In der Change Communication geht es darum, die Organisation einzubinden, Engagement zu schaffen und Einblicke zu geben.
19 June 2018
Die Herausforderung ist oft die gleiche
Eine neue Strategie wurde auf der Grundlage einer umfassenden Analyse abgeschlossen und ein grĂŒndlicher Plan fĂŒr die Umsetzung der Strategie entwickelt. Es gibt eine klare Kommunikationsstrategie, Kernbotschaften und eine lange Liste von unterstĂŒtzenden Kommunikationselementen fĂŒr die verschiedenen Stakeholder-Segmente. Eine breite Palette von Workshops, Train-the-Trainer-Sitzungen, Town Hall Meetings, Intranet-Posts und Video-Interviews mit dem Management und den Change Agents stehen zur VerfĂŒgung. Alles lĂ€uft scheinbar nach dem Lehrbuch.
In den nÀchsten vier bis sechs Monaten wird die Strategie umgesetzt, und es sieht zunÀchst nach einer erfolgreichen Umsetzung aus. Jeder kennt die neue Strategie, und die meisten Unternehmen können die strategischen PrioritÀten im Schlaf auflisten.
Aber im Laufe der Monate ist die tatsĂ€chliche VerĂ€nderung kaum zu erkennen, und es wird deutlich, dass die Umsetzung nicht so erfolgreich ist, wie zunĂ€chst erwartet. Was ist also trotz der unerbittlichen Planung und Vorbereitung schief gelaufen? Warum fĂŒhrt die Umsetzung der neuen Strategie nicht zu den erwarteten VerĂ€nderungen? Warum zeigt sie sich nicht im Verhalten der Organisation und ihrer Mitarbeiter?
HĂ€ufig wird das Fehlen von VerĂ€nderungen durch VerĂ€nderungswiderstĂ€nde in der Organisation erklĂ€rt, und das könnte in vielen FĂ€llen die ErklĂ€rung sein. Aber es gibt auch noch eine andere plausible ErklĂ€rung, die beim Versuch, eine gekenterte Strategieumsetzung zu erkennen, ĂŒbersehen zu werden scheint.
Mehr ĂŒber Change Communication?0 3
Change Communication
Wenn Organisationen ĂŒber die Umsetzung sprechen, beziehen sie sich im Allgemeinen auf die allerletzte Phase eines Projek...Was wir von Skandinavien ĂŒber Agile Projektleitung lernen können
Eine neue und innovative Projektmethodik kann Ihre Projekte erfolgreicher machen.Es ist unbestreitbar, dass strategischer Wandel am hĂ€ufigsten das Engagement aller Beteiligten in der Organisation erfordert, aber irgendwie hat diese Ăberzeugung zu einem Fokus auf den Widerstand gegen VerĂ€nderungen gefĂŒhrt, der die Möglichkeit anderer Aspekte ĂŒberschattet, die vielleicht noch wichtiger sind, um eine erfolgreiche Strategieumsetzung zu erreichen.
Andere Aspekte um eine erfolgreiche Strategieumsetzung zu erreichen
"Eine studie zeigt, dass die chance, engagement zu schaffen, um bis zu 73 % steigt, wenn sich das management auf die stÀrken der mitarbeiter konzentriert, und dass sie potenziell das gesamte engagement und die produktivitÀt einer ganzen organisation stÀrken können."
Rath & Conchie, 2008
Engagement schaffen
Die Grundlage, um anderen zu helfen, unerwĂŒnschte Gewohnheiten zu Ă€ndern, ist ein Zustand des Engagements, auch bekannt als âTowardâ-Zustand. Der âTowardâ-Zustand schafft die Voraussetzungen fĂŒr die Reflexion ĂŒber das, was im Weg steht, fĂŒr neue Verbindungen und den Zugang zu neuen Problemlösungen. Es geht darum, die Menschen in der Organisation dazu zu bringen, die VerĂ€nderung tatsĂ€chlich zu wollen, und sie dazu zu bringen, darĂŒber nachzudenken, was sie Ă€ndern mĂŒssen, um dies zu unterstĂŒtzen.
Einblicke bieten
Den Menschen zu helfen, diese leisen Signale zu hören, die als âAha-Momenteâ bezeichnet werden, ist das HerzstĂŒck des persönlichen Lernens und der Innovation. Das ist etwas ganz anderes, als jemandem zu sagen, was er tun soll, oder ihm RatschlĂ€ge zu geben, die einen Bedrohungszustand hervorrufen und unnötigen Stress im Gehirn verursachen können.
Damit die Menschen die VerĂ€nderung wĂŒnschen, mĂŒssen sie sie spĂŒren. Etwas muss sich in ihrem Herzen und/oder Geist verĂ€ndern, um die Anstrengung, die nötig ist, um sich zu Ă€ndern, zu verstĂ€rken. Die Bereitstellung von Erkenntnissen, die neue Perspektiven eröffnen, kann genau das tun.
UnerwĂŒnschte Muster brechen
Einblicke sind nicht sehr nĂŒtzlich, wenn nicht gehandelt wird. Eine FĂŒhrungskraft hilft anderen, ihre Aufmerksamkeit auf neue Formen des Denkens und des Seins zu lenken, indem sie neue und rechtzeitige MaĂnahmen ergreift. UnerwĂŒnschte Verhaltensmuster zu brechen, erfordert jedoch keine groĂen SprĂŒnge. Kleine Schritte können ebenso leicht zu neuen Gewohnheiten fĂŒhren. Daher sollten die unerwĂŒnschten Muster in ĂŒberschaubare Schritte zerlegt werden, die leichter zu bewerkstelligen sind. Begleitet werden sollte dies von einer Fokussierung auf kleine, erfolgreiche Erfahrungen, um die Motivation zu steigern.
StÀrken bewerten und anpassen
Kontinuierliches Follow-up zur Identifizierung und Anerkennung der Erkenntnisse, die sich aus dem Ergreifen von MaĂnahmen ergeben, ist fĂŒr die Verfolgung des Fortschritts und die Sicherstellung der Selbstverantwortung unerlĂ€sslich. Neues Handeln, das der Erkenntnis folgt, bietet Gelegenheit zum Lernen, was zu mehr Reflexion und zusĂ€tzlichen Erkenntnissen fĂŒhrt.
Neues Verhalten etablieren
Neue Verhaltensweisen mĂŒssen gestĂ€rkt werden, damit nachhaltige VerĂ€nderungen stattfinden können. Die Beharrlichkeit der stĂ€ndigen und wiederholten Aufmerksamkeit auf die gewĂŒnschte VerĂ€nderung stĂ€rkt die feste Verankerung der neu geschaffenen Gewohnheiten. Der Prozess lohnt sich bei der Umsetzung einer neuen Strategie, denn die Alternative ist leider nicht vielversprechend.
Der Weg zum echten Wandel
Generell werden nur 33% der Change-bezogenen Strategieprojekte als erfolgreich umgesetzt angesehen. Und laut dem Project Management Institute ist schlechte Kommunikation der Hauptgrund, warum 56% der Projekte scheitern. Andere Untersuchungen zeigen, dass die LĂŒcke zwischen der Strategie sowie den Visionen des Managements und der RealitĂ€t der Organisation, die sich Ă€ndern wird, die Schwachstelle ist. Eine Umfrage ergab zum Beispiel, dass 55% der FĂŒhrungskrĂ€fte sagen, dass sich ihre Organisation nicht auf die Strategieumsetzung konzentriert, und 42% sagen, dass ihre Organisation die Strategie nicht versteht oder gar ablehnt.
Um also zu unserer Eröffnungsbotschaft zurĂŒckzukehren: Denken Sie darĂŒber nach, wie die Strategieumsetzung im Allgemeinen bei der nachhaltigen Implementierung steckenbleibt. Seit vielen Jahren haben wir uns nicht viel verĂ€ndert. Manchmal ist die Umsetzung einer Ănderung ehrgeiziger geplant und durchgefĂŒhrt worden als zu anderen Zeiten â aber passiert ist trotzdem nicht viel. Verlassen Sie sich nicht auf groĂe PowerPoint-PrĂ€sentationen, um die Strategie zu kommunizieren, ohne sich in die erwartete VerhaltensĂ€nderung einzumischen und darĂŒber nachzudenken. Ăberlegen Sie, ob die âneueâ VerĂ€nderung wirklich jedem klar ist. Wird sie von den Beteiligten verstanden? Vertrauen sie Ihnen? SpĂŒren sie es? Und wollen sie ihre Gewohnheiten Ă€ndern, um einen echten Wandel herbeizufĂŒhren?
Change Communication
Der entscheidende Faktor in Change Programmen
Mehr lesenKontaktÂ
Wenn wir dein Interesse geweckt haben oder du weitere Fragen hast, dann wenden dich einfach an einen unserer Experten fĂŒr Change Communication.