Eine Einladung zum Andersdenken
19 June 2018
Wenn Organisationen ĂŒber die Umsetzung sprechen, beziehen sie sich im Allgemeinen auf die allerletzte Phase eines Projekts. Die Phase, in der die Implementierung eine Ănderung bewirken soll. Eine neue Strategie, ein neues und viel besseres IT-System oder eine neue KPI-Struktur. Im Mittelpunkt steht die Ăbergabe vom Top-Management an die direkten Vorgesetzten, die die Verantwortung fĂŒr die Umsetzung ĂŒbernehmen sollen. Es gibt nur ein Problem. Es wird wahrscheinlich nicht funktionieren.
Studien zeigen, dass ĂŒber 50% aller fehlgeschlagenen VerĂ€nderungsbemĂŒhungen auf schlecht gemanagte Kommunikation zurĂŒckzufĂŒhren sind. Nach unserer Erfahrung ist ein wesentlicher Grund fĂŒr diese deprimierende Zahl das Versagen, die mentale Kluft zwischen dem Management, das den Wandel vorantreibt, und den Mitarbeitern, die sich an den Wandel anpassen sollen, zu ĂŒberbrĂŒcken.
Was dem Management offensichtlich und spannend erscheint, wird von den Mitarbeitern oft mit Skepsis und Widerstand begegnet. VerstÀndlicherweise, denn sie werden aufgefordert, die Komfortzone zu verlassen und ihre alten ArbeitsablÀufe zu Àndern.
Was fehlt, ist eine klare Verbindung zwischen den strategischen BeweggrĂŒnden des Wandels und den persönlichen Motivatoren der Mitarbeiter.
Der Versuch, allen zu gefallen, fĂŒhrt dazu, dass niemand zufrieden ist.
Die Art und Weise, wie wir in Organisationen kommunizieren, spiegelt die Unternehmenskultur wider. Leider wird kollektives Verhalten und Kommunikation in vielen Unternehmen oft durch konservatives Denken bestimmt. Die meisten Organisationen haben zahlreiche Beteiligte, die sie zufriedenstellen oder auf ihrer Seite halten mĂŒssen: Dazu gehören Mitarbeiter, Manager, Abteilungen und viele mehr.
Das Ănderungs- und Genehmigungsverfahren fĂŒr alle Botschaften ist eigentlich ein Test der Art âWird diese Mitteilung einen unserer vielen Stakeholder verletzen?â. Um auf der sicheren Seite zu sein, werden Botschaften so glatt und neutral wie möglich gehalten. Aber wĂ€hrend dies zu einer Botschaft fĂŒhrt, die wahrscheinlich niemandem sauer aufstöÎČt, ist es ebenso unwahrscheinlich, dass sie irgendjemanden mobilisiert und fesselt.
Es braucht Mut zum Erfolg und ein festes VerstĂ€ndnis fĂŒr den Unterschied zwischen inspirierender Kommunikation und reiner Information, die das Offensichtliche im strengsten Sinne ausdrĂŒckt. Wenn sich alle in eine bestimmte Richtung bewegen, ist es vielleicht das Beste, bewusst anders zu sein.
Wir werden tĂ€glich mit Tausenden von Nachrichten bombardiert â oft ohne es zu merken. Wenn Sie mit Change Communication anders denken, werden Sie in der Lage sein, das Durcheinander zu durchbrechen, Ihre Botschaften ins Ziel zu bringen und so das Verhalten der Menschen zu verĂ€ndern.
5 einfache Tipps und Tricks fĂŒr eine erfolgreiche Change Communication:
- Beginnen Sie von oben: Wie bei jeder VerĂ€nderung braucht die Change Communication UnterstĂŒtzung vom Top-Management. Denken Sie daran, dass mutige Kommunikation eine Frage der Unternehmenskultur ist. Nur mit dem Top-Management an Bord kann die richtige Förderkultur etabliert werden.Â
- Beziehen Sie Stellung: Die klare Stellungnahme ist oft an die politische Kommunikation gebunden, kann aber auch fĂŒr die interne Change Communication genutzt werden. Ihrem Publikum einen klaren Standpunkt zu geben, ist entscheidend, damit die Kernbotschaften ihre Aufgabe erfĂŒllen können. Viele Artikel im Intranet lesen sich wie eine Reuters-Nachrichtenmeldung. Es sind neutrale Berichte, die ihre Chronistenpflicht erfĂŒllen. Versuchen Sie stattdessen, Ihren Botschaften den Touch einer Meinung oder eines Diskussionsartikels zu verleihen.
- WĂ€hlen Sie aus und entscheiden Sie sich: Beim Formulieren von Botschaften, besonders bei wichtigen, tendiert man oft dazu, alles aufzunehmen, was man weiĂ. Man möchte alles sagen, was es zu einem bestimmten Thema zu sagen gibt. So verstĂ€ndlich dies auch sein mag, es fĂŒhrt tendenziell dazu, die EmpfĂ€nger mit Informationen zu ĂŒberfrachten und damit deren Sicht auf das wirklich Wichtige zu verdunkeln. In diesem Sinne verhĂ€lt es sich mit Change Communication nicht anders als mit einer klaren Unternehmensstrategie. Es geht darum, Entscheidungen zu treffen. In der Strategie mĂŒssen Organisationen eine Wahl treffen, wohin sie gehen wollen und wer sie sein wollen (z.B. entweder Kosten- ODER PreisfĂŒhrer). Mit mutiger Change Communication ist das nicht anders. WĂ€hlen Sie Ihre Kernbotschaft und stellen Sie sie heraus. Das kann beĂ€ngstigend sein, denn etwas auswĂ€hlen bedeutet, dass anderes ungesagt bleibt. Aber was ist die Alternative? Menschen, die nichts verstehen, weil sie mit allem ĂŒberfrachtet sind?
- Sprechen Sie ĂŒber Ihre Dilemmas: Ja, Sie haben richtig gehört. Seien Sie nicht schĂŒchtern und seien Sie ehrlich bei Problemen und Herausforderungen. Man kann mit Fug und Recht sagen, dass Change Communication allzu oft von SelbstbeweihrĂ€ucherung durchdrungen ist und holprige Umsetzungsinitiativen als reibungslose Ăbergangserfolge verkauft werden. Das ist nicht nur langweilig, weil das ewig gleiche alte Lied erzĂ€hlt wird, sondern weckt auch keine Emotionen bei den Mitarbeitern. Das Lesen von Erfolgsgeschichten bringt die Menschen zum Zuhören. Aber Geschichten ĂŒber die Ăberwindung von Misserfolgen und das damit verbundene KĂ€mpfen geben den Menschen das richtige GefĂŒhl.
- Nennen Sie die Dinge beim Namen: Ganz gleich wie ernst die Situation ist, ganz gleich wie tief die Schwierigkeiten sind, Organisationen neigen immer dazu, von âgood to greatâ zu kommen. Diese Ausdrucksweise ist sehr verbreitet, verfehlt aber oft auch das Ziel. Mitarbeiter sind nicht dumm und können Euphemismen meist schon von Weitem riechen. Warum nicht ehrlich sein? Warum nicht von âbad to greatâ kommen?