for at nĂ„ mĂ„let, mens deltagerne ejer indholdet i processen, dvs. hvad der produceres undervejs i processen. Desuden betyder det at designe at sĂŠtte sig ind i mĂ„lgruppen pĂ„ forhĂ„nd, skabe den rette stemning og miljĂž samt vĂŠre skarp pĂ„ roller fĂžr, under og efter selve dagen. Som inspiration til denne forberedelse vil vi anbefale designstjernen, der sikrer, at man fĂ„r tĂŠnkt hele vejen rundt om sin proces, inden man skal udfĂžre den. Vores erfaring er, at der ofte investeres for lidt tid i denne fase, hvilket resulterer i dĂ„rlige leverancer pĂ„ dagen og besvĂŠr med den efterfĂžlgende implementering. At designe betyder derfor at skabe de mest optimale rammer for processen. Se afsnittet om designÂstjernen.
Facilitering (under): At facilitere betyder, at man pĂ„ dagen hjĂŠlper en gruppe med at nĂ„ et fĂŠlles mĂ„l og assistere dem i at nĂ„ de Ăžnskede resultaterâââuden at tage standpunkt eller vĂŠre producerende, men ved at vĂŠre knivskarp pĂ„ rammerne. Se afsnittet om de fem kendetegn.
FÞlge op pÄ resultater (efter): Som facilitator har man ansvaret for at sikre accept og implementering af processens resultater og next step i det videre forlÞb. Det betyder, at du hjÊlper gruppen med at identificere og afslutte processens resultat og dokumentation. Den excellente facilitator har allerede i sit bevidste design i fÞr-processen gennemtÊnkt selve implementeringen af resultaterne og sikret, at gruppen ikke stÄr tilbage med et resultat, der ikke er opbakning til i organisationen eller urealistisk at gennemfÞre. Som eksempel kan nÊvnes et strategiseminar, hvor 450 medarbejdere og ledere arbejdede én dag med seks temaer omkring organisationens strategi. Lederne blev indkaldt den fÞlgende morgen til at beslutte, hvilke der kunne fÞres ud i livet med det samme, og hvilke der krÊvede mere tid. Dette blev samme formiddag kommunikeret til hele organisationen pÄ intranettet, via e-mail og pÄ monitorskÊrme rundt om i organisationen. PÄ den mÄde blev resultatet af dagen kommunikeret ud, mens det stadig var i frisk erindring hos deltagerne, og det signalerede en handlekraftig ledelse.
I en dygtig facilitators vĂŠrktĂžjsÂkasse vil du finde nogle af disse procesmetoder:
- KonfliktforstÄelse og -hÄndtering
- Nonverbal og verbal kommunikation, herunder stemme, mimik, positur, position i rummet, bevĂŠgelse og gestikulation
- Feedbackmetoder
- PrĂŠsentationsteknik, herunder visuelle virkemidler
- Beslutningsmetoder (enkeltmands- og flertalsbeslutninger)
- SpÞrgeteknik (spÞrgsmÄlstyper, teoretiske tilgange til spÞrgsmÄlsdesign)
- OrganisationsforstÄelse og forandringsmetoder
- Involveringsteknikker og procesmetoder
- ForstÄelse for prÊferencer og lÊringsstile
Designstjernen
En vigtig succesfaktor forud for alle processer, du skal facilitere, er forberedelse. Hertil fungerer designstjernen som et brugbart praktisk vÊrktÞj, hvor man fÄr tÊnkt de centrale faglige elementer igennem fÞr selve afholdelsen af mÞdet, workshoppen eller forlÞbet. Vi vil nu dobbeltklikke pÄ hver af dimensionerne i stjernen og udfolde de elementer, som ligger i midten samt hvert af hjÞrnerne i stjernen (se figur 2).
Alle design af processer starter med et seriĂžst kig pĂ„ opgaven, herunder det overordnede formĂ„lâââdet I skal stĂ„ med i hĂ„nden, nĂ„r dagen er slut (leverancen), og de succeskriterier, der knytter sig til opnĂ„elsen af formĂ„let. FĂžrst derefter foretages konkrete designvalg. At tĂŠnke det overordnede formĂ„l igennem samt hvilket formĂ„l, hvert enkelt delelement i processen har, er fĂžrste skridt for at kunne gennemfĂžre den gode proces.
Et eksempel pÄ formÄl for en proces er fx at Þge erfarings- og vidensudveksling om god sagsbehandlingspraksis pÄ tvÊrs af tre afdelinger.
Leverancer: Et visuelt overblik over afdelingernes sager, typer, ansvarlige, samt hvilke overlap der er mellem sager i de tre afdelinger. Et kodeks for god sagsbehandlingspraksis, der kan favne alle tre afdelingers sagstyper.
Succeskriterier: Deltagerne oplever at fĂ„ mindst tre nye idĂ©er/input til egen opgavelĂžsning, deltagerne oplever processen som meningsgivende, deltagerne har fĂ„et overblik over, hvem der sidder med hvilke sager, og ved, hvem de kan spĂžrge om hjĂŠlp til sager. Det er tydeligt for deltagerne, hvad der er god sagsbehandlingspraksis. Skal processen rĂŠkke yderligere ind i efter-fasen, kunne succeskriterier vĂŠre: Deltagerne oplever Ăžget videndeling og bruger hinanden mere pĂ„ tvĂŠrs af afdelingerneâââtre mĂ„neder efter processen.
Samtidig udlÞser formÄlet et Êrligt blik pÄ egen formÄen: Er jeg den rette til at lÞse denne opgave? Har jeg den rette profil eller de rette kompetencer til at styre denne proces i mÄl? Vil det i stedet vÊre mere konstruktivt, at jeg inddrager en af mine kolleger, der har stÄet med denne type udfordring fÞr og har et stÞrre kendskab til deltagernes udfordringer?
FormÄlet er essentielt, hvad enten du skal designe en konference, holde et oplÊg eller drive et mÞde. Et tydeligt formÄl hjÊlper dig ikke alene i designfasen, men ogsÄ til at skabe mening for deltagerne pÄ dagen. Hvis ikke formÄlet er klart defineret og accepteret af alle involverede, kan processen hurtigt drives ud pÄ et sidespor, blive uproduktiv og ikke skabe basis for at trÊffe de rette beslutninger. Vores erfaring er, at der ofte bruges alt for lidt tid i denne fase, hvilket resulterer i uklare leverancer, der ikke implementeres eller kan laves mÄlbar opfÞlgning pÄ.
Â
Â
RefleksionsspÞrgsmÄl til facilitatoren
- FormÄl: Hvorfor afholdes denne session? Hvilken mening, vÊrdi og vision er bÊrende? Hvad er de(t) uofficielle formÄl?
- MĂ„l og forventningsafklaring: Hvad er de primĂŠre mĂ„lsĂŠtÂninger?
- Leverancer: Hvad skal vÊre produceret, nÄr sessionen er fÊrdig?
- Succeskriterier: Hvordan kan vi mÄle, om formÄlet er nÄet?
UdvĂŠlgelse af deltagere: Denne del af designstjernen handler om at sikre, at de ârigtigeâ mennesker deltager for at sikre stĂžrst muligt videngrundlag, beslutningskompetence og kvalitet pĂ„ netop det omrĂ„de, som processen omhandler (jf. du er ekspert pĂ„ processen, deltagerne pĂ„ indholdet). Hvis de rette mennesker ikke er til stede til at kunne trĂŠffe en beslutning eller kvalificere inputtene, er der en stor risiko for, at processen er spildt, da der ikke er skabt det fornĂždne ejerskab til videre implementering eller den fornĂždne organisatoriske opbakning. For at blive skarp pĂ„, hvilke mennesker der skal engageres i en gruppeproces, er der tre spĂžrgsmĂ„l, som en facilitator mĂ„ have svaret pĂ„:
- Hvem er deltagerne, og hvem vil beslutningen have indflydelse pÄ?
TĂŠnk ogsĂ„ over: Antal deltagere, deres gennemÂsnitsalder og kĂžn. Hvilken blanding af fagligheder er til stede, niveauer, hierarki og deltagernes prĂŠferencer. - Hvilket niveau af involvering skal deltagerne have i processen?
Dette spÞrgsmÄl hjÊlper dig til at differentiere niveauerne for involvering. Der kan vÊre processer, hvor deltagere primÊrt skal give input, eller hvor deres tilstedevÊrelse er kritisk i forhold til at trÊffe beslutninger. Hvis centrale nÞglepersoner, der har den rette beslutningskompetence, har meldt afbud, sÄ tÊnk over, om der skal sendes en substitut, der kan reprÊsentere vedkommende, eller om det er nÞdvendigt at udsÊtte mÞdet. - Hvilke organisatoriske vÊrdier er centrale?
Dette vil hjÊlpe dig til at tÊnke over, hvilke traditioner og vÊrdier der er i organisationen, som er centrale at tÊnke ind i designet i forhold til de mennesker, der pÄvirkes af designet.
 - Hvem er deltagerne? NÄr deltagerne er identificeret og udvalgt, er det vigtigt at vide sÄ meget som muligt om deltagerne i processen for at kunne skabe den rette stemning, interaktion og iscenesÊttelse i forhold til mÄlgruppen.
Vi lÊrer pÄ forskellig vis, og det er meget forskelligt fra person til person, hvad der stimulerer vores kreativitet, engagement, effektivitet og lyst til at bidrage til processen4.
Eksempelvis vil nogle personer have en prĂŠference for at tĂŠnke rationelt, trĂŠffe beslutninger pĂ„ baggrund af fakta, konkret data og valid information. Den rationelle prĂŠference vil have en tendens til at stille spĂžrgsmĂ„let âhvadâ. Hvad er Ă„rsagen til, at vi mĂždes i dag? Hvad er formĂ„let med workshoppen? Hvad gavner det mig eller organisationen? Hvad bidrager det til pĂ„ bundlinjen?
Andre personer vil have en mere praktisk prĂŠference, der har fokus pĂ„ systemet, organisering, pĂ„lidelige metoder og den praktiske implementering. De vil ofte stille spĂžrgsmĂ„let âhvordanâ. Hvordan skal planen se ud? Hvordan kan man praktisk gennemfĂžre det? Hvordan skal vi lĂžse udfordringen?
Andre personer vil have en relationel prĂŠference, der har fokus pĂ„ fĂžlelser, stemning og de mellemmenneskelige relationer. Disse personer vil ofte stille spĂžrgsmĂ„let âhvemâ. Hvem vil blive pĂ„virket af beslutningen? Hvem vil blive involveret i processen? Hvem skal vĂŠre en del af mit team?
Og endelig kan man mĂžde personer med en mere eksperimenterende prĂŠference. Den eksperimenterende prĂŠference er kendetegnet ved at vĂŠre optaget af helheden, visioner og idĂ©er. De vil ofte stille spĂžrgsmĂ„let âhvorforâ. Hvorfor gĂžr vi dette pĂ„ denne her mĂ„de, eller rettere hvorfor gĂžr vi det ikke pĂ„ denne her mĂ„de?
Hver af de fire prÊsenterede prÊferencer inviterer til forskellige mÄder at facilitere pÄ i forhold til at skabe motivation og begejstring hos den enkelte deltager. Pointen er at forberede sit procesdesign, sÄ processen taler til alle fire prÊferencer (se figur 3).
Husk! Der skal vĂŠre plads til forskellige prĂŠferencer og lĂŠringsstile, der skal indtĂŠnkes i det design, der laves. For det meste vil flere af prĂŠferencerne vĂŠre til stede i dine sessioner.
For at fÄ den bedste effekt er det hermed centralt at fÄ styr pÄ, hvem der deltager, inden designet afgÞres.
Â
Â
RefleksionsspÞrgsmÄl til facilitatoren
- Hvilke deltagere er vigtige at fÄ med?
- Er det de rigtige deltagere, som er samlet?
- Hvordan er gruppens sammensĂŠtning (fagligheder, prĂŠferencer, lĂŠringsstile, traditioner mm.)?
- Hvordan er organisationens kultur og stil?
- Hvilke gruppemĂŠssige relationer kan forventes?
Formdimensionen handler om, hvilke metoder du vil anvende i din proces for at nÄ mÄlet og for at skabe involvering og mening for deltagerne. Batteriet af metoder er stort og spÊnder fra individuel refleksion til konceptualiserede metoder, fx 4D fra Appreciative Inquiry og Harrison Owens Open Space Technology, samt en rÊkke idéudviklingsmetoder, fx omvendt brainstorm, ordassociationer og sorteringsmetoder (se bilag 4). Vi kan lide dem, fordi de alle har et overordnet rammevÊrk, som man kan bruge mere eller mindre stringent og tilpasse til den givne proces. Som facilitator er det allerede i udarbejdelsen af din drejebog, at du gÞr dig klart, hvilke metoder du vil anvende undervejs i processen.
VÊlg de metoder, der hjÊlper gruppens resultat pÄ vej: Det vÊsentlige er, at du vÊlger de metoder, der understÞtter formÄlet og mÄlet og som hjÊlper gruppen i processen. Derfor er det vÊsentligt at have forskellige metoder, du kan anvende undervejs i processen, der skaber tilpas variation, sÄ deltagerne holdes engageret hele vejen igennem. Du kan hente inspiration fra ovenstÄende figur med forskellige involveringsteknikker (se figur 4)5.
Â
Â
RefleksionsspÞrgsmÄl til facilitatoren
- Hvilken metode vil hjÊlpe gruppen bedst muligt til at nÄ resultatet?
- Hvordan vil du arbejde med at skabe tryghed, energi og stemning i din proces?
- Hvordan vil du sikre den rette mĂŠngde variation i lĂžbet af dagen?
- Hvordan vil du sikre, at du har den rette tid, sÄ vi nÄr de rette leverancer og opfylder formÄlet?
Skab de bedste fysiske rammer for involvering og skabelse af resultater: MiljÞdimensionen handler om de rammer, dit mÞde eller din workshop skal foregÄ i, samt hvilken stemning du Þnsker at skabe. Det mest optimale er selvfÞlgelig, at du som facilitator har indflydelse pÄ, hvor arrangementet skal afholdes. Skal det vÊre i et internt mÞdelokale, pÄ et traditionelt kursussted, i en rÄ silo, en tidligere flyhangar, en koncertsal eller mÄske udenfor? Det vÊsentlige er, at du vÊlger dit sted med omhu, og efter om det understÞtter formÄlet med workshoppen.
Nogle gange kan denne dimension af stjernen vĂŠre âlĂ„stâ, dvs. at det af den ene eller anden gode grund er besluttet, at din workshop skal afholdes i et (trist) mĂždelokale over for kantinen. Nogle organisationer har sĂŠrlige prisaftaler med bestemte (mere eller mindre inspirerende) kursussteder, der afgĂžr rammerne. Fortvivl dog ikke, for selvom din stjerne er lĂ„st i denne dimension, er der rigtig meget, du kan gĂžre for at fĂ„ rummet iscenesat, sĂ„ det understĂžtter workshoppens formĂ„l.
Ordet iscenesÊttelse har vi lÄnt fra teaterverdenen, hvor det at skabe den rigtige scenografi til et teaterstykke er et hÄndvÊrk og en profession i sig selv. Pointen er, at ligegyldigt om vi vil eller ikke vil iscenesÊtte, sÄ kan vi ikke lade vÊre med at gÞre det. Det vi gÞr eller ikke gÞr i et lokale betyder noget for deltagernes oplevelse af mÞdet. Forestil dig fx et teaterstykke pÄ en barscene (uden scenografi). Det vil ogsÄ have en virkning og vÊre iscenesat og signalere noget. PÄ samme mÄde kan et upersonligt mÞdelokale signalere, at denne proces/mÞde blot er et af de sÊdvanlige mÞder i rÊkken.
KlÊd lokalet pÄ, sÄ det passer til din proces: Hvis dit formÄl med mÞdet fx er et arbejdsmÞde, hvor der skal produceres nogle sÊrlige leverancer pÄ kort tid, kan du iscenesÊtte dit mÞdelokale efter det. Du kan lave det til et stÄende mÞde uden det klassiske mÞdebord6, du kan servere energibarer, vand og spille noget tempofyldt musik, nÄr deltagerne ankommer, samt sÞrge for, at alt arbejdsgrejet til mÞdet ligger klar (tusser, papkort, brown paper, konsulentsnot, flipoverpapir mm.). Hvis dit mÞde derimod har til sigte at indsamle erfaringer, evaluere og lÊre fra eksempelvis et projekt, kan du dÊmpe belysningen ved at hÊnge noget over det skarpe loftslys, invitere ind i et rum med behagelige mÞbler, dÊmpet musik, der signalerer, at her er der fokus pÄ refleksion og lÊring.
Alle typer af mĂžder kan (og bĂžr) iscenesĂŠttes af facilitatorenâââogsĂ„ de ugentlige afdelingsmĂžder, der ofte kan have en (kedelig) statuskarakter. Et simpelt virkemiddel til at gĂžre et mĂžde mere motiverende kan fx vĂŠre:
- At folk fĂžler sig generelt velkommen (bliver budt velkommen, der er sĂžrget for mad/drikke),
- At formÄl og dagsorden for mÞdet er synligt,
- At mĂždet startes positivt op ved, at deltagerne fx fortĂŠller i et minut om en opgave, der er lykkedes, og
- At deltagerne kan prioritere de vigtigste punkter i dagsordenen.
Dette vil gÞre en forskel og mÄske vÊre den lille forstyrrelse, der hjÊlper gruppen pÄ vej til et godt resultat. Pointen er, at iscenesÊttelse betaler sig, og at det er de billige point, du kan score her!
Et meget vÊsentligt element, nÄr man designer sit miljÞ, er altid at tjekke op pÄ lokalet. Har du aldrig vÊret i lokalet fÞr, sÄ tag ud og se det inden! StÄr du fx og skal facilitere en proces med 40 deltagere, der undervejs i processen skal arbejde pÄ brown paper i smÄgrupper i lokalet, bliver du nÞdt til med egne Þjne at se lokalet og undersÞge, om det rent faktisk kan lade sig gÞre i praksis, dvs. er vÊgfladerne store nok, og kan stole og borde hurtigt og nemt flyttes vÊk, sÄ der er plads til grupperne. Du skal ogsÄ sikre dig, at lokalet er tilgÊngeligt mindst en time fÞr, din proces starter, sÄ du kan iscenesÊtte det efter dit formÄl og vÊre klar til at tage imod deltagerne. IscenesÊttelsen af lokalet kan godt tage tid, hvis du bÄde skal rykke rundt pÄ borde og stole, skrive velkomstflipovers, lÊgge materiale ud til deltagerne og tjekke av-udstyret. Husk, at visuelle elementer i et lokale kan vÊre med til at give liv til et ellers trist rum, og at dit lokale gerne mÄ forstyrre og skabe nysgerrighed.
Et sidste element i miljÞdimensionen handler om de virkemidler, du vil anvende i din proces/pÄ dit mÞde. Skal der vÊre noget fysisk til hver deltager og i sÄ fald hvad? Fx smÄ notesbÞger, Þvelsesbeskrivelser som handouts, de kan klistre i deres notesbog, printede templates, de kan arbejde med i grupper, eller plakater, der kan hÊnge pÄ vÊggen med vÊrktÞjer, du gennemgÄr. At gennemtÊnke de virkemidler, du vil anvende i din proces, er helt centralt for iscenesÊttelsen af lokalet og for den stemning, du gerne vil skabe for din proces.
Â
Â
RefleksionsspÞrgsmÄl til facilitatoren
- Hvordan vil du skabe de bedste fysiske rammer for involvering og skabelse af resultater?
- Hvordan vil du skabe de bedste mentale rammer for deltagerne, sÄ de har lyst og engagementet til at bidrage til resultatet?
- Hvilke virkemidler vil du anvende til at understÞtte processens formÄl?
Brug tid pĂ„ at forventningsafstemme roller: Ofte vil det vĂŠre oplagt, at det ikke kun er dig, der er âpĂ„ scenenâ. Der kan vĂŠre processer, hvor det, at direktĂžren eller afdelingslederen indleder, vil vĂŠre oplagt for at skabe vigtighed omkring mĂždet eller processen. Det kan ogsĂ„ vĂŠre eksterne talere, der er inviteret til at inspirere deltagerne eller give deres bud pĂ„ de nyeste trends eller viden pĂ„ omrĂ„det. Vores oplevelse er, at det kan vĂŠre vanskeligt at hĂ„ndtere ledere. Anbefalingen pĂ„ forhĂ„nd er tydeligt at forventningsafstemme formĂ„let med lederens rolle samt det, han/hun skal sige, og hvad der vil vĂŠre hensigtsmĂŠssigt at sige i forhold til den Ăžvrige proces. Nogle ledere vil af gode grunde gerne fortĂŠlle om alle de Ăžvrige tiltag, organisationen ogsĂ„ er i gang med, nu hvor alle medarbejderne alligevel er samletâââog det kan blive for langt eller resultere i, at den stemning, du havde skabt gennem din iscenesĂŠttelse af lokalet og din introduktion, nu er en anden, da det igen bliver din tur til at vĂŠre pĂ„. En helt konkret og samtidig kreativ metode til at begrĂŠnse lederes oplĂŠg (og taletid) er metoden Pecha Kucha7. Her er begrĂŠnsningen 20 billeder, der hver vises i 20 sekunder. Det giver en maksimal samlet taletid pĂ„ 7 minutter.
Har du en ekstern oplÊgsholder, er det ogsÄ vigtigt at have talt med vedkommende om, hvad han/hun skal prÊsentere, hvor langt det skal vÊre, hvilken proces der skal vÊre undervejs og efterfÞlgende, og om du skal styre en evt. spÞrgsmÄlsrunde, eller vedkommende selv gÞr det. Dette krÊver, at der bruges en del tid pÄ forventningsafstemning forud for processen, men denne tid er ofte givet godt ud i forhold til at holde det rette tempo undervejs i processen.
Medfacilitatorer: MĂ„ske drager du ikke altid alene ud i marken, men sammen med en kollega eller en af âkundensâ medarbejdere, som du skal facilitere processen sammen med. Her er det ogsĂ„ vĂŠsentligt, at I forventningsafstemmer jeres roller med hinanden, og hvordan I hver isĂŠr kan lide at arbejde, nĂ„r I faciliterer. Hvad har du det godt med, nĂ„r du er pĂ„? Skal det vĂŠre ok at komme med indskydelser, nĂ„r den anden er pĂ„? Er der en af jer, der skal vĂŠre den primĂŠre facilitator? Og hvordan hjĂŠlper I hinanden med at fremstĂ„ bedst muligt?
Ved stĂžrre processer med deltagere over 30 personer vil det ofte vĂŠre nĂždvendigt at have en rĂŠkke medfacilitatorer til at hjĂŠlpe med, at processerne rundt om i lokalet kĂžrer, som de skal, og at mĂ„let nĂ„s. Her kan man anvende medfacilitatorer, eller det man kan kalde âbordformĂŠndâ, som man pĂ„ forhĂ„nd har trĂŠnet i at kĂžre de mindre processer.
Som ekstern konsulent (og i visse tilfĂŠlde ogsĂ„ som intern konsulent) kan man blive inviteret til at facilitere en proces, der er en del af et projektforlĂžb, og resultatet af workshoppen skal derfor anvendes som input og grundlag for det videre arbejde i projektet. Det kan fx vĂŠre facilitering af en vĂŠrdi-workshop, hvor organisationen skal finde frem til de vĂŠrdier, der kendetegner det, de gĂžr. Her vil der typisk vĂŠre en projektgruppe, der efterfĂžlgende skal arbejde videre med resultaterneâââmed eller uden din hjĂŠlp. Det er vigtigt at vĂŠre i dialog med denne gruppe inden selve workshoppen og afstemme forventninger til, hvem der har hvilke roller pĂ„ dagen (inklusive din egen rolle pĂ„ dagen), samt hvordan resultaterne skal anvendes efterfĂžlgende.
NÄr du har gennemtÊnkt alle fem elementer i stjernen, er det tid til HLS-testen: HÊnger lortet sammen. Det er et sidste kvalitetseftersyn pÄ, om formÄl, leverancer og succeskriterier kan opnÄs gennem de mennesker, der deltager i det valgte miljÞ med den valgte form og metode, og med de roller, I har bestemt.
Â
Â
RefleksionsspÞrgsmÄl til facilitatoren
- Hvordan vil du hÄndtere de mennesker, der har en vigtig rolle i din proces?
- Den eksterne oplÊgsholder, chefen, medfacilitatorer eller interessenter Hvilken viden kan du trÊkke pÄ?
- Er der brug for, at jeg agerer i flere roller end facilitator pÄ dagen (rÄdgiver, trÊner)?
- Er jeg den rette til at vÊre facilitator pÄ dagen/passer min stil i forhold til organisationens stil?
- Er der den rette faglighed til stede pÄ dagen? Og har jeg nok indsigt til at bringe den i spil?
Fra designÂstjernen til drejebog
NĂ„r du har vĂŠret gennem alle elementerne i designstjernen, vil det vĂŠre tid til at kaste sig over, hvad der skal ske pĂ„ et mere detaljeret plan i processen. Et typisk skridt fra designstjernen mod den detaljerede drejebog vil vĂŠre at lave en grov skitse til et program for at fĂ„ et indtryk af den samlede dag pĂ„ baggrund af designtankerne. Efter at have skabt idĂ©en om, hvordan dagen tager sig ud, og hvor lang tid der er til rĂ„dighed, vil nĂŠste skridt vĂŠre at designe de enkelte sessioner i programmet pĂ„ et mere detaljeret niveauâââen drejebog.
FormÄlet med at lave en drejebog er sÄledes, at du fÄr gennemtÊnkt, hvordan du nÄr formÄlet, fordelingen af roller og ansvar, hvordan du vil lede processen samt lÊngden og mÊngden af pauser, stemningen og de materialer, du Þnsker at anvende, samt tid. Med drejebogen fÄr du sÄledes tÊnkt hele vejen rundt om din proces og fÄr en ruteplan for din facilitering med eksakte tider og processernes forlÞb. SÄfremt drejebogen er udfÞrlig nok, vil det ogsÄ vÊre muligt for dine eventuelle medfacilitatorer at fÄ indblik i din drejebog eller overtage forlÞbet. Har du en medfacilitator pÄ dit forlÞb, arbejder vi altid med en fÊlles drejebog, der optimalt set udarbejdes i fÊllesskab, sÄ alle Þvelser og formÄl debatteres, og begge facilitatorer kender hele drejebogen og ikke kun deres egen del. PÄ den mÄde kan I bedst muligt hjÊlpe hinanden og deltagerne i deres lÊring. En fÊlles drejebog giver endvidere et godt grundlag for efterfÞlgende at give feedback til sin medfacilitator samt udvikle og forbedre jeres fÊlles praksis til nÊste gang, I stÄr pÄ gulvet sammen. Denne feedback og lÊring omkring det enkelte punkt (tid, hvad virkede etc.) bliver endnu mere vigtig, hvis man skal lave den samme workshop flere gange.
At udarbejde drejebogen kan vÊre en tidskrÊvende proces, men rigtig godt givet ud, for nÄr du stÄr pÄ gulvet, har du gennemtÊnkt formÄl, mening og processerne og vil derfor ogsÄ lettere kunne improvisere og vide, hvornÄr din tidsplan kan skride, hvis du bytter rundt pÄ programpunkterne eller Êndrer pÄ lÊngden af plenumdiskussionen.
Som det fremgÄr af figur 6 indeholder drejebogen ogsÄ beskrivelser af fÞr-, under- og efter-aktiviteter.
Vi har nu gennemgÄet facilitatorens vÊrktÞjskasse, nÄr man skal planlÊgge og designe sin proces. Designstjernen og drejebogen hÞrer til de fÞr-aktiviteter, en facilitator altid skal anvende i sin planlÊgning, hvis man vil sikre sig succesfulde resultater med sin proces. Ud over at drejebogen udarbejdes fÞr selve processen, er drejebogen ogsÄ et vigtigt styringsredskab pÄ selve dagen. Men succesfulde resultater opnÄs ikke kun med god planlÊgning. Som facilitator er man ogsÄ nÞdt til at mestre at kunne styre processen og navigere i nuet, nÄr processen sÊttes i gang, hvilket drejebogen sikrer.
Tjekliste
Gennem din indledning skal du:
- Informere deltagerne omkring sessionens formĂ„l og produktâââhvad skal der ske pĂ„ mĂždet eller dagen, og hvordan ser ruteplanen ud for dagen?
- Begejstre deltagerne omkring deres fordel i at deltage i sessionenâââhvad er det overordnede formĂ„l, der skal opnĂ„s, og hvordan pĂ„virker det dem?
- Empower deltagerne ved at gĂžre det klart, at deres tilstedevĂŠrelse er vigtig for at skabe det rigtige resultat. Hvorfor er netop de blevet valgt, og hvilken rolle skal de spille i processen? Hvem kan, og hvordan trĂŠffer vi beslutninger?
- Involvere deltagerne ved at informere dem om deres personlige formĂ„l ved at vĂŠre til stedeâââgiv dem ordet sĂ„ tidligt som muligt. Bed fx deltagerne enkeltvis eller i smĂ„ grupper om at fortĂŠlle om deres forventning til sessionen, hvad de ser som deres personlige lĂŠringsmĂ„l eller formĂ„l med at vĂŠre til stede.
Facilitatorens adfĂŠrd
Som facilitator fungerer du som katalysator for grupper (af variable stĂžrrelser), dvs. du hjĂŠlper en gruppe til at nĂ„ et mĂ„l. Ud over planlĂŠgningsvĂŠrktĂžjerneâââdesignstjernen og drejebogenâââer der en rĂŠkke kendetegn, du skal beherske, nĂ„r du stĂ„r pĂ„ gulvet. Vi har defineret fem kompetencer, vi mener, du skal kunne mestre for at vĂŠre en excellent facilitator (se figur 6). I det fĂžlgende vil vi folde hver enkelt af kendetegnene ud og give nogle praktiske fif til at gĂžre det selv.
1. Skab mening
At skabe mening betyder at vĂŠre knivskarp pĂ„ formĂ„let med processen og at kunne kommunikere det til deltagerne, sĂ„ de tydeligt forstĂ„r meningen og relevansen med, hvorfor netop de er inviteret, dvs. du skal sĂŠtte dig i deltagernes sted og pĂ„ forhĂ„nd have tĂŠnkt grundigt over âWhatâs in it for themâ, hvorfor er netop de inviteret i dag, samt hvordan er denne proces relevant for deltagerne? Se facilitatorens tjekliste til at skabe tidlig mening med processen for deltagerne (se det gule felt ovenfor).
Det er ikke kun vigtigt at skabe mening for deltagerne i starten af seancen, men lÞbende vÊre opmÊrksom pÄ at skabe en relevant kobling mellem den nuvÊrende proces og det overordnede formÄl med seancen, sÄ deltagerne bliver fÞrt ved hÄnden hele vejen gennem de forskellige delprocesser og tydeligt kan se relevansen. Samtidig er det vÊsentligt som facilitator at skabe mening mellem deltagernes indbyrdes forskellige synspunkter/holdninger, sÄ deltagerne lÞbende fÄr nye erkendelser i forhold til hinanden og indholdet, som de arbejder med. Du kan fx spÞrge: Hvordan kobler det, du nÊvner om konsulentrollen, sig til den snak, vi havde om rollen tidligere i dag?
2. Styr processen
NĂ„r du stĂ„r pĂ„ dagen er det at styre processen i mĂ„l dit ansvar. Du er dirigenten, der sĂŠtter tempoet og hjĂŠlper deltagerne med at holde takten, mens de frembringer musikken. Ănsker du, at deltagerne fĂ„r ejerskab til processen og resultatet, mĂ„ du opgive at kontrollere indholdet i processen. NedenstĂ„ende figur illustrerer, hvordan klassisk facilitering skaber hĂžj grad af empowerment (ejerskab) i forhold til lĂžsningen, mens det at komme med ekspertrĂ„d og give svar Ăžger kontrollen over indholdet, men det styrker ikke ejerskabet blandt deltagerne. Det er vĂŠsentligt, at du gĂžr dig dette bevidst og lader deltagerne eje indholdetâââprocessen ejer du (se figur 7).
Som facilitator er det samtidig dit ansvar at hjÊlpe gruppen gennem de forskellige delprocesser, sÄ det er de rigtige beslutninger, der trÊffes, og alle samtidig har ejerskab til de trufne beslutninger. Til dette formÄl har vi udarbejdet en rÊkke gode rÄd, facilitatoren med fordel kan tÊnke over i forhold til sin rolle pÄ dagen.
- VĂŠr inkluderendeâââgiv alle lejlighed til at komme til orde eller eksplicitĂ©r, hvorfor de ikke kan
- Stil kun ét spÞrgsmÄl ad gangen
- Stil Äbne spÞrgsmÄl. De starter med hv-, og man kan ikke svare med ja/nej
- Stil spÞrgsmÄl, der ikke er et rigtigt svar pÄ
- Stil fokuserede spÞrgsmÄl, der leder debatten i retning af mÄlet
- Pas pĂ„ din neutralitetâââhold skarpt Ăžje med din egen fortolkning og fĂžlelsesladede ord
- Giv deltagerne tid til at reflektere og svare
- VĂŠr et skridt foran i processenâââhvad skal der ske om lidt
- SĂŠt kursen med lĂžbende tjekpoints ved efter hver pause at gĂžre fĂžlgende:
- GennemgÄ hurtigt, hvad der indtil nu er blevet gjort
- Beskriv kort, hvad gruppen nu skal i gang med at gĂžre
- Beskriv, hvordan den forestÄende proces passer ind i det overordnede formÄl med sessionen
3. Tag ansvar for energien
Energien i processen er altid dit ansvar. Du skal styre processen bevidst og samtidig vÊre bevidst pÄ et metaplan om, hvordan stemningen og energien blandt deltagerne er, samt vÊre bevidst om eventuel modstand, du mÞder. Det handler derfor om at sikre, at deltagerne er med i processen, og du skal derfor arbejde med stemningen og tÊnke over, hvordan den kan understÞtte dit formÄl samt sÊtte det tempo, der gavner processen og resultatet mest muligt. Eksempelvis hvornÄr vil vi gerne signalere handlekraft, skabe glÊde eller tid til refleksion og bundfÊldelse af det nye.
Dette handler ikke kun om iscenesĂŠttelse af workshoppen, men ogsĂ„ om at tĂŠnke og revidere drejebogen ift. stemningen blandt deltagerne og lave smĂ„ forstyrrelser, som pĂ„virker den Ăžnskede stemning. Det betyder ikke, at du skal kĂžre en super tempofyldt proces fra start til slutâââdu skal blot vĂŠre opmĂŠrksom pĂ„, hvornĂ„r det vil gavne at skrue op eller ned for tempoet. Er der perioder, hvor deltagerne bliver trĂŠtte, mĂ„ du reagere. Klassiske tidspunkter med dalende energi er kl. 10.30, 13.30 og 15.30, sĂ„ vĂŠr ekstra opmĂŠrksom her.
Er I flere facilitatorer, kan I hjÊlpe hinanden med at opfange stemningen og energien i lokalet. Du skal ALTID reagere pÄ deltagere, der pÄ den ene eller anden mÄde forstyrrer processens energi, fx taler for meget, er helt tavse, gaber konstant, tjekker e-mails, udfordrer din facilitering direkte eller lignende. Det er nemlig tegn pÄ, at du skal gÞre noget anderledes. Dette kalder vi for hÄndtering af deltagerne.
Du kan fx gĂžre et af fĂžlgende for at forebygge:
- Lav en teambuilding-Ăžvelse, der knytter sig til temaet for dagen,
- IgangsĂŠt en energizer,
- Hold en ekstra pause eller
- Lad deltagerne flytte sig andre steder hen i lokalet. Fysiske forandringer skaber ogsÄ mentale forandringer:
- Lav smÄ breakout-sessioner eller
- Lav en walk and talk-Ăžvelse.
Flere metoder til hÄndtering af deltagere, og hvordan du gÞr dette, finder du i figur 8 og den gule boks herunder. Det altafgÞrende er dog, at du ikke lader forstyrrelserne fylde for meget, men reagerer og handler, sÄ der bliver skabt en god videre energi for processen.
Â
Â
VĂŠrd at tĂŠnke overâŠ
- Dysfunktionel adfĂŠrd er enhver form for aktivitet hos en deltager, som bevidst eller ubevidst er en erstatning for et udtryk af utilfredshed med processens indhold eller faciliteringsprocessen
- Dysfunktion er ofte et symptom og ikke nÞdvendigvis det egentlige problem. Anerkend, at den dysfunktionelle adfÊrd er et symptom, der camouflerer det egentlige problem (den egentlige Ärsag), som typisk er et problem, som vedrÞrer de oplysninger, der fremkommer pÄ mÞdet (indholdet), eller den mÄde, hvorpÄ mÞdet ledes (processen)
- Hvad gĂžr duâŠ
- Forebyg
TĂŠnk i undergrupper, gruppens spilleregler, sĂŠrlig interaktion med bestemte deltagereâââjo tidligere de identificeres, jo bedreâââhav alle antenner udeâââvĂŠr opmĂŠrksom pĂ„ reaktioner og hold uformelle pauser undervejs - Radarspot
Lav bevidst dysfunktionstjek, sÊt dit mentale Þje pÄ alle deltagerne en for en og se efter alt det nonverbale, som du ikke har opdaget - Aktion
HĂ„ndtĂ©r pĂ„ enmandshĂ„nd eller pĂ„ generelt niveau, sympatisĂ©r med symptomet, adressĂ©r Ă„rsagenâââikke aktiviteten, stil spĂžrgsmĂ„l og bliv enige om en lĂžsningâââinvolvĂ©r
- Forebyg
Tips og tricks til at skabe energi
Skab tryghed, energi og stemning i din proces
Undervejs i din proces har du brug for en rĂŠkke metoder til at skabe tryghed, energi og stemning. Disse metoder kalder vi for energizers, openers og closers.
En energizer er en metode, du i lĂžbet af dagen anvender for at skabe en sĂŠrlig (nogen gange ny) energi eller stemning blandt deltagerne. En energizer behĂžver ikke altid at have en direkte og meget tydelig kobling til indholdet, men det er fint, hvis den har.
Openers bruger vi til at skabe tryghed i rummet for deltagerne fÞrst pÄ dagen. Det kan fx vÊre et lille kort interview af sidemanden om, hvad vedkommende arbejder med, og hvad vedkommende sÊrligt er optaget af i forhold til det emne, processen drejer sig om.
Closers bruger vi til at afslutte processen med, og de har ofte elementer af refleksion over processen, dens resultat samt egne erkendelser eller nĂŠste skridt i forhold til sig selv og det videre arbejde med dagens temaer. Din closer kan vĂŠre âstilleâ for at understrege refleksion eller mere tempofyldt med interaktion og evt. musik alt efter dit formĂ„l.
Â
Â
4. Stil spÞrgsmÄl
Facilitatoren skal have et arsenal af gode spÞrgsmÄl, der kan hjÊlpe processen pÄ vej, bÄde ÄbningsspÞrgsmÄl, procesgenererende spÞrgsmÄl og opfÞlgende spÞrgsmÄl. SpÞrgsmÄlene kan have karakter af direkte afklaring, ledende spÞrgsmÄl, indirekte afklaring, tilskyndende spÞrgsmÄl, reflekterende spÞrgsmÄl, pÄhÊngsspÞrgsmÄl, fortolkende spÞrgsmÄl og sÞsÊtning af en idé (se figur 10).
At stille gode procesgenererende spÞrgsmÄl er en disciplin i sig selv og kommer ikke uden en god portion trÊning. VÊr bevidst om at trÊne din spÞrgeteknik, sÄ du har mange forskellige spÞrgsmÄl, der passer til din personlige facilitatorstil og samtidig kan lede gruppen pÄ rette vej.
5. VĂŠr bevidst om magten
Det er centralt, at facilitatoren er bevidst om egen magt og position i processen og sĂŠrligt, nĂ„r man stĂ„r pĂ„ gulvet som facilitator. Derfor er det vĂŠsentligt at bestrĂŠbe sig pĂ„ at vĂŠre saglig og fair. Derudover er det ogsĂ„ helt centralt at vĂŠre bevidst om de magtpositioner, deltagerne bringer med ind i processen i forhold til enten at hĂ„ndtere de meget dominerende og magtfulde eller bruge de rette personer som meningsdannere. Ib Ravn formulerer det sĂ„ledes: âIntet rum er magtfrit, og som facilitator skal man vĂŠre sĂŠrligt opmĂŠrksom pĂ„, hvis interesser man fremmer gennem hvert lille faciliteringsgreb, man foretager sig, ens egne, kollegaernes, lederens, virksomhedernes, kundens etc.â (Ravn, 2011).
Facilitering rummer elementer af bevidst styring. Vi skal derfor tilbageholde egne interesser og holdninger til resultatet (medmindre man bliver spurgt direkte, fx hvad synes du om resultatet af vores proces?). Endvidere skal du vĂŠre bevidst om den magt, der ligger i at vĂŠre pennefĂžrerâââdet vi kalder âpower of the penâ. Det er jo dig, der afgĂžr, hvad der fx bliver skrevet pĂ„ flipoveren eller i referatet.
Derfor:
- Skriv fÞrst, hvad der bliver sagt, og diskutér indholdet bagefter, uanset om indholdet kan prÊciseres, gÞres skarpere eller er ukorrekt
- Skriv, hvad der konkret bliver sagt, ikke hvad du tror, der bliver sagt. Bliv pĂ„ din egen banehalvdel og lad vĂŠre med at fortolke pĂ„, hvad der bliver sagt. Dette vil signalere, at du ikke mener, at deltagerne kan formulere sig godt nok, ogâââvĂŠrre endnuâââat du mĂ„ske har misfortolket, hvad de mente. Er du i tvivl om meningen, sĂ„ bed deltageren om at uddybe
- Skriv sÄ lÊsevenligt som muligt
God forberedelse er afgĂžrende â resten mĂ„ man bare kaste sig ud i
Denne artikel har givet en rĂŠkke bud pĂ„, hvordan man i praksis skal forberede og hĂ„ndtere de forskellige typer af gruppeprocesser og -mĂžder, der bliver gennemfĂžrt i organisationer i dag. Alle, der har forsĂžgt sig med at lede gruppeÂprocesser, ved, at det er noget af en kunst at fĂ„ en gruppe til at blive dens bedste udgave af sig selv. Men nĂ„r det lykkedes, er det en fantastisk oplevelse, dels for gruppen og de resultater, der leveres, samt for den, der hjĂŠlper gruppen i denne proces.
Facilitering er et hÄndvÊrk, der skal lÊres, og det er ikke gjort med et enkelt forsÞg. At blive en dygtig facilitator krÊver trÊning og tÄlmodighed. Facilitering er ikke noget, man udelukkende kan lÊse sig til. Det bedste rÄd er at kaste sig ud i det, fÄ erfaringer med, hvad der virker og ikke virker og fÄ feedback pÄ sin rolle, stil og metoder.
God fornĂžjelse!
Fodnoter
1 En gruppeproces defineres ved et mĂžde mellem en gruppe mennesker med et arbejdsmĂŠssigt formĂ„l. Processens resultat eller slutleverance kan godt vĂŠre fastsat, fx: Vi skal stĂ„ med mindst fem idĂ©er til implementering af ny lĂžnmodel. Det konkrete indhold i leverancenâââaltsĂ„ selve de fem idĂ©er skabes i processen og i interaktionen mellem gruppens medlemmer.
2 Facilitering kan med fordel tĂŠnkes ind i en rĂŠkke hverdagsmĂžder, fx til det ugentlige afdelingsmĂžde, salgsmĂžder hos kunder, informationsmĂžder, udvalgsmĂžder, jobsamtaler, workshops (fra 300-500 personer), projektgruppemĂžder, styregruppemĂžder, konferencer, temadage og andre events. For flere forskellige mĂždetyper, der kan faciliteres, se bilag 3.
3 For yderligere information omkring trĂŠner- eller rĂ„dgiverrollen henvises til artiklerne âProjektlederen som forandringskonsulentâ af Henrik Horn Andersen samt âEffektfuld trĂŠningâ af Cecilie van Loon.
4 Der findes en lang rÊkke vÊrktÞjer og metoder til at afdÊkke og forstÄ deltagerne og organisationens tÊnke- og handlemÄder. Det kunne fx vÊre Whole Brain, DISC, FIRO-BŸ, MBTIŸ, Dunn & Dunn, Insight eller Belbin.
5 For yderligere uddybning af involveringsteknikkerne henvises til bilag 2.
6 ForsÞg med stÄende mÞder viser imidlertid, at mÞderne bliver kortere, men at kvaliteten af beslutningen ikke forbedres ved at stÄ frem for at sidde (Ravn, 2011).
7 Pecha Kucha (ăăăŁăŻă㣠âpe-tja âku-tja). Pecha Kucha gĂ„r kort fortalt ud pĂ„, at man viser 20 elementer (fx billeder), hvor man bruger prĂŠcis 20 sekunder pĂ„ at beskrive hvert element. I alt en prĂŠsentationstid pĂ„ 6 minutter og 40 sekunder pr. person. Navnet Pecha Kucha stammer fra den japanske term for lyden af konversation (smĂ„snak eller âchit-chatâ).
Se mere pÄ www.pechakucha.org og www.pechakucha.dk.
Hent mere inspiration her
Andersen, Henrik Horn (2009): Artikel: Projektlederen som forandringsagent
Andersen, Henrik Horn (2012): Artikel: Konsulentrollen
Dahl, Kristian og Juhl, Andreas Granhof (2010): Den professionelle proceskonsulent, Hans Reitzels Forlag
Elvang, Zakia og Skalts, Nille NolsĂž (2008): IscenesĂŠttelseâââprojektlederens nye hĂ„ndvĂŠrk, BĂžrsen Forum
Hunter, Dale (2007): The Art of Facilitation, Random House New Zealand
Justice, Tom og Jamieson, David (2006): The Facilitatorâs Fieldbook, AMACOM
Loon, Cecilie van (2011): Artikel: Effektfuld trĂŠning - Praktiske metoder til design og gennemfĂžrelse af trĂŠningsforlĂžb
Ravn, Ib (2007): MĂžder og konferencer: Definitioner og almindelige typer, Learning Lab
Ravn, Ib og Elsborg, Steen (2007): Creating learning at conferences through participant involvement, Learning Lab Denmark
Ravn, Ib (2011): Facilitering: Ledelse af mĂžder der skaber vĂŠrdi og mening, Hans Reitzels Forlag
Schein, Edgar H. (1999): Process Consultation Revisited, Prentice Hall
Sims, Nikki Highmore (2006): How to Run a Great Workshop, Financial Times Management
Wilkinson, Michael (2004): The Secrets of Facilitation: The S.M.A.R.T. Guide to Getting Results With Groups, Jossey-Bass
Wilkinson, Michael (2005): The Secrets to Masterful Meetings: Ignite a Meetings Revolution, Leadership
Strategies Publishing
Bilag
- Drejebogsskabelon
- Involveringsteknikker
- MĂždetyper
- Procesformer
Links til energizers, openers og closers
www.businessballs.com (vĂŠlg fx teambuilding/games)
www.skillsconverged.com/FreeTrai ningMaterials/tabid/258/Default.aspx