Article

Myte #8

Det eneste, Lean har bibragt os, er tavlemøder, og det er spild af tid

Udgivet

Februar 2019

Author

Er Lean blot tavlemøder, som tilføjer en ekstra administrativ opgave til os som medarbejdere? Hvorfor skal vi bruge så meget tid på tavlemøder, og hvilken værdi giver det, at vi alle står og gennemgår vores opgaver med hinanden? Dette er spørgsmål, som medarbejdere tit står tilbage med, når et Lean-forløb har fundet sted i en organisation. De savner at få en forklaring på, hvorfor Lean blev indført, og hvad Lean egentlig har medført udover tavlemøder, som de nu skal deltage i hver morgen.

Lean er en filosofi og en fælles kultur

Lad dette være slået fast fra begyndelsen af. Ofte oplever vi som konsulenter, at de klassiske Lean-værktøjer bliver gjort til en manifestering af Lean. De bliver derfor et mål i sig selv fremfor et middel til at opnå en kulturel ændring. Implementeringen af Lean bliver en værktøjsimplementering, hvor eksempelvis tavlemøder bliver et mål i sig selv uden reflekteret overvejelse om det formål, de skal tjene. Implementeringen bliver ofte begrundet med klassiske argumenter som eksempelvis 20% produktivitetsforbedringer, øget rettidighed, reduceret gennemløbstid eller lignende overordnet argumentation og tager sjældent udgangspunkt i medarbejdernes kontekst, og hvordan Lean og tavlemøder bidrager i deres hverdag.

I sig selv er produktivitetsforøgelse, øget rettidighed eller reduceret gennemløbstid ikke dårlige formål, men vi glemmer indimellem medarbejderne. De hører, at nu skal de løbe hurtigere, og ikke hvordan Lean skal være med til at hjælpe dem med at skabe balance i hverdagen gennem bedre prioritering af opgaverne og ro til løsning af kerneopgaver. De hører, at de nu bliver bedt om at samles omkring en tavle hver dag og diskutere opgaver, som de har løst på samme måde de sidste mange år.

De oplever derved ikke en forskel, men blot endnu et administrativt værktøj, hvor de skal bruge tid på møder og registreringer – aktiviteter, som stjæler tid og gør, at de skal løbe endnu hurtigere i den resterende tid. Spørgsmålet er derfor, hvorfor skal jeg som medarbejder bruge tid på tavlemødet?

Lad mig begynde med det grundlæggende problem: Formålet med tavlemødet er sjældent tydeligt. Kommunikationen er ikke målrettet medarbejdernes kontekst, og de har svært ved at se sig selv i et Lean-paradigme. Forestil dig, at du i din kælder finder en rørtang frem. At finde rørtangen er i sig selv ikke et mål, medmindre dit mål er at rydde op i værktøjskassen, men nærmere et middel til at opnå et mål. Den skal understøtte vores evne til at stramme og rotere vandrørene, så de ikke drypper ved samlingerne.

For at kunne opnå dette resultat bibringer rørtangen os evnen til:
  1. At gribe fat om et rundt rør, uden at vores greb glider. Dette sker ved, at de små takker øger friktionen på kæberne og sammen med den skråtstillede profil sikrer os et godt greb.
  2. At klemme sammen med en langt større styrke, end hvad vores bare næver ville kunne formå uanset antallet af timer i det lokale træningscenter.
  3. At mangedoble vores styrke, så vi er i stand til at rotere røret den sidste kvarte omgang, der sikrer, at røret er tæt. Rørtangens længde på armene skaber momentet, som netop muliggør dette.

    Tangen skaber med andre ord en række evner hos os meget lig tavlemøderne, som også skaber en række evner i teamet i vores dagligdag. I tillæg skaber tangen også et incitament hos os – nemlig det, at vi kan spare penge. I tillæg understøtter tangen derfor også en fjerde evne:
  4. At vi selv kan stramme vores vandrør og derved spare udgiften til en VVS’er, hvilket let kan blive en kostelig affære.

Problemet opstår her, hvis vi misforstår det at kunne gribe om et rør og stramme et rør som evnen eller kompetencen til at kunne reparere vores egne vandrør. De negative konsekvenser heraf kunne være vidtrækkende. Rørene kunne enten spændes for lidt eller for meget, så gevindet ødelægges, vinklingen af rørene kunne være skæv, så der ville være returløb eller stillestående vand, blår og pakgarn kunne glemmes, så tætningen ikke var tæt, og mange andre eksempler. Med andre ord så kræver brugen af en rørtang både træning i brugen, men også en forståelse for det miljø, som tangen anvendes i – der skal altså opbygges en kompetence.

Meget lig rørtangen kan tavlemøderne betragtes på samme måde. De synliggør en række informationer, hvilket understøtter vores evne til at kunne bedrive god driftsledelse. Problemet er, at vi glemmer, at der også skal være et konkret behov for evnen. Det er denne tanke om, hvad vi ønsker at opnå, som ofte bliver glemt, når vi snakker Lean – vores tavler skal ses i en større kontekst, som er den kultur, vi ønsker at skabe med Lean.

Grundlæggende set skal tavlemøderne sikre vores evne til at kunne:
  • Koordinere sagsbehandlingen mellem medarbejderne, så vi anvender tiden bedst muligt.
  • Sikre, at vi løser rette opgave til rette tid på tværs af teamet.
  • Prioritere i opgaverne, så vi løser opgaven i den rigtige rækkefølge.
  • Videndele, så vi alle har det rette videnniveau til at kunne løse vores opgaver.
  • Håndtere mindre problemer og spørgsmål ift. sagsbehandlingen.
  • Følge op på tidsforbrug på opgaverne og fremdrift i opgaveløsningen, så vi overholder deadlines og sikrer læring i og af opgaveløsningen.
  • Lykkes som team med de leverancer, som vores interne og eksterne kunder forventer af os.

Problemet opstår, når tavlerne ikke løser et konkret behov ift. driften og understøtter et niveau af driftsstyring, men i stedet alene bliver til et socialt samlingspunkt, hvor vi deler informationer og viden, men reelt ikke styrer eller bibringer styring. I ordet driftsstyring ligger der implicit et behov for at gøre noget aktivt for at bevare kontrollen. Eksempelvis vil det at køre en bil kræve, at man påvirker henholdsvis rat, speeder og bremse for at bevare kontrollen under ændrede forhold i trafikken. Det samme gør sig gældende i den daglige drift. Hvis vi utopisk tror på, at forholdene rundt om driften ikke ændrer sig fra dag til dag, så negligerer vi den kompleksitet, vores organisation opererer i.

Er der tale om en myte, når vi siger, at tavlemøder er spild af tid? Tavlemøderne handler om at bibringe os evnen til at kunne agere og styre. De skal være med til at skabe et niveau af driftskontrol, så opgaverne ikke styrer os, men vi styrer opgaverne og har de rette forudsætninger for at kunne løse vores opgaver til tiden og til den rette kvalitet. Men som i eksemplet med rørtangen kræver tavlemøderne mere end blot tavler. Det kræver ligeledes træning af lederne, så de opnår evnerne til at anvende tavlerne, hvorved tavlerne bliver et middel fremfor et mål. Det kræver med andre ord, at vi bruger tavlemøderne rigtigt. At opsætte tavler og sætte nogle sager op er ikke svært. Det svære er at finde frem til, hvorfor vi egentlig afholder tavlemøder, hvilke evner der kræves for at opnå formålet med tavlemøderne, og hvordan vi så egentlig skal afholde vores tavlemøder, så de giver mening for os selv, men også ledelsen.

Som konsulenter forstår vi godt, hvorfor myter som denne opstår. I en travl hverdag, hvor brandslukning og kortsigtet prioritering regerer, oplever vi, at den disciplinerede opdatering af tavlerne forfalder, når informationer ikke anvendes aktivt i dagligdagen. Tavlen og de informationer, som den bibringer, er som tidligere nævnt kun en værktøjskasse for driftslederen. Hvis kompetencerne ikke er til stede, vil tavlemødernes værdiskabelse heller ikke være til stede.