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Stop Saying «Strategy Execution»

Ist strategischer Impact nicht ganz einfach mit Strategieumsetzung gleichzusetzen? Die sechs Gründe, warum es an der Zeit ist, unser traditionelles Verständnis von erfolgreicher Strategiearbeit anzupassen.

Warum bloss fordert ein Beratungsunternehmen, welches sich «Change with Impact» auf die Fahne schreibt, dazu auf, endlich von der ewigen Forderung nach besserer Strategieumsetzung abzukommen? Ist strategischer Impact nicht ganz einfach mit Strategieumsetzung gleichzusetzen? Wir meinen Nein. Und wir finden, es wäre an der Zeit, unser traditionelles Verständnis von erfolgreicher Strategiearbeit anzupassen. Hierfür werden wir sechs Gründe aufführen.

Aber starten wir zuerst mit der Frage: Was ist unser traditionelles Strategieverständnis? Es ist die weit verbreitete Vorstellung, dass Unternehmen erst mehr oder weniger konkrete Strategien entwickeln und diese dann anschliessend über eine längere Periode umsetzen. Dann schliesst wieder die nächste Strategieperiode an mit einem (meist) leicht angepassten Plan und einer nächsten Phase der Strategieumsetzung.

Grund 1: Die Welt dreht sich immer schneller

Unser erster Grund, um dieses System zu überdenken, liegt in der Geschwindigkeit, mit der sich Unternehmen heute auf neue Gegebenheiten ausrichten müssen. Wenn sich die Welt immer schneller verändert, gelangt das System zwangsläufig an seine Grenzen. Und dass sich die Welt schneller verändert lässt sich eindrücklich aufzeigen:

Setup ein Corporate Theater

Dies ist die Zusammensetzung des grössten US-Börsenindex, des S&P 500, und das durchschnittliche Alter der darin aufgeführten Unternehmen in einer Periode von 1955 bis hin zu einer Prognose 2030. Es lässt sich aufzeigen, dass das Alter der erfassten Unternehmen dramatisch abnimmt, was bedeutet, dass andere Unternehmen aus dem Index verschwinden. Sie schrumpfen oder verschwinden gar ganz von der Bildfläche. Wie Unternehmen mit dieser veränderten Dynamik umgehen, diskutiert auch die Forschung – und es gibt prominente Statements zum Thema: «Competitive advantage lasts shorter and shorter. Fast and roughly right decision-making will replace deliberations that are precise but slow.» Dies ist ein Zitat von Rita Gunther McGrath, der bekannten INSEAD-Professorin. Alles in allem lässt eine drastisch erhöhte Dynamik wenig Zeit, verpasste Chancen aufzuholen und Korrekturen anzubringen.

Grund 2: Überall wird Corporate Theater gespielt

Der zweite Grund, die Strategiearbeit zu überdenken ist das, was wir bei Implement «Corporate Theater» nennen. Corporate Theater ist ein etwas provokativer Begriff, den Roger Martin geprägt hat. So nennt er das folgende Setup ein Corporate Theater:

Setup ein Corporate Theater

Roger Martin meint, dass die meisten Unternehmen unter dem Programmpunkt Strategie eine Art Theaterstück aufführen mit Management und Verwaltungsrat in den Haupt- und Nebenrollen. Das Stück folgt einem immer gleichen Drehbuch und hält sich an nur allzu gut bekannte Regeln. Auch die Rollen der Akteure sind doch immer wieder dieselben. Starten wir mit den Markterwartungen und den Investor Relations in der Hauptrolle. In dem Bereich gilt es Kontinuität aufzuzeigen, die Erwartungen zu erfüllen, eine möglichst positive Entwicklung darzulegen, aber vor allem alle Arten von Überraschungen zu vermeiden. Was die Investor Relations dem Markt erzählen, hat etwas mit Strategie zu tun, folgt aber meist eigenen Gesetzen. Im Strategieprozess auf der anderen Seite sind die BU-Leiter und das restliche Management die Hauptakteure. Sie entwickeln einen Plan und deren erste Sorge ist, dass dieser Pan durch die vorgesetzten Stellen akzeptiert werden wird. Dabei mangelt es nicht an Dokumentation und Berichten. Deren Adressaten sind aber weniger die Organisation, als vielmehr die übergeordneten, internen Entscheider. Stimmen die Entscheider zu, beginnt eine Art neuer Prozess und die Organisation soll die Strategie bitte schön entsprechend umsetzen. Ein zentrales Element im Corporate Theater ist auch der Budgetprozess. Er findet jährlich statt und es gilt dabei vor allem, glaubwürdig (viele) Ressourcen einzufordern. Wobei alle von Beginn weg wissen, dass man nie alle geforderten Ressourcen kriegt.

Alle diese Elemente sollten eigentlich schlüssig und stringent sein. Aber wir wissen alle, dass dies nur in den seltensten Fällen effektiv so ist. Darum meinen wir auch, dass in der Praxis und in den meisten Fällen der Ausdruck Corporate Theater mehr als berechtigt ist. Die Werthaltigkeit dieser Planungsprozesse ist mehr als zweifelhaft.

Grund 3: Realität verwässert Strategie

Kommen wir zum dritten Punkt, der am gängigen Strategieverständnis zweifeln lässt. Es ist der Fakt, dass die Halbwertszeit strategischer Entscheide in der Praxis unheimlich kurz ist: Die Unternehmensrealität verwässert erfolgreich jede strategische Absicht. Wir möchten das wie folgt erläutern: Ressourcen sind in 90 % aller Firmen absolut limitierend und somit stehen Strategie und operatives Geschäft in ständiger Konkurrenz zueinander. Dieser Wettbewerb dreht sich nicht nur um Finanzen, sondern auch um die Zeit von Schlüsselpersonen sowie um die Aufmerksamkeit des obersten Managements. Mögen die strategischen Absichten noch so gut und vielversprechend sein, es ist eine dramatisch tiefe Halbwertszeit der strategischen Agenda zu konstatieren. Der Anteil expliziter Strategieprojekte in einem Portfolio hält sich in einem Unternehmen eine Zeitlang ziemlich gut, bricht dann aber zügig ein und phasiert über die Zeit langsam aus. Dann startet die nächste Strategieperiode, die Strategie-Maschinerie läuft wieder an und das gleiche Muster wiederholt sich. Je weiter wir also auf der Zeitachse von der initialen Strategiediskussion wegkommen, desto mehr dominiert das Tagesgeschäft die Unternehmen. Und damit verkommen auch Budget und Strategieumsetzung zur Makulatur.

Grund 4: Organisationen werden immer komplizierter

Viertens wurden und werden Unternehmen immer komplizierter. Viele kommen heute ohne die eine oder andere Form einer Matrixorganisation nicht mehr aus. Das wäre weiter nicht schlimm und es lässt sich eigentlich auch gut damit leben. Die Organisationen und vor allem deren Management müssen aber nicht nur operativ mit der daraus resultierenden Ambiguität bzw. einer Art «Mehrdeutigkeit» umgehen lernen. Auch strategisches Lernen wird heute zu einem Wettbewerbsfaktor und komplizierte Organisationen sind dabei besonders gefordert. Lernen darf sich nicht mehr auf einzelne Organisationseinheiten beschränken; die Gesamtorganisation steht im Zentrum. Unternehmen dürfen nicht zweimal die gleichen Fehler machen und auch aus positiven Erkenntnissen soll gesamthaft Nutzen gezogen werden.

Das weit verbreitetste Vehikel für Innovation, Veränderung und Lernen sind in Unternehmen heute Projekte und Initiativen. Und diese werden immer mehr organisationsübergreifend vorwärtsgetrieben und bedingen eine enge Kooperation und Abstimmung im Management. Und doch verabschiedet sich das Management sehr häufig aus der Steuerung eben solcher Projekte. Es beteiligt sich zwar aktiv bei der Lancierung von Projekten, aber es nimmt die wichtige Steuerungsaufgabe in vielen Fällen nicht mehr wahr. So bleibt Lernen dem Zufall überlassen. Ein möglicher Grund für dieses Phänomen könnte die schiere Masse von Initiativen sein, die Firmen vorwärtstreiben oder zumindest dies vorgeben. Viele Unternehmen leiden unter einer wahren Inflation von Projekten. Projekt-Portfolios mit (mehreren) hundert Projekten sind bei grösseren mittelständischen Unternehmen keine Seltenheit. Bei international aufgestellten Grossunternehmen ist die Schwelle von tausend Projekten schnell überschritten – natürlich sprechen wir hier von verschiedenen Portfolios. Das sind heftige Zahlen und doch wissen wir, dass sich ein Management-Team ernsthaft und in der Tiefe gerademal mit 15 bis 20 Projekten beschäftigen kann. Das zeigt die langjährige Erfahrung.

Grund 5: Mehr Fokus auf New Business ist nötig

Wie kommt es zu dieser Inflation? Natürlich spielt die erwähnte Veränderungsgeschwindigkeit eine Rolle, aber ein Grund liegt im fünften Kritikpunkt, der das heutige Strategieverständnis herausfordert. Wollen Firmen nachhaltig wachsen, müssen sie dies in der Regel ausserhalb ihrer Komfortzone tun, denn nachhaltiges Wachstum lässt sich heute fast nur im New Business realisieren.

Dies ist ein Fakt, auch wenn heute noch viele Unternehmen die Wachstumsmöglichkeiten im bestehenden Geschäft dramatisch überbewerten. Aber New Business orientiert sich – wie der Begriff sagt – nicht am Bestehenden und schon gar nicht an bestehenden Organisationseinheiten. Sie fallen folglich durch die gängige Budget- und Planungslogik. Neues Geschäft ist deshalb besonders exponiert, wenn es um die adäquate Ressourcenallokation geht.

Wer New Business generieren will, muss bewährte Muster verlassen und sich aus der erwähnten Komfortzone heraus bewegen. Die Erfahrung zeigt, dass viele Unternehmen in Sachen Wachstum und New Business ziemlich eindimensional unterwegs sind. Lieber nehmen sie höhere Risiken beispielsweise in der geografischen Expansion in Kauf, als dass sie sich in neue unbekannte Felder wie z.B. die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle bewegen. Und wenn es dann effektiv in neue Felder geht, dann doch oft mit grossen Würfen und entsprechend substantiellen strategischen Einsätzen. Das organisatorische Lernen – insbesondere aus Fehlschlägen – kommt hier vielfach zu kurz.

Grund 6: Extensive Analysen liefern nicht zwingend gute Antworten

Der sechste und letzte Kritikpunkt mag vielleicht etwas unerwartet sein. Wir finden, dass in der Praxis Analysen, und genauer Datenanalysen, eine viel zu hohe Wichtigkeit erfahren. Und vor allem setzen sie häufig am falschen Ort an. Lassen wir hierzu Scott Cook, CEO der US-Firma Intuit, zu Wort kommen: «For every one of our failures, we had spreadsheets that looked awesome». Je grösser das präsentierte Spreadsheet, umso mehr gewinnt eine Organisation, und ganz besonders ihr Verwaltungsrat, Vertrauen in die Strategie. All diese Zahlen und Daten geben eine Art wissenschaftliches Gefühl vor und in der heutigen Zeit fühlt sich Wissenschaftlichkeit einfach gut an.

Dass es in der heutigen Zeit zudem so gut wie unendlich viele Daten und Studien gibt, führt vielfach dazu, dass wir vielfach das riskieren, was auf Englisch «boiling the ocean» genannt wird. Das heisst, wir laufen Gefahr, mit unseren Analysen am falschen Ort anzusetzen und bevorzugt gleich alles zu analysieren. Denn wer alles analysiert hat und dann doch Schiffbruch erleidet, hat wenigstens nichts nachweislich falsch gemacht. Analyse ist wichtig und Analyse ist richtig. Aber in der Praxis fehlt es meist nicht an strategischen Optionen und es mangelt auch nicht an starken Überzeugungen. Die Analyse soll uns deshalb in Zukunft mehr darin unterstützen, Grundlagen und Grundannahmen zu testen, die alle sichergestellt sein müssen, damit Lösungen und Strategien erfolgreich sein können. Sie soll uns helfen, Diskussionen zu objektivieren und Lösungen herbeizuführen. Wir möchten in Zukunft mehr Diskussionen erleben im Sinne von: «Ich könnte der Option zustimmen, wenn A, B und C gegeben ist» – und weniger: «Ich bin davon überzeugt, dass meine Option (und nicht deine Option) richtig ist.»

Schlüsselerfolgsfaktoren

Es gibt also sechs gute Gründe, den klassischen Dualismus von Strategie-Formulierung und Strategie-Umsetzung zu überdenken. Gefordert ist mehr Kontinuität in der Strategiearbeit und bei strategischen Grundsatzentscheiden sowie Inspiration vom Vorgehen, wie sich Designer neuen Problemstellungen annähern. Marktnähe, Geschwindigkeit, rasches Entwickeln von Protoptypen, Testen, radikales Lernen und gezielte Ressourcenallokation sind die künftigen Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Strategiearbeit.