Article

win-win

– hvorfor frasalget af Nordeas pensions- og livsforsikringsvirksomhed er blevet en realitet

Udgivet

Marts 2019

Download artiklen
Kontakt
Henrik Bjerg Tufvesson

Forfatter: Olaf Valentin.

"Igennem de sidste mange år er det blevet mere og mere tydeligt, at Nordea ikke har været den rigtige ejer af Velliv. Ikke på grund af, at Velliv ikke har skabt resultater, men fordi forretningsmodellen for det danske pensions- og livsforsikringsselskab er svært at passe ind i Nordeas effektive bankmaskine. Vi har været underlagt politikker og retningslinjer som en systemisk bank med udgangspunkt i svensk lovgivning, og det har påvirket vores strategi og forretningsudvikling i en ugunstig retning. Separationen har helt klart været en win-win for begge parter.”

Sådan svarer Gitte Aggerholm, CFO for Velliv, der indtil efteråret 2018 hed Nordea Liv & Pension, på spørgsmålet om, hvorfor frasalget af Nordeas pensions- og livsforsikringsvirksomhed er blevet en realitet.

Ifølge Gitte Aggerholm har frasalget ikke meget at gøre med de nuværende gode konjunkturer i finansbranchen generelt. Hun pointerer, at finansielle konglomeraters popularitet og berettigelse har varieret gennem de sidste 20-30 år, og at der lige nu er en klar tendens til at fokusere på kerneforretningen og frasælge de dele, der, som hun siger, ”ikke kører på båndet”.

”Nordea frasolgte skadesforsikringen allerede i 2002 (Tryg Forsikring) efter en fusion mellem Unibank og Tryg tilbage i år 2000. Og senest er aktiviteterne i Nordea Ejendomme blevet skilt fra. Nordea har ganske vist stadig pensions- og livsforsikringsaktiviteter i Norge, Sverige og Finland, men her er forretningsmodellen primært bankassurance til privatmarkedet og passer fint ind i den strategi med fokus på synergi og stordriftsfordele, som Nordea har”, siger hun.

Korte beslutningsveje og højt til loftet

Men hvad indebærer den nyvundne selvstændighed egentlig for Velliv som organisation, for kunderne og for medarbejderne?

”Kunderne vil først og fremmest opleve, at vi nu reelt er en kundeejet virksomhed med et rigtigt medlemsdemokrati. Hvis man vil have indflydelse, kan man få det. For eksempel i vores bestyrelse, som nu er sammensat af personer, der har en interesse for forretningen Velliv i modsætning til tidligere, hvor bestyrelsen primært omfattede ledere fra banken, hvis primære opgave var at varetage andre forretningsområder i banken. Og en sidste vigtig pointe: Det overskud, vi skaber, uddeler vi til vores kunder.”

På spørgsmålet om ikke det er det samme, som da Nordea var ejer, svarer Gitte Aggerholm: ”Det er absolut ikke det samme. Da vi var en del af Nordea, gik overskuddet til Nordea for aflønning af den kapital, Nordea stillede til rådighed for os. Nu og med vores koncept ’Din kapital’ er det kunderne, der stiller kapital til rådighed for os. Det er en stor forskel, og det er en tilknytning til kunderne, som er vigtig for os.

I relation til selve separationsprocessen var det første, Velliv gjorde, at fokusere på at finde et nyt navn og en ny visuel identitet – eller reelt at udvikle et helt nyt brand. Det har haft høj prioritet af den simple grund, at aftalen med Nordea betingede, at Velliv senest seks måneder efter aftalens indgåelse ikke længere måtte anvende Nordea-navnet i brandingen, inkl. logo og blå farver.”

Dette er Velliv kommet i mål med, og parallelt med denne proces har virksomheden defineret en række centrale projekter i den fortsatte separationsog transitionsproces. Blandt andet er samtlige mere end 100 group directives og politikker, som det gamle Nordea Liv & Pension var underlagt, blevet revideret – og i mange tilfælde udgået – fordi de ganske enkelt ikke gav mening for Velliv. Der er i Livselskabet blevet etableret egen investeringsfunktion, HR- og indkøbsfunktion og en risk management-funktion, hvor et stort projekt i Nordea-regi er blevet skaleret ned til noget, der giver mening i Velliv. Derudover er der igangsat et it-separationsprojekt med den målsætning, at Velliv er helt ude af Nordeas infrastruktur inden for 12-24 måneder. En anden meget central faktor i itprojektet er udviklingen af nye digitale løsninger til kunderne. Et område, hvor Velliv har haltet efter i mange år på grund af manglende strategisk prioritering og finansiering.

Der er også fuld fart på de organisatoriske og ledelsesmæssige områder. ”Det afkast, vi kan levere på vores kunders investering, er vores primære konkurrenceparameter. Derfor har det været ekstremt vigtigt for os at videreføre og udbygge vores kompetencer på investeringsområdet, og hvis vi kigger på, hvad vi har præsteret det seneste år, kan vi i al beskedenhed sige, at det er gået meget godt”, siger Gitte Aggerholm og fortsætter: ”Vores mål er at skabe en organisation, der er bygget på værdierne omsorg, ordentlighed og optimisme, hvor beslutningsvejene er korte, og hvor den enkelte medarbejder kan se resultaterne af og meningen med sit arbejde.

Det var ikke altid lige tydeligt før, hvor logikken i de beslutninger, vi blev pålagt at eksekvere på, nogle gange kunne være svær at følge. Hvorfor skulle vi fx afskedige medarbejdere, når bundlinjen bugnede, og det væltede ind med nye kunder? Det var overordentligt vanskeligt at forstå for mange af medarbejderne.

Nu kommer man til en virksomhed, hvor der er højt til loftet, og hvor beslutningerne afhænger af bundlinje mere end omkostninger. På trods af ekstrem travlhed har vi mere tilfredse medarbejdere og er i stand til at rekruttere blandt de absolut bedste i Danmark.”

Fremtiden hedder skala og effektivitet

På spørgsmålet om, hvordan hun ser fremtiden inden for pension og livsforsikring, siger Gitte Aggerholm: ”Vi ser en konsolidering, og det er der flere gode grunde til. Først og fremmest Solvens II-direktivet, der ikke alene stiller store krav til virksomhedernes finansielle polstring, men også til deres administrative muskler. Derfor ser vi også nogle af arbejdsmarkedspensionsselskaberne begynde at blande sig på det kommercielle marked, da skala er altafgørende.

Vi ser Danica, der har købt SEB. AP, der har overtaget Skandia. Arkitekterne og Dyrlægerne, der går sammen med Sampension. Og PKA, der meget gerne vil indgå et kommercielt samarbejde med Danica.

I dag består det danske liv- og pensionsmarked af fire store kommercielle eller kundeejede selskaber samt Topdanmark og Alm Brand. Spørgsmålet er, om det stadig er tilfældet om fem år, hvor det også er sandsynligt, at flere af arbejdsmarkedspensionsselskaberne har fundet sammen i et eller andet omfang for at kunne blande sig på det kommercielle firmamarked.”

En serie om "eksekvering i den finansielle sektor"

Denne artikel er en del af en artikelserie om temaet ”eksekvering i den finansielle sektor”. I artiklerne kommer en række markante personligheder fra den finansielle sektor med deres individuelle bud på udviklingen i deres virksomhed og i den finansielle sektor generelt. Det helt overordnede emne er ”eksekveringskraft”, hvor de nye ”gode tider” stiller nye og ændrede krav til den finansielle sektor.

Vi kalder dette talerør ”FSImpact” og du kan læse mere herunder.