Article

Myte #10

Lean dræber autonomi

Udgivet

September 2019

Kontakt

Author

Judith Birte Zippora Klein

Ordet ”Lean” gør mange medarbejdere bange. Standarder, ensrettede processer og ikke mindst driftsstyring bliver associeret med tab af autonomi i det daglige arbejde og kan vække frygt blandt medarbejderne for, at ”vi nu alle bliver til robotter”. Det er jeg uenig i – og jeg vil argumentere for, at Lean skaber en ny ramme og dermed andre nye muligheder for autonomi i hverdagen.

Begrebet autonomi og vores daglige arbejde

Autonomi – vi kender alle ordet og bruger det regelmæssigt. Men hvad betyder ordet egentlig helt præcist? Den Store Danske definerer blandt andet autonomi ved, ”at det enkelte menneske selv bestemmer sine handlinger og ikke lader autoriteter eller andre enkeltpersoner bestemme for sig”. Det Danske Ordnet beskriver autonomi som en ”(udstrakt) ret til at styre og bestemme over sig selv; (delvis) selvstændighed” og ”uafhængighed af noget overordnet”. Hvis autonomi betyder, at vi selv kan bestemme, hvad vi vil arbejde med, og at vi er uafhængige af noget overordnet, så tror jeg ikke, at der er mange ansatte, der vil kunne beskrive deres daglige arbejde som autonomt – med eller uden Lean. De fleste af os arbejder som en del af et større team og hen imod et fælles mål. Det vil i sig selv sige, at vi jo arbejder i fællesskab hen imod noget overordnet.

Ved introduktion af Lean sker der dog to ting, der gør, at mange medarbejdere oplever, at de mister deres autonomi på arbejdspladsen, nemlig introduktion af standarder og driftsstyring. Lad mig starte med at kigge nærmere på det første af disse to Lean-begreber, nemlig standarder, og undersøge implikationerne i forhold til medarbejdernes autonomi.

Lean, standarder og autonomi

En af komponenterne i Lean er at etablere processtandarder. Processtandarder har til formål at sikre det ønskede kvalitetsniveau og baserer sig typisk på den mest effektive måde at udføre en arbejdsgang eller proces på. Det forventes, at alle medarbejdere, der udfører aktiviteter i processen, gør det efter den aftalte processtandard. Begrænser det hver medarbejders autonomi, fordi medarbejderne ikke længere kan vælge deres måde at udføre arbejdet på? Ja, det kan man nok sige. Hvis man sætter sig i kundens, patientens eller borgerens sted, er der dog en god grund til det.

Lad mig komme med nogle eksempler på, hvorfor standarder giver god mening.

Tror du for eksempel, at kokkene på Noma selv finder på, hvordan de vil tilberede aftenens menu eller lige giver den et pift? Det gør de selvfølgelig ikke. Som kunde i en restaurant forventer du, at du får den ret eller menu, du har bestilt – og at du får den serveret, mens den er varm og inden for en acceptabel tid. For at kunne leve op til kundens forventninger hver gang har især high-end-restauranter faktisk etableret strenge processtandarder. Mit andet eksempel tager udgangspunkt i den lægefaglige verden. Hvis du skal have en knæoperation, vil du også forvente, at udstyret bliver renset grundigt inden brug, og at lægen bruger den bedst tænkelige metode til at fikse dit knæ. Prøv at forestille dig en situation, hvor du har en læge, der føler for at være autonom og lidt kreativ i dag og har lyst til at udføre operationen anderledes. Eller, for at give et sidste eksempel, både du og din nabo søger om byggetilladelse til en ekstra etage på jeres huse. Hvis din nabo skal betale 500 kr. i administrationsgebyr, men kommunen sender dig en regning på 2.500 kr. for det samme. Det vil ikke være rimeligt – vel?

Så ja, standarder reducerer medarbejdernes autonomi, men det giver faktisk god mening i mange tilfælde. Det sikrer en effektiv arbejdsgang og ensartet kvalitet til kunden. At have standarder er dog ikke ensbetydende med, at medarbejderne ikke må udfordre standarderne. Tværtimod. I Lean-filosofien er medarbejderne en central nøgle til at udfordre eksisterende standarder, undersøge smartere måder at udføre arbejdsgange på og løbende jage forbedringsmuligheder. Så langt så godt. Men når vi nu har processtandarder på plads, hvorfor har vi så også brug for driftsstyring i hverdagen?

Lean, driftsstyring og autonomi

Den anden komponent i Lean, der ofte giver medarbejderne oplevelsen af at miste autonomi, er driftsstyring. Ved implementering af driftsstyring bliver mange ledere udfordret af deres medarbejdere, i forhold til om nu lederen skal ”micromanage” og bestemme over hvert sekund af deres arbejdstid. Medarbejderne er bekymrede for deres autonomi i hverdagen og er bange for, at den nu helt forsvinder. Det, som medarbejderne ofte ikke tænker over, er, at de ikke nødvendigvis er så autonome, som de selv føler, de er. Selvom de selv bestemmer, hvornår og hvordan opgaverne udføres, arbejder de jo hen imod ”noget overordnet”, for eksempel at levere mad til kunden, udføre knæoperationer eller behandle borgernes sager. Derudover er mange medarbejdere udsat for hasteopgaver, som skal løses her og nu, som egentlig også reducerer deres autonomi i løbet af deres arbejdsdag, fordi hasteopgaver skal gennemføres med det samme og dermed ødelægger dagens plan. Ovenikøbet kommer der et antal af forstyrrelser fra ledere og kolleger, som den enkelte medarbejder skal tage stilling til hen over arbejdsdagen. Hasteopgaver og forstyrrelser sætter den enkelte medarbejder i en reaktiv position, som egentlig gør, at medarbejdernes arbejdstid bliver styret af andre, og medarbejdernes autonomi til at prioritere mellem opgaverne ofte bliver nedsat.

Ved indføring af driftsstyring bliver det lederens ansvar sammen med teamet at lykkes med de vigtigste opgaver hver dag. Ved de daglige driftsstyringsmøder kan teamet synliggøre dagens opgaver, prioritere mellem disse og evt. aftale et forstyrrelsesfrit tidsrum. Lederne skal hjælpe medarbejderne med at reservere tid til de vigtigste opgaver og evt. re-planlægge sammen med medarbejderne, hvis hasteopgaver kommer ind i løbet af dagen. Så ja, lederen kan i sidste ende bestemme, hvilke opgaver der skal løses, og sætter i samme omgang en forventning til den tidshorisont, opgaven skal være løst indenfor. Det er dog ikke ensbetydende med, at lederen bestemmer over hvert sekund af medarbejdernes arbejdstid.

Her er tre simple eksempler på måder at få autonomi ind i et driftsstyringssetup på:
  1. Ved en reduktion af hasteopgaver og forstyrrelser kan en del af den frigivne tid bruges på udviklingsarbejde, implementering af forbedringsidéer mv.
  2. Afhængigt af opgavetypen kan en forventning være, at opgaven er løst ved slutningen af dagen eller udgangen af ugen. Hvornår den bliver løst, kan i høj grad være op til den enkelte medarbejders præference.
  3. Teamet kan implementere en opgavepulje, hvor medarbejderne selv kan trække opgaver fra, når de har tid. Forventningen kan være, at hele teamet er ansvarligt for at løse alle opgaver i puljen ved endt arbejdsdag eller -uge. Hvem der løser hvilke opgaver, kan være op til teamet selv.

Ved implementering af Lean, og især standarder og driftsstyring, kommer der nye rammer for medarbejdere og ledere. I stedet for at diskutere, hvorvidt medarbejderne mister autonomi, skal især ledere fokusere på at finde ud af, hvordan fleksibilitet og autonomi kan bygges ind i de nye rammer. Der findes mange måder at gøre det på, og den ”rigtige måde” afhænger af teamets arbejdsopgaver, organisationen, kulturen og ikke mindst medarbejdernes og ledernes præferencer.

Så hvad med myten? Dræber Lean autonomi?

Jeg tror, at myten er opstået ved en floskel om, at den enkelte medarbejder er autonom. I virkeligheden handler det nok mere om, at den enkelte medarbejder selv planlægger løsningen af sine opgaver. Måske har medarbejderen en flekstidsordning, hvor han/hun selv bestemmer sine mødetider – det gør ikke medarbejderen autonom i ordets umiddelbare forståelse. Som nævnt tidligere er der ikke mange arbejdspladser, hvor du helt selv bestemmer, hvad du vil lave, hvornår du vil lave det, eller hvordan du vil løse opgaverne. Langt de fleste organisationer har nogle fælles mål, der overordnet handler om at skabe værdi (i den ene eller anden form) for kunden, patienten eller borgeren. Det kan være i form af mål om sagsbehandlingstider, kvalitet eller en standardiseret leverance, som for eksempel udstedelse af pas, kørekort eller måske et bødeforlæg.

Med det i mente vil jeg gerne argumentere for, at autonomi på arbejdspladsen er muligt – også, og måske især, gennem implementering af processtandarder og driftsstyring. Driftsstyring sikrer den rigtige prioritering af opgaver og kan også bruges som værktøj til at afsætte tiden til at arbejde med for eksempel udviklingsopgaver eller til at forbedre eksisterende arbejdsgange. Processtandarder er afgørende for at sikre, at arbejdsgangene bliver udført effektivt og med ensartet kvalitet, men standarder skal ikke binde medarbejderne til en uhensigtsmæssig proces. Hvis der findes en anden og smartere måde at løse opgaverne på, skal den testes, implementeres og gøres til den nye standard. Teamet skal sammen skabe autonomi i hverdagen ved at tilrettelægge opgaver på den mest optimale måde. Ved implementering af Lean bliver de eksisterende rammer udfordret og omstruktureret, og man begynder at arbejde inden for nogle nye rammer. Inden for de nye rammer findes der også nye måder at tænke autonomi ind i driften på. Så nej, Lean i sig selv dræber ikke autonomi. Lean giver blot autonomi andre muligheder for at give sig til kende.