Article

En mand med en mission!

– Thomas Erichsen, koncerndirektør og CTO for Topdanmark, om at gå fra strategieksekvering til ”strategisk eksekvering”

Udgivet

Marts 2019

Download artiklen
Kontakt
Henrik Bjerg Tufvesson

Authors

Medforfatter: Olaf Valentin.

Vi møder Thomas Erichsen på hans kontor i Ballerup efter tre måneder på posten som koncerndirektør og CTO for Topdanmark. Thomas har en klar mission og er fokuseret på at skabe netop de forandringer, som er nødvendige for at gøre ”en god forretning endnu bedre”, men også mere robust over for den teknologiske og forretningsmæssige udvikling, som raser i såvel det danske som det internationale forsikringsmarked.

Topdanmark udpegede i foråret 2018 Peter Hermann til ny administrerende direktør, og en ny firemandsdirektion blev herefter konstitueret. Ledelsen lancerede ret hurtigt en ny strategi, som hele organisationen er i fuld gang med at implementere. Thomas har fået ansvaret for hele produktionskæden fra innovation til forretningsudvikling og teknologi, og det betyder, at de ca. 500 mennesker i Thomas’ organisation dagligt knokler med at udvikle Topdanmark, så virksomheden er bedre rustet til en ukendt fremtid. Det er dog nødvendigt med store strukturelle ændringer og en ny tankegang i den ellers så veldrevne forsikringskoncern i fremtiden. Thomas udstråler energi og gåpåmod og ser i det hele taget ud til at trives rigtig godt i den svære rolle efter blot et par måneder.

Forstå at ”tech” er vigtigere end ”fintech”

Vi lægger ud med et tilsyneladende harmløst spørgsmål om, hvornår udbredelsen af førerløse biler vil kunne ses i forsikringsselskabernes regnskaber. Men Thomas er ikke til ureflekterede banaliteter.

Hans øjne lyser op, når han skarpt og indsigtsfuldt responderer: ”At tale om førerløse biler er at tale om det forkerte problem. Ud fra data kan man se, at størstedelen af skader skyldes føreren. Hver generation af biler får stadig flere sensorer. Pointen er, at sensorerne kommer til at afbøde de fleste adfærdsrelaterede skader, som vi har i dag. Og det vil have en meget hurtigere effekt på vores forretning end førerløse biler som sådan.”

Med henvisning til sagnet om en kinesisk kejser, som betalte sin læge for at holde sig rask frem for at kurere sygdomme, fortsætter Thomas: ”For os er det mere interessant, hvis vi kan modne markedet til at tale om ”sikring” frem for ”forsikring”. Den teknologiske udvikling vil gradvist give os flere muligheder for at hjælpe det enkelte menneske, så skaden ikke sker. Som forbrugere er vi rent mentalt ikke lige dér, hvor vi har lyst til at dele data fra vores Fitbits, skridttællere, fitnessapps og andre digitale enheder med vores forsikringsselskab, men på sigt kan teknologien åbne op for, at forsikringsselskaber og deres ydelser kan gå fra lavt engagement til høj værdi for kunderne.”

Det kan være svært at sætte en tidshorisont på effekten af de teknologiske muligheder. Men retningen er angivet, og Topdanmark vil meget målrettet øge kompetencerne inden for dataanalyse, så man mere effektivt kan identificere tiltag, som kan løfte bundlinjen. Og få kunderne til – om ikke ligefrem at elske – så sætte pris på de digitale services.

Udfordringer for Topdanmark – en sund og veldrevet virksomhed

Det er nemmere at forklare nødvendigheden af forandring, hvis der er en såkaldt brændende platform, som vel at mærke er til at få øje på. I en virksomhed, som er blevet rost gennem tiden af både analytikere, medarbejdere og kunder, så kan det umiddelbart være svært at forklare, hvorfor en transformation står for døren. Men ifølge Thomas står Topdanmark over for tre helt fundamentale udfordringer, som han belyser i starten af vores snak:

  1. ”For det første skal vi sikre, at vi er tæt på og forstår vores kunder, samt at de lærer at elske vores digitale services – i tæt samspil med den fysiske service."
  2. "Ligesom vi anvender teknologi til at servicere vores kunder bedre, skal vi også digitalisere internt. Vi skal både gennemføre store fornyelsesprojekter samt generelt automatisere og lade teknologien arbejde for os. Vi står over for en verden, som vil forandre sig, hvilket betyder, at vi skal udvikle os som medarbejdere – både hvad angår kompetencer samt nye samarbejdsformer og tilgange. Det nye er, at vi skal lave rigtige digitale services og ikke bare digitalisere de services, vi allerede har."
  3. "Sidst men ikke mindst skal vi ændre forholdet mellem den energi, vi bruger på udvikling, og den energi, vi bruger på drift. I dag bruger vi ca. 80% af vores energi på drift. Fremover skal vi kunne bruge 60% af vores kapacitet på udvikling."

"Vi står således over for en meget stor udfordring, hvis vi skal komme i mål med alle tre punkter, og det er allerede begyndt at trække store veksler på organisationen.”

Ændringerne skaber naturligvis en vis usikkerhed, og her nævner Thomas et af de mange dilemmaer, han står over for.

”Vi skal blive ved med at være dygtige til konstant at tilpasse os markedet og kunderne – ud fra filosofien ”dynamik som strategi”. Dette er meget vigtigt – faktisk i stigende grad vigtigt. Men et af dilemmaerne for tiden er, at vi samtidig med ovennævnte også står over for en række valg – ikke mindst teknologiske, som kræver en længere horisont (3-5 år), og som afgør vores konkurrenceevne fremover. Så vi skal mere end nogensinde før arbejde med flere horisonter på samme tid. Her har vi som direktion en meget vigtig rolle, og så skal vi sørge for at være helt tydelige, hvad angår sprog, metoder, processer og mandater.”

Jeg tror meget på content-ledelse. At man som leder er med i arbejdet.

Thomas Erichsen, koncerndirektør og CTO for Topdanmark

Da vi spørger Thomas om, hvordan han konkret går til denne udfordring, nævner han ”strategisk eksekvering” som nøglen.

Et paradigmeskift i ledelse – fra strategieksekvering til ”strategisk eksekvering”

Thomas fortsætter: ”Strategisk eksekvering” handler om at have en retning – ikke et fast mål, som skal opnås – og derefter sikre, at alle forstår og arbejder i den retning. Her er det vigtigt, at man forstår og rummer, at der vil ske ændringer undervejs. Men grundlæggende handler det om, at folk ved, hvor de skal hen, hvordan de skal arbejde, og at vi har et stort mandat – resten drejer sig om tillid, kultur og kompetence. Jeg tror meget på resultatbaseret ledelse, værdi og produktivitet, men jeg er træt af alle de buzzwords, som i sidste ende betyder det samme: fokus på eksekvering.”

Vi spørger herefter Thomas om, hvordan han helt konkret sørger for at få folk til at følge en retning, hvor fokus i højere grad er på produktivitet, værdi og eksekvering. Her fortæller Thomas om nogle af sine metoder:

”Jeg tror meget på content-ledelse. At man som leder er med i arbejdet. Vi skal væk fra eskalerings- og rapporteringshierarkiet, hvor vi bruger (for meget) tid i styregrupper mv. uden egentlig at kende til problemstillingerne i dybden. Vi skal have linjeledelsen tættere på, så programmer ikke kører som en organisation ved siden af linjen, da ansvaret i sidste ende skal ligge inden for linjen. Når vi eksempelvis opstarter et program, skal vi kunne stille med vores dygtigste folk, med mandatet klart, siddende ved siden af hinanden og med bemyndigelse og engagement til at løse problemstillingerne undervejs – ikke blot medvirken.

Og så forsøger jeg at bryde op med den opfattelse, som ofte findes i organisationer, hvor man skelner mellem it og forretning. Det skaber en usund dobbelthed, som skaber reaktivitet hos den ene part. Det er meget farligt og dræbende for udviklingen. Der findes teknologi, kunder, mandater, roller osv., men i sidste ende er vi alle en del af forretningen, og vi har alle ansvar for kundeoplevelsen og i sidste ende for vores konkurrenceevne.

Jeg kan godt se, at alt dette kan virke som en stor mundfuld for nogen, så jeg sørger for at være meget bevidst i min kommunikation.”

Det hele må starte et sted – hos Thomas er det med en plan

Når en organisation oplever den ene store forandring efter den anden, kan det hurtigt medføre forandringsmæthed. Vi spørger derfor Thomas, hvordan han planlægger at opstarte og drive transformationen for at imødekomme de udfordringer og det paradigmeskift i ledelsen, som Topdanmark står overfor.

”Jeg har flere planer i skuffen. Den ene omhandler, hvad der kan dræbe os inden for de næste tre måneder, så det er primært inden for drift og sikkerhed lige nu og her. Den anden plan er stadig på tegnebrættet og omhandler de første spadestik i transformationen, hvor jeg lige nu ser på følgende tre områder:

  • Vores organisatoriske design, hvor jeg ser på, om vi er organiseret rigtigt i forhold til det ansvar, vi har i koncernen. Her fokuserer jeg på en værdikædetilgang samt en fladere organisation med et tydeligt mandat, der er baseret på teams.
  • Vores porteføljestyring, som sikrer, at vi bliver endnu bedre til at prioritere på tværs samt udvælge og drive vores initiativer ud fra devisen ”kort og tæt”.
  • Stærkere og mere transparent ledelse af vores kompetencer, kapaciteter og økonomi inden for mit område.”

Thomas fortæller, i tråd med de førnævnte initiativer, at han hverken føler sig begrænset af sin rolle eller af den platform, han befinder sig på. Derimod mener han, at han har en høj grad af frihed, men at historikken selvfølgelig skal respekteres.

”Jeg har stor respekt for arven og historikken i Topdanmark, som er en meget veldrevet virksomhed. Men jeg kan også mærke, at jeg er nødt til at ryste posen lidt for at påbegynde nogle af de ændringer, jeg mener er nødvendige, og ultimativt den transformation, vi står overfor. Topdanmark er godt på vej på mange områder, og vi har allerede mange gode og fundamentale diskussioner omkring dette.

Eksempelvis er jeg begyndt at indføre nogle små ”adfærdshacks” i min organisation, som gerne skal løsne lidt op. Jeg siger, at hvis man er i tvivl – så gør det! Hvis man er meget i tvivl, så spørg en kollega. Det handler grundlæggende om at tage ejerskab og ansvar i stedet for konstant at spørge om lov eller gå højere op i hierarkiet. Ligeledes fortæller jeg, at hvis nogen opdager en risiko eller et problem, så tager de ansvar for det, indtil en anden har accepteret at påtage sig det – vi kan jo ikke bare lade det ligge og gå vores vej.

På samme måde forsøger jeg at vende pyramiden på hovedet for min ledergruppe og fortælle dem, at de hver især er ansvarlige for, at organisationen fungerer – ikke bare nu, men også om 3-4 år, så vi kan sikre os, at vi når vores strategiske mål. Det betyder, at vi skal sikre balancen både på kort og langt sigt. Derfor spørger jeg dem, hvad der skal til – og så starter vi dialogen på den måde. Det er en helt anden måde at gribe deres arbejde an på, end de har været vant til.

For de fleste er det heldigvis meget motiverende, men det er også en stor mundfuld for folk, og det taler vi meget om i øjeblikket.”

Fremtiden for Topdanmark

Thomas kigger kort ned på sit armbåndsur og forsikrer os om, at vi stadig kan nå at snakke færdig, inden han skal videre til næste møde. Vi spørger Thomas, hvilke værdier han mener er vigtigst hos de mennesker, som skal være en del af det fremtidige Topdanmark.

”Her er jeg faktisk meget traditionel. Jeg værdsætter ordentlighed, integritet og ærlighed meget højt. Det er også vigtigt for mig, at vi taler på en ordentlig måde til hinanden og har respekt for vores forskelligheder. Hvis vi kan krydre disse værdier med vision, nysgerrighed, mod og naturligvis en høj grad af professionalisme, så tror jeg, vi kan stå rigtig stærkt.”

En serie om "eksekvering i den finansielle sektor"

Denne artikel er en del af en artikelserie om temaet ”eksekvering i den finansielle sektor”. I artiklerne kommer en række markante personligheder fra den finansielle sektor med deres individuelle bud på udviklingen i deres virksomhed og i den finansielle sektor generelt. Det helt overordnede emne er ”eksekveringskraft”, hvor de nye ”gode tider” stiller nye og ændrede krav til den finansielle sektor.

Vi kalder dette talerør ”FSImpact” og du kan læse mere herunder: