Article

Skab samtaler med dybde

Hvad kan du gøre som leder?

Udgivet

September 2020

Download artiklen

Authors

Vi er adskilt mere end vanligt. Også mere end vi har lyst til i disse dage. Forenet i at være adskilt. Vi tørster mere end før efter kontakt, efter rigtige samtaler med et indhold, der gør, at vi kan føle os som en del af et fællesskab, og at vi mestrer noget.

Ved første øjekast kan engagerende og vedkommende samtaler være vanskelige at skabe. Vi kender dog alle en tæt ven, som af den ene eller anden grund bor mange kilometer væk, men hvor samtalen, allerede inden den begynder, føles nær, vedkommende og relevant.

Det vigtige for samtalen er ikke platformen. Den kan lige så vel foregå på telefonen på gammeldags manér, som den kan foregå ansigt til ansigt via FaceTime, Skype, Teams eller Zoom.

REAL-samtaler

Ser vi nærmere på anatomien af disse samtaler, er der tre vigtige forhold: dels relationen, dels indholdet og dels tilstedeværelsen.

  • Relationen: Relationen er betydende for samtalen. Måske er vores forhold bygget op over intensive perioder med uformel og sammenhængende tid, hvor der er tid til at udforske fælles interesser, dele synspunkter og grine over fælles oplevelser.
  • Indholdet: Når vi skaber et engagerende indhold, så berører det ofte et større formål. Disse samtaler bidrager til, at vi føler et tættere tilhørsforhold til andre, og de understøtter os i at føle, at vi mestrer noget.
    Når vi undersøger mulighederne for at gøre noget nyt, der får os til at vokse eller bringer os ud af fastlåste situationer, så er det vores eget valg, at vi flytter os. Vi føler os ofte set og anerkendt i disse samtaler for noget, vi er gode til.
  • Tilstedeværelsen: Vi skal skabe plads til at lytte og til at dele nogle af de glæder og bekymringer, der er relevante her og nu. Ofte er der også en ligelig vekselvirkning mellem at lytte og dele. 

Vi kalder disse samtaler REAL-samtaler. Bag forkortelsen REAL ligger ordene: Relatér, Engagér, Anerkend og Lyt.

Men hvad kan lederne gøre for at skabe flere REAL-samtaler? Det ser vi nærmere på her.

Plej relationen

Hvis du som leder skal have mulighed for at indgå i REAL-samtaler med dine medarbejdere eller kolleger, er det vigtigt, at du investerer i relationen. Det kan være i form af uformelle mødepunkter, hvor I har tid til at udforske fælles interesser, dele synspunkter og grine over fælles oplevelser – også virtuelt. Det kan være den uforpligtigende samtale, hvor I tjekker ind med hinanden og har mulighed for uformelt at høre, hvordan det går i en tid med afsavn, og dele en oplevelse fra eget liv. Det kan også være virtuelle breaks med fx morgensang, gymnastik eller uformelle samtalerum om fælles møder, hvor I starter med at tjekke ind og fokusere på, hvordan I har det bredere set, og hvilke tanker der optager jer. Det behøver ikke være ved alle møder.

Som leder er det en god idé, at du starter med selv at invitere til disse rum ved at dele personlige oplevelser eller tanker. Du kan eksempelvis give din oplevelse af hjemmearbejdsdagen: Jeg fik virkelig noget fra hånden de første to timer, og så har jeg siddet i en lang række virtuelle møder siden. Jeg savner vores samtaler og samarbejde. Derfor gik jeg en tur og ringede til et par af jer i går eftermiddag, og det tror jeg, at jeg vil fortsætte med. Hvordan oplever I hjemmearbejdsdagene nu?

Du gør relationen stærkere, når du deler. Deler idéer til beslutninger og tiltag, og når du hører medarbejderne, hvad de tænker om det. I denne tid er vi rigtig gode til statustjek, til korte arbejdsmøder og til planlægning. Dem er der stadig brug for, men de kan ikke stå alene. Det, der lige nu ryger ud af dagligdagen med manglen på social kontakt, er de mere uformelle samtaler, som plejede at finde sted spontant, når vi mødtes før og efter møder, stak hovedet ind, og når vi mødtes til frokost og ved kaffeautomaten. Det er uheldigt, for de er stærkt relationsopbyggende, og relationen er en vigtig forudsætning for REAL-samtaler.

Indholdet skal understøtte tre behov

Ledere har en ny opgave og et nyt ansvar sammen med kulturbærere for at skabe samtaler, der forbinder ansatte og teams. Måske oplever både ledere og medarbejdere foruden det sociale afsavn heller ikke at kunne agere nær så kompetent som før, og begges bevægelsesfrihed er indskrænket.

Både ledere og medarbejdere bliver i denne tid ramt på tre grundlæggende psykologiske behov (Ryan & Deci, 2000):

  • At opleve en følelse af tilhør og tilknytning til andre mennesker (samhørighed).
  • At føle kontrol over egne handlinger og egne mål (autonomi).
  • At mestre opgaver og være dygtig og effektiv til det, du gør (kompetence).

De tre behov er med til at producere det, vi kalder indre motivation. Hvis vi stimulerer behovene, er det muligt at skabe motivation, og når vi indfrier behovene, medvirker det til, at medarbejdere kan indoptage nye krav og mål harmonisk.

Når du konstruktivt skal arbejde med motivation, kan du:

  • Give valg i forhold til nye krav og forventninger og høre, hvordan det passer med medarbejderens egne forventninger: ”Hvad tænker du om det her forslag?” og ”hvilke forventninger har du for den kommende tid?”
  • Understrege, hvor der er styrker, og lægge mærke til, hvordan færdigheder allerede understøtter de nye opgaver: ”Jeg ser, at du allerede er i gang med at bruge onlineplatformen” og ”du er godt i gang med at integrere nye vaner ift. hjemmearbejde, hvor du byder dig til ift. afdelingens opgaver.”
  • Fremhæve social adfærd, der skaber sammenhold og tilknytning: ”Du formår at skabe gode inputs på vores virtuelle teammøder.”

Din tilstedeværelse er afgørende

Som leder er det særligt vigtigt at være mentalt til stede, fordi din kalender og dine gøremål er mange. Og når mange opgaver trænger sig på, kan de anspore dig til at være hurtig og handlingsorienteret. Men vi kan først engagere os og lytte, når vi får pakket alle de bekymringer og mentale huskelister væk, som hindrer, at vi er til stede som nærværende samtalepartnere. Alle de praktiske hensyn, du har taget højde for før samtalen, og som ligger og venter på dig efter samtalen, må du parkere og lade træde i baggrunden.

I samtalen er det desuden væsentligt, at du skaber et fælles fokus. I er nødt til at være fælles om at skabe dette fokus, og derfor må du dele dine ønsker og spørge ind til medarbejderens ønsker. Du kan fremme motivation ved at vække argumenter, håb og forventninger til live, og du kan spørge ind til disse og dele dine egne.

Hvis du anlægger en mere undersøgende indfaldsvinkel i stedet for at overbevise, så får du bedre resultater. Der er større sandsynlighed for forandringer, hvis du stiller dig ved medarbejdernes side og får dem til at tale om, hvilke ændringer der er brug for og hvorfor. Husk, at varige ændringer næres af medarbejdernes egne argumenter og håb (Miller & Rollnick, 1991).

Det er samtidig vigtigt at planlægge, og her skal du være ekstra påpasselig med at pålægge dine medarbejdere planer og i stedet lade medarbejderen komme på banen selv.

  • Fokus – del dine tanker, og hør, hvad der er er vigtigt for medarbejderen.
  • Væk argumenter, håb og ønsker i en ny og vanskelig situation, hvor der er brug for tilpasning af adfærd. Hvilke håb og ønsker har du selv for samarbejdet, og hvilke har din medarbejder?
  • Planlægning – hvilke skridt kan du tage for at gøre planerne til virkelighed, og hvad føler du, at jeg kan gøre for at hjælpe dig på vej?

Balancen mellem at lytte og tale er vigtig

I enhver samtale indgår, at du advokerer for dine synspunkter og undersøger medarbejderens synspunkter.
I samtaler, hvor du advokerer for dine synspunkter, kan du nemt føle dig effektiv. Det er en taleform, der er egnet til at give informationer, fortælle, hvad der skal ske, og forklare, hvad der sker – ofte hvis tiden ikke tillader dialog. Denne taleform giver medarbejderen mulighed for at tilpasse sig eller gøre modstand.

Hvis du taler for meget eller forklarer for meget uden at lytte, falder du i en af de fælder, som ledere er mest tilbøjelige til at falde i. Det er nemmere og hurtigere at give besked end at undersøge reaktioner og andre synspunkter. Du misser dog muligheden for at gå bag om udsagnet og forstå den medarbejder, du taler med. Men hvis du formår at veksle mellem at dele dine egne synspunkter og spørge til den andens synspunkter, opnår du en balance. Balancen er brugbar til at skabe samarbejde, gensidig forståelse og engagement (Argyris, 1990).

Et simpelt trick er, at du fortsat deler dine idéer, synspunkter og forslag og dernæst husker at spørge ”hvad tænker du om den idé?”, ”hvad tænker du om vores situation?” og ”hvilke løsninger ser du for dig?” Det kan også være, du undrer dig over et udsagn, og du derfor gentager det, du hørte, og deler det, du tænker: ”Er det rigtigt forstået, at du siger, at du ikke har tid til at løse opgaven som planlagt? Det får mig til at tænke, at vi fortsat skal have opgaven løst, men hvilke justeringer har du brug for?”

Tjek regelmæssigt ind

Det er en god ide at tjekke ind efter en REAL-samtale. Hør, hvordan medarbejderen har det, og spørg nysgerrigt til, hvordan det er gået. Hvad har været vigtigt for medarbejderen siden sidst, hvilke skridt er I lykkedes med, og hvordan hænger det sammen med de håb og ønsker, I talte om?

Vi håber, at REAL-samtaler giver dig inspiration til, hvordan du kan fremme motivation, engagement og meningsfulde samtaler i en udfordrende tid med fysisk adskillelse, hvor vi har brug for at integrere nye vaner.

Yderligere inspiration

Miller, W. R. & Rollnick, S. (1991). Motivational Interviewing: Preparing People to Change Addictive Behaviour. New York: Guilford.

Se også her.

Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being, American Psychologist. 55. 68-78. 10.1037/0003-066X.55.1.68.

Argyris, C. (1990). Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Allyn & Bacon, Needham.

Se også her.