Article

Myte #5

Lean er blot en værktøjskasse for virksomhedsledere

Udgivet

Februar 2019

Author

Emilie Harding Boisen

Du kan være hundredmetermester i at anvende Lean-værktøjer, men det betyder ikke nødvendigvis, at du arbejder efter Lean-tankegangen. Lean er nemlig ikke blot en værktøjskasse, men handler i langt højere grad om at skabe en kultur, hvor blandt andet forbedringer og kundeværdi er i fokus, og ikke mindst at forstå, med hvilket formål og i hvilken kontekst de forskellige værktøjer anvendes.

Mange virksomheder har adopteret klassiske Lean-principper og metoder såsom proceskortlægning (VSM), løbende forbedringer (Kaizen), udjævning af arbejdsbyrden (Heijunka) og Just-in-Time som en del af de daglige arbejdsgange.

Som konsulent ser jeg principperne og støtteværktøjer anvendt mere eller mindre succesfuldt – både med og uden yderligere tilknytning til Lean-fænomenet.

Men hvorfor lykkes nogle virksomheder med Lean og får stor effekt af at implementere værktøjerne, når andre må se tilbage på endnu et fejlslået forretningsinitiativ? Min påstand er, at anvendelsen af værktøjer ikke (alene) gør din virksomhed Lean, og at det rette mindset, de rette kompetencer og forståelse af hele systemet er nøglen til at lykkes og skabe vedvarende effekt. Det handler således ikke om brugen af værktøjerne, men om anvendelsen af dem i den rette kontekst – og det kræver, at virksomheden opbygger en kultur, der understøtter den ønskede adfærd.

Du kan fejle med en god opskrift, hvis ikke du forstår helheden

Proceskortlægning er et eksempel på et værktøj, hvor mange af Lean-filosofiens tanker anvendes i gennemførelsen. Jeg har været med til at kortlægge mange forskellige forretningsprocesser, ofte med hovedformålet at eliminere spild, strømline og skabe kortere gennemløbstid. Alt sammen noget, der klinger godt med begrebet ”Lean”.

Hvad jeg typisk oplever i arbejdet med procesoptimering er, at kortlægningen – og dermed optimeringen – afgrænses til et enkelt område i værdikæden. Dette gør opgaven langt nemmere at tilgå, da det er forholdsvis nemt at få samlet en gruppe af mennesker, der har den indsigt, det kræver for at kortlægge processens aktiviteter samt identificere spild og forbedringspotentialer. Selve seancen og forbedringsarbejdet kan dermed planlægges og eksekveres relativt hurtigt, og konkrete forbedringer kan præsenteres umiddelbart herefter. I situationer, hvor der skal leveres resultater, er det nemt at falde i fælden og blive fristet af ”det afgrænsede område”. Og dette er ikke nødvendigvis en dårlig ting. I mange tilfælde kan det give god mening at dele elefanten op i spiselige stykker. På den måde sikrer vi blandt andet fremdrift og umiddelbare resultater, der kan motivere til fortsat medvirken, motivation og engagement, så deltagerne ikke drukner i et monster af en værdistrømsanalyse, allerede inden et eneste procestrin er blevet optimeret. Det væsentlige, når vi vælger at tage et delelement ad gangen, er at tænke relationer til andre delelementer med ind i kortlægningen, så vi sikrer, at slutproduktet bliver en sammenhængende optimeret proces. Faren ved denne tilgang er netop, at vi glemmer, overser eller nedprioriterer det fulde potentiale og dermed ender med at optimere delelementer eller -processer, der virker værdiskabende isoleret set, men som i det store perspektiv blot er spild eller kunne være håndteret mere elegant. I vores iver efter at skabe forbedringer risikerer vi dermed (ofte stik imod vores intentioner) at suboptimere processer, fordi vi ”glemmer” at tænke resten af forretningen med ind i loopet. Vi prioriterer de lavthængende frugter og glemmer at tænke hele vejen rundt, og dermed forsømmer vi den vigtigste grundtanke i Lean: kunden.

Procesoptimering med et Lean-mindset omfavner fokus på netop hele værdikæden og slutkunden. For at være tro mod Lean-tankegangen i din procesoptimering er der altså behov for at forstå de bagvedliggende principper, hele sammenhængen samt anvende det rette værktøj rigtigt i den specifikke situation, du befinder dig i.

I sidste ende handler Lean om at skabe kundeværdi. Ved kun at optimere den del af forretningen eller processen, der er synlig for os selv, uden omtanke for helheden, risikerer vi at påvirke det resterende system negativt. I værste tilfælde kan dette påvirke vores slutkunde negativt, og så er vores gode intentioner om Lean gået i vasken. Konklusionen er hermed, at du og jeg ikke er Lean, blot fordi vi kortlægger og optimerer processer. Der skal andet og mere til.

Vi implementerer jo allerede løbende forbedringer – eller gør vi?

Et andet eksempel, der er interessant at vende, er det klassiske Lean-princip Kaizen. Løbende forbedringer er et af kerneelementerne i Lean-tankegangen, og mange virksomheder har taget dette princip til sig ved fx at arbejde med idéer og aktioner, der behandles via PDCA-hjulet, hvorefter de krydses af listen. Idéer til forbedringer kan fx opstå i driften, hvor medarbejdere oplever situationer, de undrer sig over, som ikke fungerer optimalt, eller de ser forbedringsmuligheder i den nuværende måde, arbejdet udføres på. Medarbejderne skriver deres oplevede udfordring eller idé ned og placerer den på en forbedringsliste eller tavle. Så langt så godt.

Der, hvor jeg ofte oplever, at filmen knækker, er, at der ikke prioriteres tid og ressourcer til at undersøge, hvor og hvorfor fejlen opstod, og herefter arbejde med nødvendige foranstaltninger, der på sigt hindrer en gentagelse af problemet. I Lean-terminologien: At indføre en Jidoka-mekanisme. I stedet sker der ofte det, at vi implementerer korrigerende eller kortsigtede løsninger, så vi kan komme hurtigt videre med de daglige pligter, de vigtige projekter eller endnu værre; lader idéen stå på en tavle i dage, uger eller måneder, indtil den enten ikke længere er relevant eller er gået i glemmebogen.

De løbende forbedringer er et af de principper, der i Lean-verdenen er essentielle for at skabe en sund forretning i konstant udvikling. Men når vi ikke imødekommer omfanget af rent faktisk at udleve løbende forbedringer i praksis og ej heller afsætter de nødvendige ressourcer til årsagsafdækning og implementering af forebyggende handlinger, er det så så underligt, at det ikke altid virker efter hensigten?

Jeg oplever ofte, at initiativer med Kaizen i fokus tager udgangspunkt i de resultater, vi ønsker at opnå, og/eller de værktøjer, der kan anvendes til formålet, som fx en forbedringstavle. Når vi udelukkende fokuserer på at introducere det nye koncept eller værktøj, er der en risiko for, at vi overser vigtigheden af de elementer, der rent faktisk skal sikre, at vi med de rette værktøjer opnår den ønskede effekt, eksempelvis årsagsafdækning, modforanstaltninger mv.

Måske har du hørt udtrykket ”slib saven”? Det er netop den pointe, jeg gerne vil frem til. Det handler om at skabe en kultur, hvor løbende forbedringer er en naturlig del af det at gå på arbejde og herunder investere energi og ressourcer i forbedringsarbejdet og styre driften, så ressourcerne afsættes og prioriteres på den mest hensigtsmæssige måde. Dette kræver, at du evner at skifte mellem den kort- og langsigtede linse, så virksomhedens forbedringsarbejde er en opgave, der på lige fod med den daglige drift prioriteres ind i hverdagen.

En anden væsentlig pointe er, at værktøjet i sig selv ingen forskel gør. Det handler i virkeligheden om den erfaring og de kompetencer, som de medarbejdere, der anvender det, ligger inde med. At anvende et værktøj (korrekt) handler om at forstå formålet og konteksten for værktøjets brug og omsætte denne viden til virkelighed i din egen kontekst. Dette sætter altså krav til vores evne til at være reflekterende praktikere samt inkludere en god portion forandringsledelse.

Når vi overvejende fokuserer på den ønskede effekt og de værktøjer, der kan anvendes for at nå målet uden nogen dybere refleksion, er det så så underligt, at vores gode intentioner i forbindelse med initiativer som ”løbende forbedringer” enten aldrig får slået rod i forretningen, eller at de lige så stille går i sig selv og aldrig bliver fulgt helt til dørs?

Hos Toyota, hvor Lean-tankegangens oprindelse er udsprunget, er prioritering af forbedring ikke et element, der italesættes som en udfordring – det er en naturlig del af virksomhedens kultur og måde at arbejde på. Det kendte eksempel med, at en hel produktionslinje stoppes, når der opstår en fejl, og at den først startes op igen, når fejlen enten er udbedret eller taget videre til undersøgelse, understøtter denne pointe. I Toyota lever de medarbejderinvolverende, kontinuerlige forbedringer. At medarbejdere aktivt tager del i forbedrings- og udviklingsarbejdet, er hjørnestenen i forretningsfilosofien – det er en del af den lim, der binder hele Toyota Production System (TPS) sammen. Og her skal man bestemt ikke undervurdere hele trænings- og kompetenceelementet, som Toyota i bedste TWI-stil1 har integreret som en naturlig del af deres forretningsmodel.

Når vi ønsker at opnå samme effekt, men ikke forstår denne kontekst og blot behandler løbende forbedringer som endnu et værktøj i værktøjskassen, er det så så underligt, at det ikke altid lykkes? At få de løbende forbedringer til at leve i din virksomhed forudsætter en Kaizen-kultur, hvor vi hele tiden stræber efter at gøre det lidt bedre end i går, hele tiden ønsker at optimere en lille smule mere og hele tiden søger at fjerne spild i alle slags aspekter af arbejdsdagen. At opbygge et sådant mindset og en forandringskultur kræver en dedikeret og fokuseret indsats samt en reel tilstedeværelse i og forståelse for driften. Måske endnu vigtigere kræver det de rette kompetencer. For at sætte det i en kontekst, vi alle kan forstå: En smed bruger en hammer, når han skal smede en hestesko. Du skaber bare ikke en god smed og et godt produkt ved udelukkende at give ham en hammer og sige ”værsgo – lav en hestesko”. På den måde er Lean-værktøjer vel ikke meget anderledes end smedens hammer? Det har vi blot en tendens til at glemme eller ignorere i forbindelse med implementering af Lean-initiativer. Et bud på, hvorfor dette sker, er, at værktøjerne tilsyneladende ser simple ud, og at vi dermed bliver forudindtaget om værktøjets reelle kompleksitet, eller at vi overvurderer vores egne evner og dermed ikke fuldt ud anerkender den faglige kompetence, der er nødvendig for at sikre en succesfuld implementering.

For at samle op: Det, jeg ofte oplever, at vi glemmer i vores stræben efter at opnå samme succes som Toyota, er, at Lean – eller TPS – snarere er en forretningsfilosofi end en værktøjskasse. Det er en kultur, der er dybt forankret igennem hele systemet. Og at efterleve denne filosofi og måde at arbejde på kræver de rigtige kompetencer, erfaring og faglig forståelse for både de anvendte værktøjer og konteksten, de implementeres i.

Det er her, vi ofte fejler

Når vi nu kender de gode historier og den rigtige opskrift, kan det godt virke underligt, at der alligevel er så mange virksomheder, der falder i værktøjsfælden. Dette kan muligvis forklares ved, at vi er tilbøjelige til at tænke i løsninger uden nødvendigvis at forstå hele problemets omfang. Har du nogensinde siddet til et møde om en udfordring, hvor formuleringen ”nu er vi gået i løsnings-mode” er blevet anvendt? Dette sker ofte, når vi har aftalt, at vi gerne vil forstå problemet, inden vi bringer eventuelle løsninger på bordet. Men sandheden er nok, at mange af os (inklusive mig selv) helt naturligt fokuserer på netop løsningerne. Mit bud er, at vi i forlængelse af vores tilbøjelighed til at tænke i løsninger netop falder i værktøjsfælden. Lean-værktøjer kan i disse tilfælde virke som en god udvej, da de umiddelbart virker lette at tilgå og nemme at kopiere og implementere. Men som jeg har argumenteret for tidligere i denne artikel, gør et Lean-værktøj ikke nødvendigvis din virksomhed Lean.

Når vi udelukkende fokuserer på værktøjerne og brugen af disse som målet i sig selv, glemmer vi vigtigheden af at forstå og arbejde med konteksten og den kulturelle forankring og glemmer at stille os selv de vigtigste spørgsmål: ”Hvorfor vil vi anvende dette værktøj, og hvordan ønsker vi at anvende det?”, ”Hvad ønsker vi at opnå ved brugen af værktøjet?”, ”Hvad kræver det af tid, ressourcer og kompetencer at anvende værktøjet, så det passer ind i vores kultur?”, ”Hvad forventer vi, at effekten af værktøjet er?” og ”Hvordan spiller værktøjet sammen med resten af vores systemer?”

Lean handler meget mindre om værktøjer, end vi bilder os ind

Min pointe er, at implementering af et, to eller ti Lean-værktøjer i sig selv ikke gør din virksomhed Lean. Den måde, du anvender værktøjerne på, er en del af det, men hvis ikke du formår at opbygge en kultur, hvor tankegangen kan leve, tilknytte de rette kompetencer, forstå baggrunden og konteksten bag brugen af værktøjerne, ja så kan et Lean-værktøj være lige så godt (eller skidt) som et hvilket som helst andet forretningsinitiativ eller buzzword-værktøj.

Dermed ikke sagt, at et Lean-værktøj er mindre effektfuldt end andre værktøjer. Men det at implementere et værktøj uden at have de rette forudsætninger for at lykkes, dvs. det rigtige mindset, de rette kompetencer og forståelse for tiden, baggrunden og målet bag, gør, at din virksomheds chancer for succes formindskes betydeligt. For at opnå gode resultater vil jeg vove at påstå, at en forståelse af kulturen og konteksten og en reflekterende tankegang er mindst lige så vigtigt som værktøjet i sig selv.

Konklusionen er derfor, at vi godt kan anvende værktøjskassen uden samlet set at ”være” Lean, og at vi godt kan have en Lean-tilgang til den måde, vi drifter vores forretning på uden nødvendigvis at anvende de klassiske Lean-værktøjer.

Lad mig runde skriveriet om denne myte af med at opsummere, hvad det i virkeligheden kræver at arbejde med værktøjer efter en Lean-tankegang:

  1. Du skal forstå det overordnede formål med brugen af værktøjerne, herunder hvorfor og hvordan de kan anvendes.
  2. Du skal forholde dig til de grundlæggende principper bag værktøjet, hele sammenhængen til resten af systemet og være en reflekterende praktiker, så du kan anvende det rette værktøj rigtigt i den kontekst, du befinder dig i.
  3. Du skal anerkende, at de fleste værktøjer kræver kompetencer og erfaring samt en dyb forståelse for den drift, de ønskes implementeret i.
  4. Når du optimerer ved brug af Lean-værktøjer, skal du tænke hele vejen rundt og altid med fokus på at optimere den samlede værdikæde.
  5. Du skal være villig til at investere energi og ressourcer i dit arbejde med Lean-værktøjer, og du skal samtidig evne at styre din drift, så ressourcerne afsættes og prioriteres på den mest hensigtsmæssige måde.

På denne baggrund vil jeg argumentere for, at myten om, at Lean blot skulle være en værktøjskasse for virksomhedsledere, ikke har (eller bør have) hold i virkeligheden. Lean handler i stedet om at skabe en kultur og en arbejdsform, hvor det er naturligt hele tiden at arbejde mod at blive endnu bedre og skabe mere værdi for virksomhedens kunder.

1 Training Within Industry