Article

Post-Corona-lederskabet

Etablering af stærke relationer opbygger resiliens

Author

Når vi er sammen, bliver vi stærkere

Svære perioder har det med at dukke op uforudset. Vi har alle lige befundet os i en yderst udfordrende periode, og vi har mærket sårbarheden på flere måder. Under den største globale sundhedsmæssige og økonomiske krise, som vi netop har befundet os i, er det særligt det relationelle, som er blevet sat på prøve under COVID-19, hvilket har medført, at både vores trivsel og engagement er blevet udsat for risici. Vi er så at sige lige blevet resilienstestet af både det verdensomfattende, samfundsmæssige, organisatoriske og relationelle miljø, vi befinder os i. Og hvorfor nu det? Af flere årsager, men på den menneskelige psykologiske del, fordi den vigtigste af alle sundhedsmæssige håndteringsstrategier har bestået i at forlange social distancering. En strategisk nødvendighed, der har været helt afgørende i krisehåndteringen, men helt modstridende for den menneskelige natur – og derfor potentielt set kan udgøre en risikofaktor for os. Vi er flokdyr, og vi er derfor designet til at bruge kontakt og nærvær til at trives og overleve på i hverdagen. Vi er gensidigt afhængige som mennesker, og vi er født og opvokset til tæt kontakt med hinanden.

COVID-19-perioden har medført intens og varig social distancering, og den deraf følgende separation gør, at både resiliens og engagement vil være påvirket. Risikoen for social isolation er til stede trods tilpasningen, der er sket i form af en virtuel verden af kontakt, der parallelt med krisen er opstået af nød. Budskabet fra regeringer rundt om i verden har netop lydt ”bliv hjemme!”, fordi vi som mennesker pludselig udgør en fare for hinanden. Vi er nok fælles om projektet, men vi må være fysisk adskilt i isolation, og vi skal stadig opretholde den fysiske afstand uden udsigt til ophør ved den fulde genåbning af samfundet. Kolleger er blevet konverteret til et profilbillede på en skærm eller en teknisk udfordret gengivelse i virtuelle rum, der er blevet socialt udfordrende at befinde sig i, fordi de gængse sociale kodekser og normer er blevet forstyrret. Tætte kollegiale relationer kan derfor være blevet mindre tætte, fornemmelsen af at høre til på en arbejdsplads kan være mindre fornemmet, og hjælpende kolleger, der sidder længere væk, kan være opfattet som mindre hjælpende end før. På mange måder er verden gennem en krise som denne blevet en lille smule mere ensom at være i, når vi ser på tilknytningen til arbejdspladsen. En ensomhed, der i COVID-19-isolationen formentlig er blevet opvejet af samvær med familien, nabosnakke over hækken eller synet af andre mennesker på de korte og nødvendige indkøbsture.

Normalt, når vi befinder os i godt selskab med andre på arbejdspladsen, bliver vi stærkere. Herigennem udvikler vi vores psykologiske færdigheder til at kunne imødekomme og tilpasse os de udfordringer, vi støder på. Særligt når vi går igennem svære tider sammen, bliver det lærerigt og givende for os som fællesskab. Spørgsmålet er, om denne type af ”selskab” i organisationsforstand skal i fokus nu fremfor et stift rettet blik mod tekniske og funktionelle formål, opgaver og resultater? Det ganske korte svar er: Ja. Hvis vi mener, at det er handlekraft og engagement, der bærer organisationen igennem på holdbar vis, så er det netop denne type menneskeligt selskab, vi skal fokusere på.

Sociale forbindelser har allerede vist sig at være væsentlige for de resiliente processer, der frigør kapacitet1, og samtidig kan vi også se, at de ansattes engagement netop bliver styrket i miljøer, hvor de føler sig mere knyttet til hinanden2. Det kalder på menneskefokuseret ledelse, og vi skal derfor stadig løfte blikket fra det driftsmæssige arbejde for en stund, fordi det gode selskab – de tætte relationer – tager presset af arbejdet i vores oplevelse af det, så vi bedre er i stand til at imødekomme udfordringer, gennemleve dem på kompetent vis og komme lærerigt igennem med optimal performance i behold. Det gør os stærkere sammen, og der er nok af udfordringer forude.

Refleksioner over lederskab i en kriseperiode

Kvaliteten af det relationelle mellem ansatte kan ikke ses med det blotte øje, og derfor må vi undersøge det nærmere.

I organisationer kan vi forstå relationerne på tre niveauer:

  • De tætte forbindelser: En kollega, som du er særligt fortrolig med, og som du også deler private ting med, når I ses under fire øjne på arbejdspladsen.
  • De relationelle forbindelser: De gode kolleger, du omgiver dig med, som kan være dem, du er i team med, eller dem, som du normalt arbejder tæt sammen med i det daglige.
  • De fælles (community) forbindelser: Som kan udgøres af din afdeling, den kultur eller fælles organisatoriske identitet, du normalt føler dig som en del af.

Vi har brug for alle de forskellige typer af forbindelser for at kunne trives og fungere optimalt i en verden, som af og til kan føles ensom at være i3. Da arbejdspladsen er en unik arena, hvor vi løbende har mulighed for at etablere og vedligeholde relationer, har COVID-19-perioden naturligvis udfordret os på denne front. Som leder, prøv da at tænke tilbage på perioden, som I har været igennem, og overvej følgende i forhold til de tre niveauer af forbindelser:

  • Hvordan har du selv været udfordret netop her i perioden?
  • Hvilket af de ovenstående niveauer af forbindelser relaterer udfordringerne til?
  • Hvad har du tænkt i situationen? Hvordan har disse tanker påvirket dig?
  • Hvordan har dine medarbejdere være udfordret?
  • Hvilket niveau relaterer dette til?
  • Hvad har de sagt? Hvad har de gjort?

Og overvej så dernæst, hvad der potentielt set har været med til at beskytte jer i perioden:

  • Hvad har der været gjort i organisationen for at opretholde forbindelsen mellem jer?
  • Hvordan har du selv som leder medvirket til dette?
  • Hvordan har perioden ligefrem styrket den instinktive fornemmelse af, at I har gennemlevet krisen sammen? Hvad har du selv tænkt om dette?
  • Hvad har du hørt dine medarbejdere sige om dette?
  • Hvordan tror du, samværet med din egen leder, dine medarbejdere eller kolleger har påvirket dig positivt, trods situationen I har været udfordret af?
  • Hvad har måske endda gjort jer stærkere sammen?
  • Hvad har du fået øje på, som du vil håbe på, at I kan bringe med videre, fordi det virker styrkende og resiliensopbyggende?

Spørgsmål og refleksioner som disse kan give indsigt i den relationelle dynamik og værdi og være med til at kvalificere dit lederskab fremover eller i lignende pressede situationer. Du kan samtidig bringe det med ind i drøftelser i ledergrupper, så I sammen kan lære af den pågældende situation, som I har befundet jer i sammen med jeres medarbejdere.

Værdien af relationer i organisationen

Forhåbentlig kan du opnå nye indsigter ved at reflektere nærmere over den situation, I har befundet jer i under COVID-19. Der er altid læring at hente fra enhver krise. Det, vi lige nu ved, er, at relationer er betydningsfulde og værdiskabende i svære perioder – måske mere end vi lige går og tænker over i det daglige. Fra flere forskningsmæssige studier ved vi, at vi bibringer positiv energi og psykologiske ressourcer til hinanden, når vi interagerer i organisationen4. Anden forskning viser os, at når vi som mennesker får mindst 6 timers daglig social tid, uanset hvordan det opnås, øges vores trivsel, samtidig med at stress og bekymring minimeres. Når folk stort set ikke har kontakt, er chancen for at få en god eller dårlig dag nogenlunde enslydende, men hver eneste time af social tid vil hurtigt nedbringe risikoen for at få en dårlig dag. Ved blot tre timers social tid kan vi reducere risikoen for en dårlig dag med 10%, og hver time, vi lægger til af social tid (op til de 6 timer), forbedrer chancen for en god dag. Og hertil skal det siges, at social tid bringer målbare fordele, uanset om man er introvert eller ekstrovert5.

Yderligere har man udført vidtgående studier af engagement og værdien af de arbejdsrelaterede relationer. Gallup har i et særligt studie spurgt mere end 15 millioner medarbejdere fra hele verden, hvorvidt de har en ”bedste ven på arbejdet”. Man anvendte netop denne formulering for at indikere, at der er tale om en særlig relation. Resultatet viser, at kun 30% af de adspurgte medarbejdere har en bedste ven på arbejdspladsen. De respondenter, som svarer ja, er syv gange mere tilbøjelige til at engagere sig mere i deres arbejde, de er bedre til at engagere kunder, de producerer højere kvalitet, har højere trivsel og er mindre tilbøjelige til at blive skadet på arbejdet. Hos de respondenter, der svarer nej, er chancen for at være engageret kun en ud af tolv. Det afgørende for engagementet er ikke, hvad folk laver, men hvem de er med uanset formålet6. Gallup refererer samtidig til et andet studie gennemført af MIT-forskere, hvor man monitorerer samtaler og interaktion mellem ansatte, og hvor resultaterne indikerer, at selv simpel småsludren kan føre til store produktionsmæssige gevinster7.

I forbindelse med medarbejderloyalitet er det relationelle ligeledes et kritisk parameter, som er betinget af kvaliteten af relationen8. Alle medarbejdere har deres “leaving moments”, hvor de overvejer, om de skal forlade organisationen. I denne proces spiller de relationelle bånd ofte en afgørende rolle. Det er derfor væsentligt, at ledere formår at skabe rammer for kommunikation og anledninger til social tid, så det bliver muligt for de ansatte at etablere og vedligeholde dybe, nære og meningsfulde relationer, som kan medvirke til, at de kan holde håbet oppe, når tvivlen om, hvorvidt arbejdet giver mening, trænger sig på.

Når vi indgår i komplekse samspil

Business casen for det relationelle, som er skitseret ovenfor, er til at forstå, og det er på mange måder en buffer for os på arbejdspladsen. Det er en velkendt resiliensfaktor, som påvirker vores vaner, vores engagement og vores evne til at klare os igennem modgang – en modgang, der kan være forårsaget af verdensomspændende kriser, der lægger pres på organisationen, men også af mere almindelige forandringskrav fra hverdagen, som kræver vores optimale parathed til adaption og performance.

De mange udfordringer kræver, at vi må forandre os selv for en stund, og derfor skal vi konstant turde risikere os selv som mennesker. Vi skal turde udforske en verden, som vi endnu ikke kender. Og det er som sådan fint nok, fordi vi som mennesker har brug for at få stillet vores nysgerrighed ved indimellem at træde væk fra det velkendte og bevæge os ud på dybt vand for så derfra at kunne vende tilbage til noget stabilt og mere sikkert igen. Det er en konstant bevægelse mellem fornyelse og sikker grund, og grundlaget for vores vovemod ligger langt tilbage i vores udvikling. Kaster vi et nærmere blik på dette, viser kompleksiteten sig.

Det handler nemlig om, hvilken autonomi vi udviklede i de yngre år, hvilket afhang af emotionelle bånd, og hvorvidt vi rent faktisk følte, vi havde noget stabilt og sikkert at vende tilbage til, når vi udforskede verden dengang. Forskere kalder det ”tilknytningssystemet”9, og det er et udtryk for kompleksiteten i mønstre af tidlige relationelle samspil og de psykologiske erfaringer, vi har fået med os derfra, der har betydning langt ind i vores voksenliv.

Langt de fleste har positive og sunde erfaringer med sig fra dengang, hvor de lærte at mestre angstfremkaldende og stressfulde situationer med hjælp fra den eller de omsorgspersoner, der stod klar til at berolige og støtte dem. Gennem denne relation blev det muligt at udforske verden og finde et sted at vende tilbage til, når udfordringerne blev for truende for vores psykologiske velbefindende. Som den danske teolog og filosof Søren Kierkegaard sagde: ”At vove er at miste fodfæstet for en stund, ikke at vove er at miste sig selv”10, hvilket minder os om, at det altid er farligt at vove sig ud i noget nyt, fordi vi kan risikere at tabe noget af os selv – det er det uforudsigelige moment – men som menneske giver det paradoksalt nok også mulighed for at kunne blive mere opmærksom på sig selv. Det er en måde at skabe identitet på og en måde at lære på, som er nødvendig for os. Omsorgspersonens ressourcer og evne til at varetage den beskyttende rolle, mens det skete, dengang vi var små, blev da udgangspunktet for vores følelse af tryghed og tillid, som nu senere i voksenlivet fæstner sig som evnen til at håndtere udfordringer og stressfulde situationer11.

Overført til organisationer kan vi støtte os til forskere, der mener, at de essentielle principper eller det, der kaldes vores ”psykologiske arbejdsmodeller”, kan overføres til voksne relationer, dog uden at relationerne er identiske12. Det, vi lærte tidligere, kan derfor udtrykkes som de færdigheder eller stile, vi anvender, når vi opsøger, imødekommer og tilpasser os noget nyt gennem resiliente processer i arbejdslivet. Vi vil også her være mere eller mindre understøttet af det, vi i overført betydning kan forstå som de nærmeste omsorgspersoner. Den vigtige anden person kan i denne kontekst være en nær kollega eller egen leder, som man er forbundet med, og som har stor betydning for både ens stresstærskel og engagement i et krævende og forandringsfyldt arbejde. Som leder er man en vigtig ”betydningsfuld anden” for den enkelte medarbejder, og derfor er det væsentligt, at man som leder forstår, hvad der kan gøre sig gældende i relationen mere dynamisk set.

Fire måder, dine medarbejdere knytter sig til dig på

Ser vi videre ind i udviklingspsykologien, kan vi her finde svar på, hvad dynamikken i en relation nærmere består af, når vi som mennesker knytter bånd. Her finder man viden om kompleksiteten og balancen i den tilknytnings- og udforskningsadfærd, der gør sig gældende13. Det er en viden, der sjældent er anvendt i forbindelse med ledelse, på trods af at det kan få stor betydning for de relationelle kompetencer og selve lederskabet. Når jeg i denne artikel sammenkobler dette, skitserer jeg derfor fire forskellige tilknytningsmønstre, der anses som relativt stabile14,15. Lederen vil dermed kunne ses som en kompenserende organisatorisk omsorgsperson, der involveres i et samspil, som tillige kan være påvirket af begge parters tilknytningsmønstre, hvormed kompleksiteten i den responderende proces øges yderligere.

Forholdet vil formentlig kunne variere lidt, alt efter hvilket samspilsmønster der udspiller sig i den pågældende relation og situation, men her er nogle eksempler, der kan illustrere medarbejdernes tilknytningsstile:

1. Jeg har det komfortabelt med vores relation

Medarbejdere, der er præget af et sikkert tilknytningsmønster, og som vil udgøre den langt overvejende del (omkring 60%), vil have tillid til dig som leder, idet de antager, at du er klar til at hjælpe, støtte og vejlede dem, når de er på dybt vand. Det vil derfor være oplagt at delegere også svære opgaver til denne type medarbejder, da de føler sig selvsikre nok til at udforske verden, se opgaven fra flere perspektiver, lytte til andre og håndtere de vanskeligheder, de måtte møde derigennem. Medarbejderne har her lært, at vanskeligheder og stressfulde situationer kan overkommes, når deres resiliens er baseret på den tidlige oplevelse af en tryg og sikker relation. Måske kender du de medarbejdere, der griber opgaven og selvsikkert dribler den ud i verden og tilbage igen, når der er behov for sparring, eller når opgaven er løst?

2. Det er vigtigt for mig at føle mig uafhængig og selvkørende

Denne type medarbejder vil ikke have tillid til, at du som leder vil hjælpe dem, når de har behov for det. De har tidligere oplevet omsorgspersoner, der var følelsesmæssigt utilgængelige, distancerede og måske optagede af egne ting, og de vil derfor ikke forvente, at du imødekommer dem, men derimod afvise dem, fx fordi du selv har travlt. De har lært at klare sig selv og vil derfor ikke finde grund til at opsøge dig. De vil samtidig kunne have svært ved at indordne sig under autoriteter, de kan udvise en provokerende adfærd og vil gerne bevare kontrollen selv. Måske kender du de medarbejdere, du ikke helt føler dig forbundet med, fordi de aldrig helt kommer tæt på dig eller opsøger dig, men derimod bevæger sig langt ude i periferien eller blot undgår dig i det daglige?

3. Jeg vil være følelsesmæssigt tilknyttet til dig som min leder

Her kan der herske usikkerhed om, hvorvidt du vil være til stede, når der er behov for hjælp. Usikkerheden kan fx blive forstærket af dit fravær, fordi du deltager i møder, går på kurser eller afholder ferie. Bundet i angsten for separation med den tidlige omsorgsperson, som har optrådt uforudsigeligt, vil denne type medarbejder kompensere ved at benytte sig af en krævende tilknytning til dig som leder for at fastholde kontakten. Det vil derfor være de medarbejdere, som nærmest kan opføre sig ”klæbende”, og som konstant vil kræve din opmærksomhed i en helt særlig grad. De bliver nødt til at vide, at du er der. Medarbejderne kan være bekymrede og betænkelige i deres udforskning af forandringer, være følsomme over for dine afvisninger af input, leverancer samt nye tiltag, og de har brug for dig som en sikker havn. Måske kender du de medarbejdere, der ofte hænger ud ved dit kontor, og som lige dropper ind, så snart du viser dig på kontoret – særligt i perioder, hvor I er igennem forandringer eller krævende projekter?

4. Jeg er lidt ukomfortabel med at komme tæt på andre

Denne type medarbejder, som formentlig vil udgøre en meget lille procentdel (omkring 5-10%), kan næsten nære frygt for dig. Denne adfærd vil være baseret på erfaringer med en ekstremt uforudsigelig tilknytningsadfærd fra tidligere nære omsorgspersoner. Medarbejderne kan her fremstå forvirrede og vanskelige at følge eller forstå, fordi de måske siger et og gør noget andet. De kan være besværlige at aflæse, fordi du modtager modsatrettede signaler, som bringer dig selv i forvirring. Hvad mener de? Hvor er de på vej hen? Måske kender du de medarbejdere, som du ikke helt kan ”fange”, fordi du ikke helt ved, hvor du har dem, eller hvad deres adfærd er et udtryk for?

Ledelse af resiliens på vej mod nye tider

Som leder kan du (udover dine egne tilknytningsmønstre) blive mere bevidst om disse relationelle dynamikker, som her blev eksemplificeret gennem fire forskellige former for tilknytningsadfærd, som ofte kan afspejles i de roller, medarbejderne påtager sig. Overvejelser kan gå på, hvordan du møder dine medmennesker i organisationen. Er du tilgængelig helt konkret, men også mentalt? Er du følelsesmæssigt engageret i dine medarbejdere, når du henvender dig til dem? Responderer du på det, medarbejderne beder dig forholde dig til? Den gode tilknytningsadfærd handler også om dine reaktioner, og en lederopgave kan bredere set være at skabe en kontekst for resiliens ved at fokusere på udviklingen af de gode og stærke relationelle bånd. Dette gør du hurtigst ved at få skabt nogle positive relationelle erfaringer sammen med andre, hvor det gavnlige kan fornemmes tydeligt af alle implicerede.

Opfattes det over tid, som om den organisatoriske verden (mål, idéer og opgaveløsninger) kan udforskes, samtidig med at man har et sted at finde tryghed, hvis man har brug for det, er I godt på vej. Er relationerne præget af tillid, nære bånd og intimitet, får I mulighed for at genspille relationelle mønstre igennem processer, hvor I gennem tanker, følelser og handlinger tilpasser jer hinandens tilknytnings- og udforskningsbehov på resilient vis. I kan på et underliggende plan hjælpe hinanden igennem med dette, og på denne måde påvirker og udvikler I samtidig hinandens psykologiske ressourcer, som understøtter performance.

I befinder jer dermed i et godt ”selskab” af stor værdi for både jer selv og organisationen, som uundgåeligt kommer til at møde fremtidige udfordringer og forandringer, der ligeledes skal gennemleves af jer sammen. På vej mod det nye post-Corona organisatoriske liv er det måske netop nu, det bliver vigtigt som leder at stoppe op og betragte de relationer, du selv befinder dig i, og hvad du er med til at rammesætte i organisationen. Måske er det tid til at vurdere kvaliteten og betydningen af forbindelserne mellem jer og derigennem øge din indsats med at styrke de relationelle bånd, alt imens vi fra sundhedsmyndighederne frigøres helt fra kravet om den sociale isolation, distancering og fysiske manglende tæthed, som har været nødvendig i en periode.

Kilder

1 Reivich, K. & Shatté, A. (2002). The Resilience Factor: 7 Keys to Finding Your Inner Strength and Overcoming Life’s Hurdles. New York, NY: Broadway Books.

2 Jacob, J., Bond, J., Galinsky, E., & Hill, E. (2008). Six critical ingredients in creating an effective workplace. The Psychologist Manager Journal, 11(1), 141–161.

3 Murthy, V. H. (2020). Together: The Healing Power of Human Connection in a Sometimes Lonely World.

Hersom, C. (2020). Human energy in organisations: New ways to develop resilience, engagement and performance. Implement Press.

Rath, T. & Harter, J. (2010). Wellbeing: The five essential elements. Gallup Press.

6 https://news.gallup.com/
businessjournal/127043/
friends-social-wellbeing.aspx

7 Economist.com. (20 August 2008). Technology Monitor. Every move you make. Retrieved 22 September 2009 from www.economist.com/ science/tm/displaystory.cfm?story_id=11957553

8 https://www.gallup.com/workplace/
237530/item-best-friend-work.aspx

9 Bowlby, J. (1969). Attachment. Attachment and loss: Vol. 1. Loss. New York: Basic Books.

10 Kierkegaard, S. (1849). Sygdommen til Døden. En christelig psychologisk Udvikling til Opbyggelse og Opvækkelse af Anti Climacus. C.A. Reitzel 1849.

11 Ainsworth, M. D. S. (1991). Attachments and other affectional bonds across the life cycle. In C. M. Parkes, J. Stevenson-Hinde, & P. Marris (Eds.), Attachment across the life cycle (pp. 33-51). London: Routledge.

12 R. Chris Fraley (2018). “A Brief Overview: Adult Attachment Theory and Research”.  Retrieved 24 May 2020 from http://labs.psychology.illinois.edu/
~rcfraley/attachment.htm

13 Bretherton, I. (1992). The origins of attachment theory: John Bowlby and Mary Ainsworth. Developmental Psychology, 28, 759-775.

14 Baldwin, M.W., Fehr, B. (1995). “On the Instability of Attachment Style Ratings”. Personal Relationships. 2 (3): 247–261. doi:10.1111/j.1475-6811.1995.tb00090.x

15 Kirkpatrick, L., Hazen, C. (1994). “Attachment styles and close relationships: A four-year prospective study”. Personal Relationships. 1 (2): 123–142. doi:10.1111/j.1475-6811.1994.tb00058.x