Article

Myte #9

Lean dræbte Bents motivation – derfor drømmer Bent om at blive en rigtig brandmand

Udgivet

Februar 2019

Author

For mange organisationer er hverdagens helte blevet de medarbejdere, der er i stand til at håndtere store som små kriser. Eller slukke ildebrande, om man vil. De frekvente ildebrande og dermed brandslukninger bliver en del af kulturen, og for brandmændene bliver ildslukningsarbejdet en del af deres motivation i deres arbejde. I denne kontekst er Lean demotiverende.

Denne myte er oprindeligt forfattet af Rasmus Schultze.

Bent drømmer sig ofte tilbage i tiden, hvor han var afdelingens helt. Han kendte til alle systemer og har lang erfaring i industrien både som kunde og leverandør. Kort sagt var han altid den person, som hans ledere gik til, når der var brande, der skulle slukkes. Den situation har det seneste år ændret sig, efter virksomheden påbegyndte en Lean-kultur. Siden da er Bents motivation faldet, og han drømmer sig ofte tilbage til tiden, hvor han var hverdagens brandmand.

Fortsætter vi analogien om brandvæsenet, har vi brandmændene, der slukker de brande, der opstår – og de vil altid opstå, hvor præventive vi end har været i foranstaltninger og brandsikringer. Hertil har vi brandinspektørerne, der har til formål at være præventive, i forhold til at brande opstår, hvilket i en Lean-kontekst netop er målet. Fokus for Lean-principperne og værktøjskassen er netop at være præventiv – man ønsker at forebygge dårlige kundeoplevelser og produkter, eller med den positive brandhjelm ønsker vi at forbedre kundeoplevelsen, produktet/servicen og kvaliteten deraf.

Daglige planlægningsmøder sikrer, at vi prioriterer de rigtige opgaver, i forhold til hvad kunden er blevet lovet, og standarder sikrer ensartet kvalitet til kunden – hver gang. Målstyring initierer dialoger om, hvordan teams kan forbedre kvaliteten, evnen til at levere til tiden m.m. og dermed løbende forbedringer (Kaizen). I Jidoka arbejdes der struktureret med afvigelser fra normalen, således at læring fanges og præventivt forebygges til næste gang. I Jidoka anerkendes det også, at ikke alle ildebrande kan forebygges. De vil opstå i selv den mest Lean organisation, men dog er ildebrandene færre, og de gentager sig ikke.

Vender vi blikket mod Bents manglende motivation, skylder vi os selv at stille spørgsmålet om, hvorvidt det er Lean eller forandringen i sig selv, der demotiverer Bent?

Daniel Pink, thought leader med fokus på motivation, har skrevet bogen ”Motivation – Den overraskende sandhed om, hvad der motiverer os”. Heri kortlægger Pink gennem cases og studier, hvad der driver den moderne medarbejder.

I Pinks kortlægning skelnes der mellem to typer mennesker, nemlig X- og I-typer. X-typen er den, der motiveres af eksterne belønninger og goder. Den type, som vi primært kender i dag. Modsat styres I-typen i højere grad af indre krav og selvtilfredsstillelsen ved selve aktiviteten. Vigtigt er det at forstå, at man ikke er enten eller, men I-typen vægter blot ikke en bonus lige så højt som X-typen. Pink er nået frem til tre faktorer, som I-typen i stedet motiveres af, som er mere håndgribelige end indre krav og selvtilfredsstillelse, nemlig:

  • Autonomi – vores lyst til at være selvstyrende.
  • Mestring – vores trang til at blive bedre og bedre til det, vi laver.
  • Formål – vores længsel efter at være en del af noget, der er større end os selv.1

Med Pinks mere videnskabelige tilgang til, hvad der motiverer os i vores arbejde, kunne det være interessant at undersøge, hvorledes Lean understøtter Pinks autonomi, mestring og formål eller reelt modarbejder disse tre faktorer, og måske afklare, hvorfor Bent er demotiveret. Lad os starte med autonomi.

Autonomi

Læser man Pink, kan autonomi i grove træk opdeles i to typer autonomi – friheden til selv at planlægge, hvornår på døgnet der arbejdes, samt hvilke opgaver der udføres. Den umiddelbare tanke er, at ja, det bliver udfordrende i en Lean-kontekst. Lad os lægge ud med den fleksible arbejdstid.

I Pinks cases og studier fremhæves det selvstyrende element, i forhold til hvornår på døgnet jeg ønsker at arbejde, som en vigtig motivationsfaktor. I Lean-organisationer vil dette nok blive en udfordring, i og med at Lean oftest er indført i miljøer, hvor der produceres et produkt, eller der ydes en service, hvor der er en kunde, der forventer et svar eller produkt til et bestemt tidspunkt. Er det et fysisk produkt, der skal laves, vil det være en udfordring, såfremt Bent har lyst til at arbejde fra 14-20, hvorimod resten af hans kolleger arbejder fra 7-15. Det vil bryde med Lean-principperne om flow, arbejdsudjævning m.m. Ligeså, hvis det er en service, der ydes, har kunderne en forventning om hurtig responstid på en henvendelse. I denne type miljø bliver selvstyrende arbejdstider en udfordring, såfremt de ligger uden for kundernes henvendelsesperioder.

Arbejder man i et mere kreativt og projektorienteret miljø eller med kompleks sagsbehandling, vil det i højere grad være nemmere at tilpasse sig selvstyrende arbejdstider. Også i Lean. Lean modsætter sig ikke selvstyrende arbejdstider, så længe kunden modtager den forventede service og kvalitet rettidigt. Men vi skal være opmærksomme på, at vi ikke ender ud i en situation, hvor brandmanden er på golfbanen, fordi han hellere ville arbejde om aftenen. Derfor er det vigtigt at skelne mellem, hvilken type miljø man arbejder i, og hvilke produkter/services der ydes til kunden, så det tilpasses, og det vil være sværere i nogle miljøer frem for andre.

Den anden del af autonomi fokuserer på selvstyringen af, hvilke opgaver der skal udføres. Lad os slå fast, at vi ikke altid kan bestemme, hvilke opgaver der skal udføres, idet Bents kone netop har bestilt en rød bil med automatgear. Den skal produceres, ligesom Bents sagsbehandling af indbruddet i bilen på sommerferien. Grundlæggende er det jo kunden, der beslutter opgaverne.

Som et fremtrædende eksempel på selvstyring af opgaver fremhæver Pink en virksomhed, hvor medarbejderne må bruge 20% af deres arbejdstid på at lave lige, hvad de har lyst til. Udbyttet af dette er forbedringer, nye produkter m.m., dvs. noget, der forbedrer hverdagen for medarbejderne og for kunden2. Netop dette med at forbedre eksisterende og udvikle nye produkter og metoder er grundkulturen for en Lean-organisation. I Lean ønskes det netop, at standarder konstant udfordres og forbedres, og heraf kommer også nye produkter frem. Løbende forbedringer, PDCA, Kaizen – kært barn har mange navne – har spillet og spiller stadig en stor rolle for eksempelvis Toyota. På en af deres amerikanske fabrikker blev der på et år genereret 80.000 forbedringsidéer, og 99% blev implementeret.3 Det har krævet, at medarbejderne har haft tid til at generere idéerne, men også implementere dem. Om de har brugt mere end 20% af deres arbejdstid på dette vides ikke, men min erfaring siger mig, at det har de i hvert fald brugt.

Mestring

Pink beskriver mestring som det, at man hele tiden udvikler sig og bliver bedre og bedre. Mestring må faktisk gerne gøre ondt, idet man kommer tættere og tættere på den totale mestring, men alligevel aldrig helt vil kunne opnå det.4 Dette er i kontrast til det at opmuntre til at gøre bestemte ting på bestemte måder.

Mestring i Pinks terminologi er meget lig tankegangen og en af forudsætningerne i Lean. Med udgangspunkt i Toyota beskriver Liker således, af respekt for menneskets sind og evner, at man er nødt til konstant at udfordres for at blive bedre.5 At blive bedre kombinerer både det at blive bedre til at gøre bestemte ting på bestemte måder, men også hele tiden at forbedre kundeoplevelsen, kvalitet, processer, services m.m.

Med kendskab til Lean og de værdier, en Lean-kultur sætter i at udvikle den enkelte medarbejder til at kunne mestre deres arbejde og konstant forbedre det, skulle man tro, at Pinks studier faktisk er taget i Lean-organisationer, og at hans teorier bag mestring er hentet fra Lean-litteraturen.6

Formål

Limen, der skal binde autonomi og mestring sammen. Det, at vi løbende arbejder med at forbedre og mestre, får sin maksimale synergi, hvis der skabes et formål eller mål med, hvorfor vi udvikler denne software, forbedrer denne standard m.m.

I japanske Lean-organisationer arbejder man ofte med langsigtede visioner og planer for at skabe et formål. Nogle arbejder med 100 års visioner og planer. I Vesten skal man være lykkelig for at kende 100-ugers visionen og strategien – det formål, man arbejder hen imod. Pointen er, at vestlige virksomheder, organisationer og institutioner typisk har kortsigtede formål og visioner, der i højere grad har fokus på børsværdien, sågar det næste valg. Den kortsigtede tilgang fremhæver formål som eksempelvis omsætning, EBIT, men udvasker de ”blødere” værdier og formål som bæredygtighed, medarbejdere, samfundsidealer m.m.

Sidstnævnte er, hvad I-typen i højere grad motiveres af, og som ikke stimuleres nok – endnu. Lean-organisationer i Vesten som i Østen kunne også lade sig inspirere til at redefinere deres formål, så det ikke udelukkende handler om kunde, kvalitet, leveringsevne og omkostninger, men i højere grad taler til hjertet og I-typen og i mindre grad taler til hjernen og X-typen.

Det er butleren

Dræbte Lean Bents motivation? Det korte svar er nej. Der kan være flere gerningsmænd til Bents motivation, der gør, at han drømmer om at blive brandmand og en helt igen. Bent kan være demotiveret, fordi virksomheden bevæger sig mere i en retning af at motivere I-typer fremfor X-typer, og Bent i den henseende er en X-type. Bent kan være demotiveret, fordi han faktisk er en I-type, men Lean er blevet implementeret til at skabe kortsigtede resultater, som ikke motiverer Bent. Heraf kunne man godt argumentere, at Lean dræbte Bents motivation. Modargumentet er, at så er der ikke tale om Lean, men om effektivisering.

Og Lean er ikke effektivisering. Lean er fokus på et langsigtet formål centreret om mennesker og processer.

1. Pink, D. (2015). Motivation – Den overraskende sandhed om, hvad der motiverer os, Køvenhavn: Akademisk Forlag, 22f

2. Pink, D. (2015). Motivation – Den overraskende sandhed om, hvad der motiverer os, Køvenhavn: Akademisk Forlag, 106ff

3. Liker, J. K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer, New Yourk, McGraw Hill, 198

4. Pink, D. (2015). Motivation – Den overraskende sandhed om, hvad der motiverer os, Køvenhavn: Akademisk Forlag, 139ff

5. Liker, J. K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer, New Yourk, McGraw Hill, 184f

6. For yderligere inspiration om mestring kan det anbefales at læse Likers The Toyota Way for at forstå, hvor vigtige medarbejderne og deres udvikling er for Toyota