Article

Hverdags­­implemente­ring

Ryk din implementeringsindsats tættere på medarbejdernes hverdag

Authors

Organisationer skal konstant tilpasse sig ny viden, omorganiseringer og politiske beslutninger, hvilket sker gennem nye strategier, projekter og handleplaner. Medarbejderne, der skal realisere disse tiltag, kan føle et helt naturligt pres, der gør implementeringen af forandringerne svær og kompleks. Det er en udfordring, som organisationerne kan imødegå ved at bruge Hverdagsimplementering.

Hverdagsimplementering er en metode, hvor medarbejderne udvikler nye kompetencer tættere på den hverdag, hvor der skal ske en forandring. Metoden har fokus på samspillet mellem kompetenceudvikling i hverdagen og implementeringen ude i driften hos medarbejderne, fx ved at managementkonsulenter arbejder med at oplære forandringsagenter blandt medarbejderne.1

En forskningsbaseret artikelrække

Sammen med Syddansk Universitet (SDU) har vi gennemført et forskningsprojekt, hvor formålet var at undersøge, hvordan strategiarbejde, kurser og efteruddannelse kan føre til konkrete adfærdsændringer i hverdagen, dvs. hvordan medarbejdere ændrer adfærd, og hvordan adfærdsændringerne bliver til nye rutiner og vaner og dermed en integreret del af arbejdskulturen i en afdelings hverdag.

Denne artikel er nr. 1 i en række af fem artikler om Hverdagsimplementering. De næste fire artikler vil gå i dybden med de fire trin i Hverdagsimplementering og fokusere på metodiske greb i Hverdagsimplementering.

Hvorfor Hverdagsimplementering?

Fra studier og praksis ved vi, at organisationer mislykkes med 70-90% af alle strategier, forandrings- og implementeringsprojekter, hvor formålet er at ændre måden, en afdeling arbejder på, og dermed ændre kulturen (Burnes & Jackson, 2011, Charles & Dawson, 2011). Samtidig viser Brinkerhoff og Mooneys studie af efter- og videreuddannelse af voksne, at effekten af de kompetenceforløb, der skal klæde medarbejdere på til at tage del i en forandring, er meget lille:

  • 15% bruger den nye viden
  • 70% prøver at bruge den nye viden, men vender hurtigt tilbage til gamle vaner og rutiner
  • 15% kan ikke bruge kompetenceforløbet til noget.
    (Brinkerhoff & Mooney, 2008)

Siden Brinkerhoff og Moneys epokegørende studier fra 2008 har forskere og praktikere forsøgt at øge effekten af kompetenceudviklingsforløb ved at designe forløbene efter 40-20-40-modellen. Modellen beskriver processen for et kompetenceforløb, hvis det skal have en blivende effekt, og understreger et fokus på processen både før, under og efter et kursus.

I et kompetenceforløb designet efter 40-20-40-modellen bør deltagerne bruge 40% af tiden før kurset på at læse materiale, se videoer, arbejde med e-læring og udarbejde lærings- og effektmål med deres nærmeste leder. Selve undervisningen, hvor deltagerne gennemgår ny viden og værktøjer, skal ikke fylde mere end 20% af forløbet. De sidste 40% af kompetenceforløbet skal bruges til at sikre, at læring bliver overført til og implementeret i praksis og dermed til at realisere formålet med kompetenceforløbet.

Gennem vores egne undersøgelser i Implement har vi dokumenteret, at effekten af kompetenceforløb i erhvervslivet er blevet bedre ved at designe kompetenceforløb ud fra før-under-efter-metoden (Ehlers et al., 2016). Vi mangler dog stadig større fokus på de 40% af processen, der kommer efter kompetenceforløbet, dvs. den del af processen, hvor vi skal realisere forandringen ved at skabe blivende adfærdsændringer. Og her kan Hverdagsimplementering være et greb til at integrere et fokus på processen efter et kompetenceforløb i et forandringsinitiativ.

Det var de 40% efter kompetenceforløbet, som vi ønskede at blive klogere på sammen med SDU. Vi ønskede bl.a. at finde ud af, hvad der skal til, for at medarbejdere lykkes med at implementere de strategier og projekter, som de arbejder med.

Hjernens to systemer påvirker implementeringsprojekter

Implement og SDU’s forskningsprojekt har vist, at den nyeste hjerneforskning har en afgørende betydning for den måde, vi implementerer strategier og projekter på. Vores hjerner fungerer nemlig anderledes, end vi hidtil har troet.

Vi har fejlagtigt troet, at viden og vilje skaber adfærdsændringer. Vi har derfor arbejdet ud fra den antagelse, at konstant information og kommunikation ændrer menneskers adfærd. Det er en myte, da vi som mennesker som udgangspunkt er faktaresistente og irrationelle (Kahneman, 2011, Mercier & Sperber, 2017).

Kahneman har lidt firkantet sat to systemer op for den måde, vores hjerne/tænkning fungerer, når vi træffer valg. Når vi arbejder med at implementere strategier og projekter, må vi forstå, hvordan hjernen fungerer, og hvordan vi som medarbejdere træffer valg og dermed beslutninger.

System 1: Den hurtige, intuitive tænkning

Når vi som mennesker bruger system 1, tænker vi hurtigt, automatisk, ukontrolleret, ubevidst og intuitivt. Når vi arbejder med system 1-tænkning, kan vi gøre det automatisk, dvs. at vi arbejder hurtigt og effektivt uden at bruge så meget energi. Fx kan vi hurtigt lave et oplæg, som vi har gennemført flere gange før, eller huske at spise fisk mindst to gange om ugen, hvis vi har gjort det 50 gange før. Vi bruger også system 1, når vi lynhurtigt kan aflæse en god vens humør, da vi har gjort det hundredvis af gange før.

Mennesket elsker at bruge system 1, da vores hjerner er sultne efter rutiner og vaner i et forsøg på at spare energi. Vi betaler dog en pris, når vi bruger system 1-tænkning – nemlig at vi træffer dårlige beslutninger, da system 1-tænkning grundlæggende er irrationel og faktaresistent. I en presset hverdag vil vores hjerner helt naturligt bruge system 1, og da langt de fleste implementeringsforløb ikke giver vores hjerner tid til andet end system 1-tænkning, udgør dette en væsentlig udfordring for arbejdet med implementeringen.

System 2: Den langsomme, velovervejede tænkning

Når mennesker bruger system 2, tænker vi langsomt, reflekteret, kontrolleret og bevidst. System 2 håndterer komplekse og nye opgaver, som kræver tankemæssig energi og tid. Det er hårdt for hjernen at arbejde med system 2-tænkning, og det er helt normalt, at hjernen og kroppen reagerer ved, at pulsen stiger, vi bliver forvirrede og oplever stresssymptomer.

Når vi skal lære noget nyt og på sigt ændre adfærd, arbejder vi med system 2-tænkning. Derfor skal vi også give hjernen tid til system 2-tænkning. Det er fx de færreste mennesker, der kan arbejde halve eller hele dage udelukkende med system 2-tænkning. Vores anbefaling er at arbejde maks. 2-3 timer med system 2-tænkning, hvis ønsket er at ændre adfærd.

Hverdagsimplementeringen giver tid til system 2

Organisationer, der skal implementere nye strategier, projekter og handleplaner, kan arbejde med Hverdagsimplementering for at sikre, at deres medarbejdere opnår blivende adfærdsændringer. Hverdagsimplementeringen sker gennem fire faser, der sikrer et fokus på både før, under og efter i forandringsprocessen og samtidig sikrer fokus på medarbejderinddragelse og tæthed til driftens hverdagspraksis. På den måde giver Hverdagsimplementering plads til, at medarbejderne kan bruge system 2-tænkning til at imødegå implementeringen af den ønskede forandring i deres afdeling.

Forandringsprocessens fire faser

Forandringsprocessens fire faser
1. Kultur- og barriereanalysen
  • Organisationen udarbejder en kultur- og barriereanalyse med udgangspunkt i en konkret problemstilling/ forandringsproces. Analysen bliver udarbejdet via observationer, interviews, interessent- og holdningsanalyser samt fokusgruppemøder.
  • På baggrund af fund fra kultur- og barriereanalysen udarbejder organisationen forslag og tiltag, der kan bruges til at implementere den ønskede forandring med blivende effekt. Dette sker i samarbejde med ledelsen og udvalgte medarbejdere.
  • Udbytte af denne fase: Organisationen får en kultur- og barriereanalyse, der belyser de primære udfordringer for den pågældende forandring. På baggrund af analysen udarbejder organisationen et overordnet bud på det fremadrettede forløb for Hverdagsimplementeringen.
2. Adfærdsdesign
  • Organisationen prioriterer de konkrete problemstillinger og tiltag med udgangspunkt i fundene fra kultur- og barriereanalysen og de resultater, som forandringen skal afstedkomme. Dette gøres i samarbejde med ledelsen og relevante medarbejdere.
  • Som en del af adfærdsdesignet udarbejder organisationen et gevinstdiagram, en transformationsplan og en risikoanalyse.
  • Udbytte af denne fase: Adfærdsdesignet viser de konkrete ændringer, som organisationen ønsker at se implementeret i adfærden som følge af den forandring, organisationen står over for, og den effekt, de ønsker at se. Ligeledes laves en konkret plan for, hvordan det lykkes organisationen med denne implementering.
3. Transformation
  • I fase tre arbejder vi sammen med ledere, projektledere og medarbejdere i deres hverdag. Vi tager afsæt i fundene fra fase 1 og beslutningerne fra fase 2. Vores fokus er at ændre adfærd hos de medarbejdere, som bliver påvirket af den ønskede forandring.
  • I denne fase arbejder vi konkret med at udføre og realisere transformationsplanen, som blev lavet i fase 2.
  • Udbytte af denne fase: Alt efter hvilken adfærd og forandring organisationen ønsker at implementere, kan vi i denne fase tage udgangspunkt i motivation, feedback, sparring, træning, teamudvikling, situationsbestemt ledelse mv.
  • Undervejs i forløbet laver vi løbende opfølgning, monitorering og evaluering. Vi fokuserer på, om den nye adfærd bliver implementeret, eller hvorvidt vi skal sætte andre tiltag i gang.
4. Fastholdelse
  • Vi arbejder med opsamling, refleksion og videndeling.
  • Det centrale for denne fase er, at vi fastholder de gode resultater. Vi gør status, deler erfaringer og laver en plan for fremadrettet at sikre, at den pågældende adfærdsændring ikke går i stå, men fortsat forankres i organisationen.
  • Udbytte af denne fase: Vi samler op på og evaluerer de opnåede resultater, deler viden på tværs af organisationen og laver på den baggrund en tilpasset plan, der sikrer fortsat forankring og fastholdelse af effekten.

Fokus på de 40% efter et kompetenceforløb gjorde forskellen hos to kunder

Vi har i Implement ofte designet kompetenceforløb efter før-under-efter-metoden for kunder, der ønskede Hverdagsimplementeringsforløb. Her følger to eksempler fra kundecases om det, der gjorde forskellen hos kunderne.

Case

En ny strategi i Sundhedsforvaltningen

Da en kommunal kunde skulle implementere en ny strategi i Sundhedsforvaltningen, ønskede de at gøre det via et Hverdagsimplementeringsforløb, der skulle løbe over seks måneder.

Kundens nye strategi havde overskriften: Fra indsatsbaseret sundhedsfremme og forebyggelse til strukturel trivsel og sundhed i de forskellige arenaer, Sundhedsforvaltningen arbejder i. De forskellige arenaer var daginstitutioner, skoler, ungdomsuddannelser, private arbejdspladser og bolig-socialområdet.

I samarbejde med sundhedschefen formulerede kunden formålet for Hverdagsimplementeringsforløbet.

Formålet med Hverdagsimplementeringsforløbet

  • At sikre fælles sprog og metode i arbejdet med strukturel trivsel og sundhed samt klare og tydelige rolle- og ansvarsfordelinger i både interne og eksterne projekter og implementeringsforløb i Sundhedsforvaltningen (i Folkesundhedsafdelingen med 25 ansatte).
Fase 1: Kultur- og barriereanalysen

Som første trin i processen gennemførte vi et 1-times interview med alle afdelingens 25 medarbejdere og ledere. På baggrund af interviewene afholdt vi to halvdags fokusgruppemøder med en uges mellemrum med alle 25 medarbejdere og ledere. På disse fokusgruppemøder præsenterede vi resultater fra kultur- og barriereanalysen og arbejdede med alle fundene. Vores fokus var sammen med de 25 medarbejdere at definere de handlinger, der skulle til for at sikre fælles sprog, metode og tydelige rolle- og ansvarsfordelinger i arbejdet med at gå fra indsatsbaseret sundhedsfremme og forebyggelse til strukturel trivsel og sundhed i de forskellige kommunale arenaer. Fundene i kultur- og barriereanalysen blev diskuteret, indtil alle var enige om både fundene og de dertilhørende beslutninger, som grupperne tog i forhold til at arbejde videre med formålet.

Før vi går videre til trin 2 i Hverdagsimplementeringsforløbet, er det afgørende, at alle medarbejdere og ledere er enige om beslutningerne på fokusgruppemøderne.

Fase 2: Adfærdsdesign

Som andet trin i processen udformede ledelsen et gevinstdiagram sammen med udvalgte medarbejdere og på baggrund af de fælles beslutninger, der blev truffet på fokusgruppemøderne. I gevinstdiagrammet satte ledelsen og medarbejderne konkrete og målbare ord og tal på, hvornår og hvordan formålet skulle realiseres – dvs. hvornår organisationen havde opnået det ønskede fælles sprog, fælles metoder samt havde opnået, at de enkelte medarbejdere og ledere havde påtaget sig de besluttede roller og det besluttede ansvar. Som en del af denne proces udarbejdede vi desuden et adfærdsdesign, som definerede måden, ledere og medarbejdere skulle arbejde på for at realisere gevinstdiagrammet.

Fase 3: Transformation

I trin tre arbejdede vi med adfærdsdesignet i praksis. Dvs. at vi hjalp medarbejderne igennem de svære adfærdsændringer i praksis. Medarbejderne arbejdede i grupper inddelt efter arenaer (bolig- socialområdet og private arbejdspladser m.m.), men vi tog højde for, at medarbejderne skulle kunne gå på tværs af arenaerne. I den gennemførte kultur- og barriereanalyse så vi, at der var behov for at arbejde med aflæring, før formålet kunne realiseres.

Det svære ved trin 3 i Hverdagsimplementeringen er at give deltagerne plads til at arbejde med system 2-tænkning. Dvs. at vi i dette trin ikke skal gennemføre lange workshops eller undervisningsforløb, hvor medarbejdere og ledere ikke oplever læring og dermed på sigt adfærdsændring. Igennem forløbet arbejdede vi derfor i implementeringsgrupper af maks. 3 timers varighed.

Fase 4: Fastholdelse

Trin fire er fastholdelse, hvilket er en svær proces, også selvom medarbejderne og lederne har ændret adfærd. Det er ledernes ansvar, at adfærdsændringerne bliver til en vedvarende kultur, og lederne har et stort ansvar for at følge op på gevinstdiagrammet. Folkesundhedsafdelingen besluttede, at lederne skulle arbejde med gevinstdiagrammet på de 14-dagsmøder, som lederne havde med medarbejderne i de forskellige arenaer.

Fastholdelse handler også om videndeling, som kan være svært at udføre i praksis. Som mennesker og organisationer glemmer vi at dele vores viden på en konstruktiv og effektiv måde. I stedet lægger vi det på intranettet eller i et journaliseringssystem, hvor de færreste læser det og desuden kan have svært ved at forstå det, de læser. Hvis vi vil have effektiv videndeling, bliver vi nødt til at mødes fysisk i afdelingen, formidle vores resultater og diskutere dem sammen.

Folkesundhedsafdelingen besluttede, at alle 25 mand ville mødes hver anden måned og diskutere gevinstdiagrammerne. Og det var det, der gjorde forskellen i Folkesundhedsafdelingen.

Case

Viden og værktøjer i Børne- og Ungeforvaltningen

Børne- og Ungeforvaltningen skulle implementere viden og værktøjer fra deres interne projektlederuddannelse til vedvarende adfærdsændringer på individ- og gruppeniveau. Til det ønskede forvaltningen et Hverdagsimplementeringsforløb, der skulle løbe over seks måneder.
Vi arbejdede med 12 projekt- og programledere samt deres ledere, der sammen formulerede formålet med Hverdagsimplementeringsforløbet.

Formålet med Hverdagsimplementeringsforløbet

  • At sikre, at projektledere implementerer deres projekter effektivt og til tiden, herunder skabelsen af en effektiv projektkultur, som er forankret i organisationen, med en klar rolle- og ansvarsfordeling på alle niveauer.
Fase 1: Kultur- og barriereanalysen

Som første trin i processen gennemførte vi et 1-times interview med alle 12 projekt- og programledere. På baggrund af de gennemførte interviews inddelte vi deltagerne i grupper af 2-3 medarbejdere. Formålet med at inddele medarbejderne i grupper var at øge deres læring samt opbygge en buddykultur, hvor de løbende kunne sparre med hinanden, når de ikke arbejdede med den tilknyttede konsulent fra Implement. Gennem kultur- og barriereanalysen kunne vi identificere et kompetencehul og behov for aflæring i forhold til at implementere viden og værktøjer fra den interne projektlederuddannelse. Forud for kultur- og barriereanalysen modtog konsulenten fra Implement eksisterende materiale fra projekterne og programmerne samt forvaltningens projekthåndbog, værktøjer, projekt- og programmodeller m.m.

Fase 2: Adfærdsdesign

Som andet trin gennemførte vi fokusgruppemøder med grupperne på baggrund af interviewene og gruppeinddelingen, som vi gennemførte i fase 1. Fokusgruppemøderne var af 2-3 timers varighed. Hvis det gav mening, deltog projekt- og programledernes ledere i fokusgruppemøderne. På fokusgruppemøderne præsenterede konsulenten fra Implement fundene fra de gennemførte interviews, som blev diskuteret, indtil der var enighed om fundene. På baggrund af beslutningerne udarbejdede grupperne gevinstdiagrammer med særligt fokus på adfærd. Dvs. at grupperne i deres gevinstdiagrammer fokuserede på adfærdsdesign på projekt- og programniveau, som alle styregrupper, og dermed ledere, blev involveret i og godkendte.

Fase 3: Transformation

I trin tre arbejdede vi i grupper med adfærdsdesignet i praksis. Dvs. at konsulenten fra Implement hjalp projekt- og programledere samt styregrupper igennem de svære adfærdsændringer i praksis. På baggrund af den gennemførte kultur- og barriereanalyse så vi, at der var behov for at arbejde med aflæring og angsten for at miste magt, før formålet kunne realiseres.

Som sagt er det svære ved trin 3 at give deltagerne plads til at arbejde med system 2-tænkning. Når vi fx beder projektledere om at udarbejde en målformulering eller beder ledere om at forebygge sygefravær hos deres medarbejdere, sætter vi gang i system 2-tænkning. Vi arbejdede i implementeringsgrupper af maks. 3 timers varighed i vores forløb med Børne- og Ungeforvaltningen, ligesom vi gjorde med Folkesundhedsafdelingen.

Fase 4: Fastholdelse

Trin fire er fastholdelse, der som sagt kan være en vanskelig proces. Hos Børne- og Ungeafdelingen besluttede de, at styregrupperne skulle arbejde med og følge op på gevinstdiagrammet i deres projekter/programmer på deres faste møder. Børne- og Ungeafdelingen besluttede desuden at tackle udfordringen med videndeling ved, at alle medarbejdere mødes hver anden måned i de forskellige afdelinger og diskuterer gevinstdiagrammerne. Det har gjort forskellen i Børne- og Ungeforvaltningen.

Noter

1 Læs mere om Hverdagsimplementering under trin 5 i artiklen Sundhedsordninger på arbejdspladsen

Litteraturhenvisninger

Brinkerhoff, R.O. & Mooney, T. (2008), “Courageous Training: Bold Actions for Business Results”, Berrett-Koehler, San Francisco, CA.

Burnes, B. & Jackson, P. (2011), “Success and failure in organizational change: an exploration of the role of values”, Journal of Change Management, Vol. 11 No. 2, pp. 133-162.

Charles, K. & Dawson, P. (2011), “Dispersed change agency and the improvisation of strategies during processes of change”, Journal of Change Management, Vol. 11 No. 3, pp. 239-351.

Ehlers, M., Lind, J. K., Nielsen, L. F. & Strange, A. (2016), Effekt gennem professionel projektadfærd, Rapport, Implement Consulting Group, Hellerup, DK.

Kahneman, D. (2011), Thinking, Fast and Slow, Farrar Straus & Giroux, New York City, NY.

Mercier, H. & Sperber, D. (2017), The Enigma of Reason, Harvard University Press, Cambridge, MA.