Casen er ikke enestående, men illustrerer nogle af de udfordringer, vi står overfor, når vi ønsker at skabe en forandring. I artiklen vil vi fokusere på den grundlæggende udfordring, at organisationer planlægger og gennemfører rigtig mange forandringer for langt væk fra praksis, og forandringen derfor kun vil have en begrænset effekt.
Staceys forandringsteori om komplekse interaktioner
Managementteoretikeren Ralph D. Stacey har udviklet en forandringsteori om komplekse interaktioner. Ifølge denne teori sker forandringer gennem en vekselvirkning mellem lokale interaktioner og de gældende globale mønstre.
Grundlæggende tænker Stacey, at organisationer består af lokale interaktioner mellem mennesker. Det vil sige, at mennesker interagerer med hinanden i konkret tid og rum. Lokal interaktion betyder alt det, der foregår mellem mennesker i en organisation, hvad end det foregår i en uformel samtale, over mail, til møder eller seminarer osv. Fælles for disse fænomener er, at de i sig selv ikke har nogen eksistens uden for konkret lokal interaktion. De eksisterer kun, idet de over tid manifesterer sig lokalt som konkrete handlinger, løsninger og resultater.
Lokale interaktioner bliver påvirket af de globale mønstre, som organisationer og omverdenen producerer i forsøget på at angive retninger, lave planer samt styre adfærd og udvikling. Eksempler på globale mønstre kan være strategier, organisationsdiagrammer, lovgivning, en implementeringsplan for et nyt stort it-system mv. Alt det, som kan observeres på et såkaldt makroniveau (Stacey, 2012).
Ifølge Stacey betyder det, at organisatoriske forandringer sker som en vekselvirkning mellem globale mønstre og lokal interaktion – som en dynamisk proces, der består af myriader af lokale interaktioner, som påvirkes af globale mønstre, og som, over tid, kan ændre eller producere nye globale mønstre i en organisation. I casen fra starten af artiklen kan vi kalde etableringen af et indkøbskontor, etablering af indkøbsprocedure, udvælgelse af, hvem der kan købe ind m.m., for et globalt mønster, og den måde, de enkelte afdelinger forstår og anvender indkøbsafdelingen på, for lokale interaktioner.
Som udgangspunkt skabes globale mønstre for at skabe stabilitet, forudsigelighed og standardisering. Der vil dog altid ske en fortolkning af et globalt mønster i hver enkelt lokal interaktion, hvorfor der altid vil være en væsentlig grad af uforudsigelighed, i forhold til hvordan et globalt mønster vil folde sig ud i en konkret lokal interaktion. Som en konsekvens af dette kan man sige, at organisationer primært består af lokale interaktioner mellem mennesker, og at der kun er én mulig måde, hvorpå man for alvor kan forandre en organisation – nemlig gennem den enkelte medarbejder og leders aktive deltagelse i lokale interaktioner. Ingen – hverken chefer, konsulenter, bestyrelser, medarbejdere eller andre – kan stille sig uden for lokal interaktion og alene ved hjælp af særlige globale mønstre styre og påvirke en bestemt adfærd, idet det er uden for menneskers rækkevidde at overskue og kontrollere, hvad der sker i de myriader af lokale interaktioner, som udspiller sig. Sagt med andre ord; der findes ingen privilegeret position, hvorfra man kan styre bevægelserne i en organisation. I stedet må vi være nysgerrige over for den måde, globale mønstre folder sig ud i de lokale interaktioner.
Når den eneste måde, hvorpå vi kan forstå og begribe en organisation og dermed også forandre en organisation, er gennem vores egne og andres erfaringer med lokal interaktion, så bliver ”erfaring” et centralt begreb. Og evnen til at fortolke og reflektere over disse erfaringer bliver betydningsfuld i forhold til at bruge erfaringerne konstruktivt.
Du skal bruge din erfaring og intuition som en aktiv del af forandringsprocessen
I bogen Tools and Techniques of Leadership and Management: Meeting the Challenge of Complexity (2013) fremfører Stacey det argument, at ledelsesforskere og -konsulenter gennem de sidste mange år har udviklet et overvældende antal værktøjer og teknikker, som ledere kan trække på i deres bestræbelse på at styre forandringer for at skabe resultater. Disse værktøjer og teknikker er skabt i et forsøg på at styre og kontrollere de fremtidige bevægelser for en organisation og for at skabe bevægelse i retning af bestemte mål.
Bag størstedelen af disse værktøjer og teknikker er der en implicit antagelse om en lineær kausalitet. Hvis en leder eller konsulent anvender et værktøj korrekt, så vil det forbedrede resultat indfinde sig. En række af disse værktøjer hviler således på en antagelse om instrumentel rationalitet. Det vil sige, at vi alle forstår et værktøjs anvendelsesmulighed på samme måde, og at værktøjet ved korrekt anvendelse vil kunne give et logisk, rationelt og ”rigtigt” svar. Ofte ses værktøjerne beskrevet i form af mere eller mindre trinvise manualer for, hvordan man griber en opgave an.
Begrænsningen ved disse teknikker og værktøjer er, at de ikke adresserer den usikkerhed, uforudsigelighed og kompleksitet, som udspiller sig i praksis i lokale interaktioner. Eller sagt med andre ord; de er kontekstuafhængige. Desuden fremhæver Stacey, at brugen af disse værktøjer og teknikker kan være med til at idealisere troen på værktøjernes effekt og samtidig svække troen på egne erfaringer, hvilket medfører, at vi i forandringer glemmer eller undlader at anvende vores ofte omfattende erfaringsgrundlag fra tidligere forandringsprocesser.
Det kræver helt sikkert brug af værktøjer og teknikker at lykkes som forandringsledere, men disse værktøjer og teknikker gør ikke arbejdet i sig selv. Værktøjerne er m.a.o. ikke skruet sammen til at agere ind i komplekse, usikre, flertydige, uventede og uforudsigelige situationer. Frem for værktøjer peger Stacey på en veludviklet praktisk dømmekraft til at agere ind i disse situationer. Dømmekraft forstås som ”en erfaringsbaseret evne til at fornemme mere af, hvad der sker, og intuitivt ’vide’, hvad der er vigtigst ved en situation” (Solsø & Thorup, 2015 s. 53).
Praktisk dømmekraft handler om evnen til at håndtere og respondere i komplekse situationer, som man befinder sig i, hvor det ikke er entydigt, hvad der er godt at gøre. Stacey tager denne pointe op og peger på betydningen af at udvikle en refleksiv praksis i forandringsledelse. Lederes og medarbejderes praktiske dømmekraft udvikles, når de undersøger og reflekterer over deres erfaringer og den konkrete kontekst.
Grundpointen er altså, at man som leder og medarbejder må udvikle en refleksiv tilgang til det at skabe forandringer i organisationen og selv være en del af og facilitere lokale interaktioner. Du kan ikke skabe en forandring fra distancen.
Refleksive narrativer
Ifølge Stacey og andre er det særligt virkningsfuldt at tage udgangspunkt i at beskrive sine erfaringer i en narrativ form, da narrativen og den efterfølgende udveksling og refleksion over narrativen tvinger os til at forholde os til den konkrete praksis.
Når vi her bruger begrebet ”narrativ”, refererer det til en mere overordnet tradition, som har tråde langt tilbage i litteraturen. Begrebet ”narrativ” har sin oprindelse i den lingvistiske drejning og med dets fokus på, hvordan konstruktionen af virkeligheden og forandringen finder sted som en sproglig praksis. Den grundlæggende antagelse er, at det at skabe mening involverer det at fortælle historier (MacIntyre, 1981; Bruner, 1991). Jerome Bruner (1991) argumenterer for, at måden, hvorpå vi skaber orden i vores oplevelser, er gennem det at fortælle historier. Denne idé vækker en umiddelbar resonans, hvis man tænker på, hvordan man fortæller venner og familie om, hvad man oplever på sin arbejdsplads. Dette folder sig ofte ud som historier, som fortælles fra en jeg-position.
I refleksive narrativer fortalt i organisationen beskriver den enkelte deltager sine observationer og erfaringer, som de udspiller sig i de situationer, som man arbejder med. De enkeltes narrativer bliver dermed beskrivelser af den lokale interaktion og kan blive et afsæt for en refleksion over, hvad det er for spørgsmål, der opstår ud af narrativen, hvilke temaer, narrativen beskæftiger sig med, og dermed også, hvad fx forandring vil indebære. Narrativerne berører derfor både formålet med forandringen set fra den enkelte deltagers perspektiv, men også temaer som vigtighed, oplevelsen af at blive lyttet til, de følelser, der er forbundet med forandring, og dermed også, hvilke spørgsmål der kan være oplagte at undersøge og søge svar på, samt ikke mindst hvilke globale mønstre som påvirker og former narrativen.
Refleksion som et centralt element i forandringen
Hvor narrativen er den umiddelbare beskrivelse af en situation eller begivenhed, så er refleksion og refleksivitet et udtryk for den fortolkende proces, som følger efter, hvor man forholder sig til materialet, stiller spørgsmål og undersøger bagvedliggende drivkræfter, som rejser sig ud af narrativen. Refleksion ses af Stacey som en forudsætning for at skabe forandring.
Refleksion er en proces, som udspiller sig, når vi distancerer os fra vores erfaring; når vi tænker over det, vi har oplevet, og ser mønstre i vores erfaring. Og mange peger på, at refleksion er en krævende opgave. Refleksion er hårdt arbejde, som forudsætter en aktiv, vedholdende og omsorgsfuld overvejelse om ens antagelser i relation til en narrativ. Især det at forholde sig refleksivt til egne antagelser og overbevisninger kan være udfordrende. Refleksion forudsætter en parathed til at befinde sig i en tilstand af tvivl og til at undersøge den usikkerhed, der fremkommer som en respons på den uforudsigelighed, som er en iboende kvalitet ved social interaktion. At undslippe denne tilstand af tvivl og uro ved at vælge forsimplede eller allerede kendte løsninger kan derfor være en nærliggende fælde at falde i. At opretholde en refleksiv praksis kræver mod og disciplin og ofte også mod at forandre sig selv.
Forandringsledelse i en kompleks verden
I det følgende giver vi en kort beskrivelse af, hvordan du kan igangsætte og facilitere arbejdet med at skabe forandringer med udgangspunkt i Staceys forståelse af narrativer, refleksion og forandring.
Helt centralt står spørgsmålet om, hvordan vi kan få noget viden om praksis, som gør, at de løsninger, som vi udvikler, og de forandringer, som fx en ledelse ønsker, bliver oplevet som meningsfulde, brugbare og fornuftige. Her er en undersøgelse af praksis ikke blot helt central; det er refleksionen over praksis også. Ikke kun hos nøgleinteressenterne, men i høj grad også hos ”forandringslederne”. Vi vil i det følgende beskrive nogle modeller til at styrke dette arbejde hos forandringslederne.
Procesovervejelser, inden du sætter i gang
Hvornår skal vi involvere nøgleinteressenter?
Der er en generel forståelse for, at ”tidlig involvering” af nøgleinteressenter i forandringsprojekter har en afgørende betydning for disse interessenters engagement og ansvarsfølelse over for forandringen. Jo tidligere man inddrages, tages med på råd og får medindflydelse, jo hurtigere sikres meningsskabelsen og ansvarsfølelsen hos dem, der er en del af forandringen.
Alligevel oplever mange interessenter ikke at føle sig involveret på trods af vores ambitioner og konkrete arbejde med at involvere. Et vigtigt sted at starte vil derfor være nogle perspektiver på, hvornår vi kan og bør involvere nøgleinteressenter. Du kan konkretisere disse perspektiver ved at benytte denne model, som beskriver fire forskellige stadier i forandringsprocessen, hvor der kan ske involvering: