Article

Hverdags­implemente­ringens første trin

Kultur- og barriereanalysen

Author

Just Bendix Justesen

Hvis vi arbejder med hverdagsimplementering af en forandringsproces, så er kultur- og barriereanalysen første trin i denne forandringsproces.

Dette er anden artikel i en serie af fem artikler, der alle handler om metoden Hverdagsimplementering.

Første artikel gav et overordnet indblik i Hverdagsimplementering, der er en metode, som en organisation kan bruge i forandringsprocesser, hvor medarbejderne skal ændre adfærd. Det er en metode, der bringer medarbejdernes kompetenceudvikling tættere på den hverdag, hvor en forandring skal ske.

Når en organisation har som mål at ændre måden, en afdeling arbejder på – og dermed ændre afdelingens kultur – ved vi fra forskningen, at det er en kompleks proces, hvor statistikkerne ofte viser, at tiltagene fejler. De udfordringer, som en organisation står over for, når den skal ændre medarbejderadfærd, er mere komplekse, end tidligere teorier og modeller har antaget.

I første artikel beskrev vi desuden, hvordan en gennemarbejdet strategi, der adresserer de ønskede ændringer i en afdelings måde at arbejde på og en efterfølgende eksekvering i et kompetenceforløb, ikke kan stå alene, hvis kulturen i en afdeling skal ændres.

Sammen med SDU har vi undersøgt 40-20-40-reglen (Brinkerhoff & Mooney, 2008), der beskriver den ideelle fordeling af tid i et effektfuldt kompetenceforløb – 40% før forløbet, 20% på selve forløbet og 40% efter forløbet. Vores studier dokumenterer, at det er de sidste 40% efter forløbet, som vi ikke lykkes med i implementeringen af adfærdsændringer. For at lykkes med disse sidste 40% kan vi bruge redskaber til at arbejde med Kahnemans system 2, der står for langsom, men velovervejet tænkning (Kahneman, 2011).

I den følgende artikel går vi i dybden med trin 1 i Hverdagsimplementering: Kultur- og barriereanalysen.

Kultur- og barriereanalysen former forandringens baseline

Når vi arbejder med forandringer, er vores formål ofte at ændre den måde, en afdeling arbejder på. Det kræver, at afdelingens medarbejdere ændrer adfærd, hvilket gør det nødvendigt, at afdelingen ændrer kultur. 

Hvis vi skal ændre en afdelings kultur, er det essentielt, at vi forstår den adfærd og de holdninger, der former afdelingens eksisterende kultur. Derfor udfører vi en kultur- og barriereanalyse som første trin i forandringsprocessen. Analysen giver os en grundlæggende viden om afdelingens eksisterende kultur. Uden den baselineviden lykkes vi ikke med at ændre adfærden, og dermed får vi heller ikke gjort den nye måde at arbejde på vedvarende.

Den eksisterende kultur bliver dermed baseline for transformationen1.

Hvad er kultur, og hvordan laver vi en kulturanalyse?

Kulturen er dét, der er mellem os mennesker. Det er vores rutiner, ritualer og små indbyrdes aftaler – ting, som vi er enige om, uden at vi taler om dem. En lidt akademisk måde at sige det på er, at en virksomhedskultur består af de normer, holdninger, værdier og virkelighedsopfattelser, der skabes, mens den givne afdeling/virksomhed er i gang med det, den nu er sat i verden for. Virksomhedens kultur kan være en ganske afgørende faktor for graden af succes under implementering og transformation.

Kulturen i en organisation er interessant for os, der arbejder med implementering og transformation, fordi vi med en bevidst indsats kan påvirke den fælles kultur, der hver dag forhandles og udvikles i organisationen.

Den bedste evidensbaserede analytiske tilgang til at gennemføre en kulturanalyse er stadig Edgar Scheins tre forskellige kulturniveauer: artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser (Schein, 2010).

Det første niveau består af såkaldte artefakter, dvs. de konstruerede fysiske og sociale omgivelser. Artefakter er kulturen udtrykt i design, sprog og synlig adfærd. For eksempel den måde og form, hvorpå medarbejdere og ledere taler til hinanden og deres kunder, samt den måde, kontorer og afdelinger er sammensat og opdelt på. Her er tale om elementer, der er ret nemme at observere, men som ikke nødvendigvis er ligetil at tyde.

Det andet niveau består af skueværdier. Det er fx organisationers politikker, normer, strategier, mål, filosofier og italesatte holdninger til, hvordan mission og vision skal komme til udtryk.

Det tredje niveau består af de grundlæggende antagelser, der definerer organisationen. Det er antagelser, der som oftest er usynlige og ubevidste. Det vil sige, at organisationens medlemmer tager dem så meget ”for givet”, at antagelserne ikke rigtig lader sig rokke, før enten interne eller eksterne parter har ”talt dem frem” og dermed gjort dem tilgængelige for påvirkning og forandring. Generelt har de grundlæggende antagelser en tendens til ikke at være til diskussion eller debat, og de er derfor meget svære at ændre. Antagelserne er noget, som virksomheden eller en gruppe medarbejdere i så høj grad er enige om, at der kun er en ubetydelig lille variation mellem fx to medarbejderes opfattelse af antagelsen. De grundlæggende antagelser styrer adfærd og fortæller medarbejdere/ledere, hvad de skal gøre, tænke og føle i forhold til et område. Antagelserne skaber dermed mønstre, opfattelser og følelser hos gruppemedlemmer og kan sammenlignes med en socialisering.

Kulturanalysen beskæftiger sig med de tre niveauer, men sideløbende skal vi også inddrage en selvstændig barriereanalyse. Det vil sige, at vi både arbejder med at forstå artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser, men samtidig også arbejder med barrierer i form af praktiske, kropslige, organisatoriske, kompetencemæssige og prioriteringsmæssige barrierer i en virksomhed.

Case

Kultur-og barriereanalysen i praksis

Kultur- og barriereanalysen består af fire trin. For at beskrive de fire trin i praksis vil jeg her arbejde videre med den samme case, som er beskrevet i første artikel: Implementering af ny strategi i Sundhedsforvaltningen. Som afslutning på de fire trin er alle barriererne samlet.

Trin 1: Opstartsmøde med ledelsen

Det første trin i kultur- og barriereanalysen er at mødes med ledelsen. På møderne udarbejdes formål og effektmål med implementerings-/transformationsforløbet.

Case: Det er vigtigt at være tydelige omkring, hvorfor det er nødvendigt at gennemføre en kultur- og barriereanalyse, og hvad det er for en adfærd, der skal ændres i afdelingen (hvilket problem eller problemer der skal løses).

Vores første møde med ledelsen i Sundhedsforvaltningen var et møde med sundhedsdirektøren og sundhedschefen. Vi gennemførte to møder, før kulturanalysen blev sat i gang – dvs. to møder til at få formål, effektmål og forventet fremtidig adfærd defineret. Formålet med transformationsforløbet blev at udvikle og implementere nye arbejdsgange, der sikrer, at medarbejdere, konsulenter og ledere opnår viden og værktøjer til at arbejde strukturelt med forebyggelse. Effektmål blev bedre samarbejde, højere trivsel og mere lighed i sundhed for de arenaer, vi skulle arbejde med. De procentmæssige ændringer for effekten indarbejdes efter gennemført kulturanalyse.

Sundhedsdirektøren og sundhedschefen holdt en halv times informationsmøde om det kommende Hverdagsimplementering-forløb. Her introducerede de undertegnede samt formål og effektmål for forløbet. Mødet med sundhedsdirektøren og sundhedschefen gav et tydeligt indtryk af en åben og uformel kultur, hvor de var mere end arbejdskolleger. Samtidig var der en meget flad struktur i hele afdelingen, og alle 25 medarbejdere havde været involveret i strategiudvikling. Cheferne var gode til at tage egen medicin i forhold til forebyggelse og sundhed, og det var tydeligt, at da direktøren havde et stort arbejdspres, havde han tillid til, at sundhedschefen drev forløbet videre selv.

Trin 2: Observationer og korte interviews med alle medarbejdere

Det andet trin er at foretage observationer og interviews á 30 minutters varighed med alle medarbejdere. Det handler om at være nysgerrig i sine bestræbelser på at forstå artefakter, skueværdier og overbevisninger. Det vil sige, at vi anlægger en nysgerrig tilgang til at forstå forskellige normer, regler, arbejdsprocesser, vagtskemaer mv. samt subkulturer og mikrokulturer i virksomheden.

Case: Vi foretog interviews med medarbejdere og ledere, og de dokumenterede en stor interesse og lyst til at arbejde med strukturel sundhed og mere lighed for borgerne i kommunens sundhedstiltag. Interviewene med medarbejdere og ledere illustrerede samtidig en manglende viden om strukturel sundhed og implementering, samt at der var en udfordring mht. villigheden til at samarbejde på tværs af faggrupper (fysioterapeuter, læger, folkesundhedskandidater, sygeplejersker m.fl.). Ydermere var der en mindre gruppe, der beskrev en begyndende angst for, om det nu også kunne lade sig gøre, om alle lederne virkelig ville det, og om både medarbejdere og ledere nu fik den hjælp, de havde behov for.

Trin 3: Fokusgruppemøde med udvalgte medarbejdere og ledere

Det tredje trin er at foretage et fokusgruppemøde á 2-3 timers varighed med udvalgte medarbejdere og ledere. Mødet bliver ledet af en facilitator, der enten kan være intern eller ekstern.

Det er ledelsen, der indkalder til fokusgruppemødet i samarbejde med den leder/de konsulenter, der gennemfører kulturanalysen. I indkaldelsen informerer ledelsen grundigt om processen og fokusgruppemødet. Deltagerne (medarbejdere og ledere) til fokusgruppeinterviewet/mødet udvælges på baggrund af observationerne og interviewene fra trin 2. De opdeles i grupper á 10-20 deltagere og adskilles i forhold til medarbejdere og ledere, medmindre der er stor åbenhed og en flad struktur i virksomheden, hvilket det indledende arbejde med artefakter, skueværdier og overbevisninger i punkt 1 og 2 på dette tidspunkt vil have vist.

Forslag til program for gennemførelse af fokusgruppemøde

  1. Formål med fokusgruppemødet.
  2. Kort oplæg om kulturanalyse ved facilitator.
  3. Identificere artefakter, skueværdier og overbevisninger samt grundlæggende antagelser (konsulent/leder starter hver runde med at fortælle, hvad han eller hun har set, og derefter åbnes processen med et spørgsmål).
  4. Kategorisere generelle antagelser, i forhold til om de hjælper eller yder modstand mod transformationen (ændre holdninger og adfærd), og forsøge at opnå konsensus, i forhold til hvordan vi som organisation eksekverer i forhold til at arbejde med modstand.

Det er langt fra hver gang, at det er muligt at opnå konsensus, i forhold til hvordan vi som organisation ønsker at eksekvere på modstand. Hvis vi ikke opnår konsensus, afsluttes fokusgruppemødet med at sige, at vi vil arbejde videre, og at der vil blive indkaldt til fokusgruppemøde igen. Det vil være nødvendigt at arbejde videre i mindre grupper med ledere i forhold til aflæring og læring, før vi kan opnå konsensus.

Case: Afdelingen i Sundhedsforvaltningen bestod af 25 medarbejdere, og der var en flad struktur og tillid blandt medarbejdere og ledere. Derfor afholdt vi fokusgruppemødet med alle 25 medarbejdere og ledere samlet. De fire punkter fra forslaget til fokusgruppens program ovenfor blev grundigt gennemgået med fokus på at kategorisere generelle antagelser, i forhold til om de hjalp eller ydede modstand mod transformationen (ændre holdninger og adfærd). Derpå forsøgte vi at opnå konsensus, i forhold til hvordan Sundhedsforvaltningen som organisation eksekverer i forhold til at arbejde med modstand. Alle medarbejdere blev præsenteret for tre kategorier (grundlæggende antagelser), som gav modstand i forhold til transformationen og dermed vedvarende adfærdsændringer. De tre kategorier var:
1. Vil ledelsen det nok? 
2. Får vi den hjælp, vi har brug for? 
3. Manglende interne kompetencer og evner til at gennemføre transformationen – dvs. kan det overhovedet lade sig gøre at implementere nye arbejdsgange i forhold til at arbejde strukturelt med forebyggelse hos os?

Trin 4: Ledelse og kultur er to sider af samme mønt

Lederrollen er afgørende i forhold til arbejdet med kulturanalysen, da lederne bør være arkitekterne bag den nye kultur. Det er dem, der skal lede implementeringen af den nye kultur og høste gevinsterne af den nye kultur sammen med medarbejderne. Ledelsen og alle ledere skal derfor vise udtalt og synlig opbakning til implementeringen og transformationen. Hvis én eller flere ledere viser for stor modstand til, at der kan opnås konsensus om grundlæggende antagelser – dvs. at én eller flere ledere har modsat sig aflæring og læring – så vil transformationen i disse lederes grupper/afdelinger ikke lykkes. Det vil sige, at ledelsen enten kan vælge at leve med dette scenarie eller indsætte nye ledere i de berørte grupper/afdelinger.

Case: Sundhedsdirektøren samlede alle lederne, der, udover ham selv, bestod af sundhedschefen og tre ledere. I løbet af trin 2 og trin 3 blev det hurtigt tydeligt, at én leder ikke bakkede op om den nye måde at arbejde på og derfor var modstander af Hverdagsimplementering-forløbet. Efter et forsøg på at hjælpe lederen valgte han at skifte til en anden stilling i en anden kommune, og en enstemmig ledergruppe sagde ja til fundene fra kulturanalysen samt deres roller og ansvar. Det vil sige, at de tre grundlæggende antagelser (1. Vil ledelsen det nok? 2. Får vi den hjælp, vi har brug for? 3. Manglende interne kompetencer og evner til at gennemføre transformationen – dvs. kan det overhovedet lade sig gøre at implementere nye arbejdsgange i forhold til at arbejde strukturelt med forebyggelse hos os?) blev til baseline for Hverdagsimplementering-forløbet og den baseline, som forløbet skal ændre sammen med effektmålene. Der blev også nikket til: Et effektmål på 10% bedre samarbejde og trivsel, som kunne måles ud fra seneste trivselsmåling, den næste måling 6 måneder efter og derefter en måling om 1½ år. Lighed i sundhed skulle forbedres med 10% inden for 2 år og skulle konkret kunne måles i uddannelsesinstitutioner og private arbejdspladser med fokus på rygning, motion, kost og stress.

Barrierer for at lykkes med kulturændringen

De fire trin i kulturanalysen dokumenterede, at der skulle arbejdes intenst med følgende barrierer, for at Sundhedsforvaltningen kunne lykkes med kulturændringen. Det vil sige ændring af adfærd og holdninger i forhold til at realisere formålet om at udvikle og implementere nye arbejdsgange, der sikrer, at medarbejdere, konsulenter og ledere opnår viden og værktøjer til at arbejde strukturelt med forebyggelse.

  • Kompetencebarrierer: Det er svært at lære sig ny teori og nye værktøjer omkring implementering og transformation. Alle medarbejdere og ledere skal derfor sikres sikkerhed og tryghed i en periode på mellem 3 til 6 måneder i forhold til at lære at bruge den nye viden og de nye værktøjer i praksis. Det vil sige, at der skal være plads til at aflære ”gammel” viden og ”gamle” værktøjer for at lære de nye.
  • Organisatoriske barrierer: Når vi arbejder med at implementere strukturel sundhed som den nye måde at arbejde med forebyggelse på, vil både ledere og medarbejdere få nye roller og ansvarsområder. Sundhedschefen og lederne skal deltage i hele forløbet og selv ændre kulturen og høste gevinsterne løbende. Udover at alle ledere og sundhedschefen var dybt involverede i hele forløbet, gennemførte vi desuden styregruppemøder af en halv times varighed hver 14. dag for at sikre fremdrift, ejerskab og effekt.
  • Prioriteringsbarrieren: Implementering og transformation er et håndværk og dermed en tidskrævende proces. Det er vigtigt, at alle medarbejdere og ledere prioriterer tid til at arbejde med den nye viden og værktøjer i et år for at sikre den vedvarende effekt (bæredygtighed). Der blev booket obligatorisk tid til at arbejde med implementering og transformation i alles kalendere hver uge et år frem. Samtidig blev der arbejdet visuelt med transformationsplaner for alle forebyggelsesarenaer i hele afdelingen, så det var tydeligt for alle, at der blev arbejdet med nye arbejdsgange. Hver måned var der videndeling på tværs af forebyggelsesarenaer i et år.

Afrunding

Når vi arbejder med at gennemføre kultur- og barriereanalysen som en del af et Hverdagsimplementering-forløb (implementering og transformationer), er det vigtigt, at vi husker, at det ikke altid er nødvendigt med en ændring af kulturen – i nogle tilfælde er det nok at ændre i ledelsesstrukturer, systemer, procedurer eller at gennemføre efteruddannelse for at lykkes med transformationen. Aflæring og læring gennem en transformation i en organisation kan ikke tvinges igennem, og derfor skal vi huske på, at deltagelse og dermed involvering er afgørende, da en ændring af grundlæggende antagelser er svær, tidskrævende og angstprovokerende.

Vores studier har vist, at i en lærende organisation tror ledere på, at refleksion og kulturanalyse er nødvendigt for at forstå, hvordan grupper fungerer, og hvordan de løser deres opgaver. Uden kulturanalysen er det svært at forstå, hvordan grupper og organisationer bliver skabt, og hvordan de udvikler sig over tid.
Én eller flere interne medarbejdere fra virksomheden skal altid være med i gennemførelsen af kulturanalysen og arbejdet med at synliggøre og forstå holdninger og adfærd. Dette sikrer, at kulturanalysen ikke ”kun” bliver et studie. Vi har som eksterne samarbejdspartnere lært os selv, at det er umuligt at komme til at kende en organisations kultur tilbundsgående, og at det heller ikke er nødvendigt for at lede eller støtte transformationsarbejdet sammen med organisationen.

Artikel 3 vil handle om adfærdsdesign og arbejder desuden videre med implementering af ny strategi i Sundhedsforvaltningen.

Referencer

Brinkerhoff, R.O. & Mooney, T. (2008). “Courageous Training: Bold Actions for Business Results”, Berrett-Koehler, San Francisco, CA.

Justesen, J.B (2015). Workplace Health Promotion: Implementing physical activity at the workplace – a change project.

Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow, Farrar, Straus & Giroux, New York City, NY.

Mercier, H. & Sperber, D. (2017). The Enigma of Reason, Harvard University Press, Cambridge, MA.

Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th edition). Jossey-Bass A Wiley Imprint.

1 Transformation = Når der skal ske en aflæring og en læring af noget nyt for at lykkes med implementeringen, dvs. en ændring af holdninger og adfærd.