Article

Myte #4

Lean er bureaukratisk

Udgivet

Februar 2019

Author

Lean bliver ofte kritiseret for at være bureaukratisk og have fokus på hierarkier, standardisering og stabilitet. Dette står i kontrast til en af nutidens ledelsesudfordringer ved en afbureaukratisering i organisationer. Hvordan vil Lean kunne understøtte ledere i disse udfordringer for derigennem at skabe mere agile og konkurrencedygtige organisationer?

Denne myte er oprindeligt skrevet af Rasmus Schultze.

”Lean … Betyder det, at min leder skal have mere kontrol over mit arbejde, og hvordan jeg udfører det? Nu mister jeg min frihed i mit arbejde.” Etablerede organisationer udfordres på at være bureaukratiske og ”tunge”. Fra beslutning til handling til eksekvering er organisationer alt for langsomme. Ifølge Gary Hamel, der er en af de førende thought leaders inden for ledelse, skyldes det blandt andet den type ledelse, der drives. Konsekvensen heraf er et bureaukrati, der er tungt og dyrt for organisationer og for samfundet. Høje omkostninger og mindre innovation forringer konkurrencefordelen. Derfor skal der gøres op med den eksisterende måde at drive ledelse på, hvortil Hamels bud er Ledelse 2.0.

Dén indledende sætning hører man ofte som konsulent, når begrebet Lean nævnes blandt medarbejdere hos kunderne. Ord såsom arbejde, kontrol, leder og medarbejder i samme sætning leder tankerne hen på Max Webers beskrivelse af bureaukrati som værende den rationelle metode at udøve kontrol over ansatte og deres arbejde. En opfattelse og ledelse, der stadig udøves ifølge Hamel, og som har en stor konsekvens for organisationer og samfund. Ifølge Hamel og Zanini estimeres det, at den amerikanske økonomi årligt mister $3 billioner i output grundet bureaukrati.

Lean som en del af Ledelse 1.0

Idet der tales om Ledelse 2.0, forudsættes det også, at der er et Ledelse 1.0, hvilket Hamel karakteriserer som standardisering, specialisering, forudsigelighed i markedet og formelle hierarki.

Lean er en ledelsesfilosofi og metode, der har været praktiseret siden 1930’erne fra Toyotas spæde start. Lean tager udgangspunkt i industriel produktion med det formål at skabe stabilitet i produktionsapparatet og i samarbejdet med leverandørkæden. Fra slutningen af 1980’erne er Lean også blevet en inkorporeret del af den vestlige verdens måde at drive ledelse på. Siden Womack og Jones’ oversættelse af Toyota Production System til begrebet Lean har vestlige ledere og virksomheder studeret og implementeret Lean-ledelse og dertilhørende praksisser – igen med fokus på stabilitet, evnen til at levere rigtigt første gang, løbende forbedringer og meget mere.

Hamels Ledelse 1.0-karakteristika og den vestlige adoptering af Lean kan ikke nødvendigvis adskilles. Lean kan ikke undsige sig hierarkier, standardisering, stabilitet med videre og må deraf betragtes som værende en del af Hamels Ledelse 1.0.

Ledelse 2.0 – friheden hos individet

Hamels vision (og provokation) med Ledelse 2.0 er at sikre, at virksomheder kontinuerligt kan forbedre performance, sikre innovationen og dermed forblive konkurrencedygtige i fremtiden. Til det påberåber han, at organisationer er nødt til at give medarbejderne frihed til at bøje reglerne, tage risici, afprøve og teste og ikke mindst forfølge deres passion. Han anerkender dog også samtidig, at kontrol til en vis grad er vigtigt, men at kontrollen ikke må ske på bekostning af friheden til ovenstående.

I artiklen ”Moon Shots for Management” fra 2009 oplister Hamel sammen med 34 erhvervsledere og professorer 25 nøgleindsatsområder, der skal bane vejen for Ledelse 2.0.

I 2017 er Hamel kommet nærmere, hvad der karakteriserer organisationer, der driver eller er på vej mod at drive Ledelse 2.0:

  1. Alle agerer som ejere,
  2. Opererende enheder er små (<50 individer),
  3. Ledere vælges af dem, der skal ledes,
  4. Interne monopoler findes ikke,
  5. Kontrol kommer fra det omkringliggende, ikke oppefra,
  6. Alle har ret til at eksperimentere,
  7. Koordinering er produktet af samarbejde,
  8. Beslutninger reflekterer viden fra gruppen,
  9. Kompensationsbeslutninger er peer-baserede, og
  10. Alle rapporterer til kunden.

Sammenfattende kan de ti praksisser og moon shots beskrives som netværksorganisering, flydende ressourcer og agile organisationsstrukturer, innovationskultur samt kundefokus.

Lean – det bedste fra bureaukratiet

Hamel anerkender, at man ikke kan eller skal eliminere alt fra Ledelse 1.0. Det er vigtigt, at organisationer bliver mere omstillingsparate, innovative og inspirerende uden at blive mindre fokuserede, disciplinerede eller performanceorienterede. Det handler om at få det bedste ud af bureaukratiet, som i Hamels perspektiv er præcision, konsistens og forudsigelighed, og samtidig sikre individernes frihed. Hvordan passer Lean ind i Ledelse 2.0, og hvordan kan Lean sikre det bedste fra bureaukratiet, forudsat at Lean er en del af Ledelse 1.0 og dermed en del af netop bureaukratiet?

I vores optik er Lean netop det, Hamel søger i sin søgen efter det bedste fra bureaukratiet. Inden argumentationen for, hvordan Lean kunne blive Hamels bindeled fra Ledelse 1.0 til Ledelse 2.0, skal det slås fast, at Lean handler om standardisering, specialisering, at give større afkast til ejerne, forudsigelighed i markedet og meget mere af det, Hamel fremhæver. Men i Lean handler det også om konstant at udfordre eksisterende standarder og om at styrke fagligheden, men også om de brede kompetencer, om at skabe langsigtede visioner og formål, om først at producere en vare, når den er bestilt osv. Lad os undersøge, hvorfor netop Lean kunne være Hamels ledestjerne, og diskutere Lean i din kontekst, som Hamel fremhæver som værende bureaukratiets vigtigste elementer.

Præcision/nøjagtighed/omhu

Just-in-Time, der nok er et af de mest brugte og ”kendte” Toyota-/Lean-begreber (især når folk kommer hastende i sidste sekund til et møde), tager netop afsæt i nøjagtighed og omhu. Just-in-Time handler om den rette type og mængde materialer og leveret til tiden. Fokus er hele tiden på at eliminere spild og dermed forbedre eksisterende processer (standarder) og kompetenceudvikle, således at varians i efterspørgsel kan håndteres (Heijunka) bedst muligt over for kunden. Just-in-Time skal sikre kundefokus, samtidig med at organisationen, herunder kompetencer, varelager m.m., afstemmer kundebehovet. Det betyder også, at der er et minimum af lagre, og at der er et konstant fokus på at bruge medarbejdere til løbende at forbedre og optimere eksisterende standarder for at udjævne kundernes varians.

Konsistens/overensstemmelse

Jidoka er det andet bærende element i Lean, men også det knap så kendte (og det element, der negligeres mest i vestlige organisationer). Jidoka handler om synliggørelse af problemer og det strukturerede arbejde med løbende at forbedre standarder (kvalitet, processer). De fleste organisationer kender allerede dette som løbende forbedringer kaizen. Demings PDCA metode supporterer kaizen-arbejdet fra planlægningen til gennemførelsen og implementeringen af løbende forbedringer. Ishikawas fiskebensdiagram og Ohnos 5 x hvorfor supporterer organisationer med at forstå hovedårsager til unormale tilstande, hvormed der kan igangsættes modforanstaltninger så problemet ikke opstår igen. Gennemførelse af større forbedringstiltag ved brug af en A3-projektmodel (og ikke store forkromede og smarte konsulent-PowerPoints). Det grundlæggende formål med Jidoka (på en så struktureret måde som muligt) er at sikre konsistensen i det produkt eller den service, en organisation leverer. Der er overensstemmelse mellem forventning og faktisk leveret.

Endvidere handler Jidoka også om den frihed og forventning, Lean-organisationer har til deres medarbejdere, og om at eksisterende standarder konstant udfordres og forbedres – også uden at det sker på baggrund af et problem. Hele styrken ved filosofien bag kaizen (løbende forbedringer) og Demings PDCA-forbedringshjul (plan-do-check-act) er, at medarbejdere konstant kan udfordre og teste idéer og dermed skabe innovation. Nok i højere grad inkrementel innovation, men også radikal innovation. Hellere mange og små forbedringer end store og ingen!

Forudsigelighed

Der kan forecastes, beregnes, estimeres og kigges i krystalkugler, men hvad fremtiden nøjagtig bringer, kan ingen organisationer forudsige. Lean-princippet er dog nok det tætteste, man kommer på forudsigelighed, og hvad der gjorde Toyota til den nok største virksomhedscase siden 1960’erne.

Den nok største forskel på Toyota og andre bilproducenter frem til 1990’erne var, at andre bilproducenter havde stort fokus på ressourceudnyttelse og economies of scale og dermed producerede biler til lager. Dette kaldes push. Toyota derimod påbegyndte først produktionen, når kunden havde afgivet en ordre, hvilket kaldes pull. Det var også pull, der gjorde computerproducenten Dell til en stor spiller på markedet. Fordelen ved pull er, at kunden i højere grad kan tilpasse/skræddersy produktet (navigation, farve, interiør etc.) til kundens behov og ønsker. En af de økonomiske fordele som producent er, at ens lagre er minimale. Fra et kundeperspektiv er ulempen dog en længere ventetid.

Pull som produktionstilgang er nok det nærmeste, vi kommer forudsigelighed på et marked.

Er Lean så bureaukratisk?

Ja, Lean er bureaukratisk, men Lean er nok også den værdiskabende del af bureaukratiet, som hverken kan eller skal elimineres. Kan Lean blive mindre bureaukratisk? Ja, det er den første erkendelse i Lean, man skal gøre sig. Man kan altid forbedre sig som organisation og individ, sine standarder, metoder og værktøjer, produktudvikling, kundetilgang osv.

Man kan som udgangspunkt også eliminere Lean-bureaukratiet ved ikke at arbejde med Just-in-Time og Jidoka. Udfordringen ved dette valg er, om man som organisation eksisterer på en vis horisont.

Kan Lean indgå i Ledelse 2.0? Det er vores perspektiv, at Lean er en nødvendighed i Ledelse 2.0, fordi Lean tager hånd om de udfordringer, der er ved Ledelse 1.0, som også vil være udfordringer ved Ledelse 2.0. Faktisk kunne det anskues, at Lean kunne være et af midlerne for skridtet mod Ledelse 2.0. Lean-filosofien og dens værktøjer kunne netop være med til at operationalisere Ledelse 2.0.