Article

Strategisk historiefortelling

En disiplin som involverer både fornuft og følelser
Who is she – and what does she (really) want?

Spørsmålet er sentralt i Henry James verk The Portrait of a Lady om den unge Isabel, som trosser samtidens forventninger og velger evig troskap til sitt sanne jeg. Selv om boken er 130 år gammel, er det fortsatt en kime i plottet som favner nettopp det strategisk historiefortelling handler om: Hva er vi egentlig – og hva er det vi ønsker å oppnå? Hvis vi klarer å formulere og uttrykke det på en tydelig, troverdig og engasjerende måte, er vi på vei til å bedrive strategisk historiefortelling.

50 millioner plater i året

Alle nordmenn kjenner Kvikk Lunsj. Hver nordmann spiser i snitt 9 plater i året, hvorav tre i påsken. Bare ordet Kvikk Lunsj får en film av assosiasjoner til å snurre og gå i hodet vårt. Kvikk Lunsj har erobret en posisjon – som selveste tursjokoladen – gjennom å tilføre produktet immaterielle kvaliteter. For mange er sjokoladen et symbol på norsk kultur.

Sjokoladen ble lansert av Freia i 1938, og emballasjen har frem til nylig stort sett vært uendret. Da produsenten, nå Kraft Foods, for noen år siden fjernet sølvpapiret rundt sjokoladen vakte det sterke reaksjoner, blant annet gjennom Facebook-grupper som uttrykte sin avsky. Man tukler ikke med en merkevare som alle eier sin del av, det setter sterke følelser i sving. Ta en titt på nettsiden til merkevaren for å få et innblikk i hvordan historien om kjekssjokoladen lever sitt
eget, selvstendige liv.

Hva er hemmeligheten bak å skape en så sterk og levedyktig merkevare?

Ingen kvikk fiks

Det finnes ingen enkle løsninger til strategisk historiefortelling, kun hardt og systematisk arbeid. I denne artikkelen gir vi noen konkrete tips til hva dere bør ta hensyn til – og hvordan dere kan gå frem for å jobbe med strategisk historiefortelling – fra overordnet til operativt nivå.

Det å bygge historien om et merkevareprodukt er én ting. Det er noe helt annet å utvikle historien rundt en virksomhet, vil mange hevde. Men i grove trekk handler
strategisk historiefortelling uansett om to grunnleggende trinn:

  1. Å tydeliggjøre våre unike kvaliteter
  2. Å bevisstgjøre og mobilisere ledere og medarbeidere til å etterleve historien om de unike kvalitetene

Trinn 1: Tydeliggjør de unike kvalitetene

Alle virksomheter har noe de kan være best på, men ingen kan være best på alt. Det gjelder å bli tydelige på hva nettopp vi skal være best på: Hva skiller oss fra alle de andre?

Sørg for innsikt og involvering

Kanskje har dere nok oppdatert kunnskap om omgivelsene og rammebetingelsene dere opererer i. Kanskje gjennomfører dere allerede kundetilfredshetsundersøkelser og omdømmeundersøkelser som gjør at dere vet hvor dere står i forhold til konkurrenter og kunder. Men har dere nok kunnskap om kundenes behov og hvordan dette utvikler seg i ulike segmenter og situasjoner? Vet dere nok om egen organisasjon og hva ledere og medarbeidere tenker? Hva mener de er årsaken til at virksomheten eksisterer? Hvordan vil de definere fremtidsbildet? Hvordan vil de definere gapet mellom dagens og ønsket kultur?

Vårt råd er å involvere medarbeiderne tidlig. En vellykket implementering starter allerede i prosessen, om den gjøres riktig. Prosessen bærer i seg et potensial til refleksjon og modning i organisasjonen. Det kan derfor vise seg å bli svært kostnadseffektivt å legge opp til en prosess med bred medvirkning, der medarbeidere på ulike nivåer og i ulike deler av virksomheten er involvert. Det skaper eierskap og forankring, og det avler gode ambassadører som i neste runde vil bidra til å målbære budskapet.

Definer plattformen

En god plattform virker gjerne enkel og selvfølgelig. Prinsippet er less is more, og suksesskriteriet er at budskapet og sammenhengene sitter som de skal. Ikke engang de flinkeste i klassen drar en fiks ferdig plattform rett ut av ermet. Følgende syv dimensjoner kan være et nyttig kompass for å skape de sentrale diskusjonene og deretter tydeliggjøre sammenhengene som utgjør grunnlaget i den strategiske historien (HBR/des. 2011):

Formål: Hva er virksomhetens grunn til å eksistere? Hva er den sentrale misjonen til virksomheten?

Visjon: Hvilken posisjon – eller status – ønsker dere å oppnå innen et visst tidsrom?

Mål og milepæler: Hvilke KPI-er bruker dere for å måle fremgangen på vei mot visjonen?

Strategiske og operasjonelle prioriteringer: Hvilke handlinger skal dere utføre og ikke utføre for å nå visjonen?

Merkevareløftet: Hvilke løfter gir dere interessentene (for eksempel kunder, forbrukere, lokalsamfunn, investorer, partnere og lovgivere) når det gjelder hvilken opplevelse virksomheten skal levere?

Kjerneverdier: Hvilke atferdsprinsipper skal signalisere hva dere står for som virksomhet, i dårlige som gode tider? Hvilken atferd skal sitte i ryggmargen til ledere og medarbeidere?

Lederprinsipper: Hvilken atferd vil dere at lederne skal etterleve i det daglige? Hvilke prinsipper skal veilede lederne underveis i arbeidet med strategiske prioriteringer og etterlevelse av merkevareløftet?

Trinn 2: Bevisstgjør og mobiliser menneskene

Strategisk historiefortelling er ikke noe vi skal gjøre i tillegg til alt annet, men snarere noe vi skal gjøre sammen med alt annet. Det vi har nedfelt på et overordnet, strategisk nivå, må få konsekvenser for det vi gjør på et operativt nivå. Det er her det glipper for mange. Vi må bevisstgjøre hele organisasjonen på å formidle historien med like sterk kraft, hver eneste dag: Hva må vi faktisk gjøre og si i det daglige for å bygge opp under den strategiske historien?

Sørg for integrering i systemer og strukturer
Plattformen er et strategisk virkemiddel for å nå forretningsstrategiske mål. Det er derfor viktig at innholdet integreres i virksomhetens systemer og strukturer, som for eksempel belønningssystemer og målinger, lederutvikling og Employer Branding.

Skap eierskap og engasjement

Lederne kan angi retningen og målene. Men det vil kreve en stor kollektiv innsats fra alle medarbeiderne å oppnå ambisjonene. For å få snøballen til å begynne å rulle er det avgjørende at dere klarer å forankre den strategiske historien i hele organisasjonen.

I første omgang er det egne ansatte som må ”kjøpe” historien, slik at den lever sitt eget liv på formelle og uformelle måter. Vi skiller gjerne mellom strategiske og naturlige fortellinger. De naturlige fortellingene oppstår spontant i muntlig form, og ofte som respons på dagsaktuelle hendelser (Røvik 2007). Strategiske fortellinger er derimot konstruerte, det vil si bearbeidet for å oppnå bestemte, strategiske mål. Når vi snakker om implementering av strategisk historiefortelling, jobber vi bevisst med å formidle og integrere den strategiske fortellingen, med sikte på at den fester seg og påvirker kulturen, slik at de naturlige fortellingene farges av det samme innholdet.

Den strategiske fortellingen omhandler både plattformen med sammenhengene – og elementer fra historien som bevisst flettes inn i det store bildet. Eksempler på det siste, er Petter Stordalens historier om jordbærene på torget og Ingvar Kamprads oppvekst i et lite, rødt hus i Småland. Både jordbærene og det røde huset representerer en symbolikk som betyr noe mer enn seg selv i den store sammenhengen.

En massiv bevisstgjøring kommer ikke av seg selv. Det er viktig å tenke ut en kombinasjon av virkemidler som påvirker på ulike måter, i ulike kanaler og på ulike arenaer. Eksempler på tiltak i implementeringen er internkampanjer, samlinger, verktøykasser, kommunikasjonstrening og aktiv bruk av virksomhetens interne kanaler.

Kommuniser bevisst eksternt

Hovedregelen for ekstern kommunikasjon er å gjennomføre – bevise – og deretter fortelle om det. Det er sjelden en god strategi å gå sterkt ut, for deretter ikke å være i stand til levere i forhold til forventningene. Men nennsom og planlagt bruk av den strategiske fortellingen i ulike kanaler og mot ulike målgrupper kan bidra til å bygge opp og forsterke historien underveis.

They say that time changes things, but you actually have to change them yourself.

Andy Warhol

Slipp kreftene til

Den strategiske fortellingen skal til en viss grad styres, men ikke så stramt at egne medarbeidere ikke slipper til. Det bryter med moderne forskning, blant annet Daniel Pink, som sier at mening, mestring og autonomi er bærebjelkene i å skape engasjement. Terskelen for å publisere i sosiale medier er langt lavere i dag enn for fem eller ti år siden. Den enkelte medarbeider ikke bare ønsker å bidra selv; å sette sin egen signatur, men forventer det også. Her gjelder det for kommunikasjonsavdelingen å både følge med i timen – og å sikre at det etableres tydelige retningslinjer for hva som skal ligge fast og hva som skal være fritt. Det ligger et stort potensial i å slippe medarbeiderne til – og det ligger en kime til frustrasjon og demotivasjon i å styre med for stramme tøyler.

Det er kraft i kollektive ambisjoner

Et godt omdømme og en sterk posisjon kan ta av for stormen i dårlige tider. Noen virksomheter står støtt, mens andre bukker under. Et eksempel til etterfølgelse er den franske kosmetikkgiganten Sephora. Ved tusenårsskiftet var de nærmest ute av markedet, mens et tiår senere åpnet de i gjennomsnitt to butikker i uken. Og underlig nok – denne snuoperasjonen kom på et tidspunkt da de fleste andre leverandører av luksusgoder knelte. Så hva er hemmeligheten? Sephora innså at kjedens komparative fortrinn ikke lå i måten butikkene var utformet på – eller i merkevarene de solgte. Det var snarere den lekende og overraskende handleopplevelsen som var nøkkelen til deres unikhet. De utformet et nytt virksomhetsformål basert på denne erkjennelsen:

To provide customers with the most entertaining shopping experience of the retail industry – giving them a moment of relaxation and discovery, enabling them to experiment and play with their beauty.

Ut fra denne kilden sprang alle elementene i den kollektive ambisjonen til Sephora. For eksempel definerte de at dersom de skulle kunne levere den mest underholdende handleopplevelsen, så måtte strategien være at de måtte levere den helt unike servicen – i tråd med de uttrykksfulle kjerneverdiene som var freedom, emotional connection, excellence og boldness.

I dag (2017) har de tatt dette enda et steg videre. Formålet nå er ”supporting the beauty of fearlessness”. Med dette skal de inspirere kvinner til fryktløshet gjennom blant annet å gi støtte til kvinnelige gründere.

Alle skaper sin egen myte

Tenk hvilken enorm merkevareverdi Karl Ove Knausgård skapte rundt sin egen person gjennom sin seksbinds lange kamp. Hadde han vært en virksomhet, burde han sannsynligvis ikke gått så sterkt ut – fallhøyden kunne ha blitt for stor, men som kunstner kunne han ta seg friheter. Om vi ikke skal kopiere kunstnernes friheter, kan vi lære mye av dem når det gjelder dramaturgi og det å snakke til folks følelser.

Min kamp er et eksempel på at lanseringen og mottakelsen av historien smeltet sammen med innholdet etter hvert som verket skred frem. Slik er det også i en strategisk historie: Den er dynamisk og foranderlig, den lever sitt eget liv, og menneskene i den skaper historien kontinuerlig. Nettopp derfor er det så viktig at den er godt fundert og systematisk implementert, slik at det foregående peker fremover mot det som kommer. For idet historien er blitt kjent og akseptert hos det brede lag, gjelder det å høste av fruktene – samtidig som man bevisst utvikler historien videre.

Knausgård truet med å gi seg som forfatter da suksessen med Min kamp raste som verst. Den typen kunstneriske friheter, som å gi seg når man er på topp, eksisterer ikke i merkevarenes verden. Bare spør Kamprad. Eller Stordalen, for den saks skyld. Men så har tiden vist at også Knausgård har valgt å komme med stadige nye produktlanseringer de siste årene. Og dermed blir det også en del av mannen og myten.

Artikkelen er skrevet av Ingrid Asphjell Di Meo og ble første gang publisert i magasinet Market Excellence i 2012. Revidert og republisert på implementconsultinggroup.com i september 2017.