Article

Nøglen til de bedste resultater

findes blandt motiverede medarbejdere

Author

Pernille Koch Erichsen

Denne artikel blev oprindeligt udgivet i Dansk HR – Ledelse i udvikling 2, 2015.

– men hvordan får ledere låst op for potentialet?

Har du fundet alle nøglerne til at låse op for motivationspotentialet i din organisation? Hvis ikke, så kan det anbefales at du leder videre, da medarbejderes motivation netop er nøglen til øget omsætning, effektivitet, kundetilfredshed, præstation/arbejdsindsats, kvalitet og nedbringelse af sygefravær.

Faktisk viser undersøgelser, at medarbejdere, der opfatter sig selv som motiverede, er op til fire gange så produktive som medarbejdere, der ikke oplever sig selv sådan (Towers Watson Global Workforce Study, 2012). Med andre ord er der god fornuft i at du finder alle de motivationsnøgler, du overhovedet kan, i din organisation – og her har ledere en afgørende rolle for at lykkes med det.

Store dele af den viden, der i dag er inden for ledelse, har primært haft fokus på ydre motivation og kun i mindre grad haft fokus på indre motivation.

Begrebet ydre motivation refererer til at udføre en handling eller adfærd for at få en ekstern belønning eller resultat. Personer, der er ydre motiverede til at gøre noget, vil ikke være optagede af, om handlingen er interessant eller lystbetonet, men vil derimod være optagede af resultaterne, der er forbundet med handlingen.

Begrebet indre motivation refererer til at udføre en handling eller adfærd, fordi der er nydelse forbundet med selve aktiviteten. Personer, der er indre motiverede, vil udføre aktiviteterne, fordi aktiviteterne er interessante eller lystbetonede i sig selv (Deci & Ryan, 2000, 2008).

I denne artikel vil du udelukkende blive præsenteret for perspektiver, der kan hjælpe dig med at låse op for de potentialer, der findes i indre motivation.

Undersøgelser viser, at medarbejdere, der opfatter sig selv som motiverede, er op til fire gange så produktive.

Hvordan låser du op for den indre motivation?

En af de vigtigste nøgler til indre motivation findes dér, hvor medarbejderne oplever deres arbejde som meningsfuldt. Det meningsfulde arbejde opstår, når de kobler egne behov og interesser med organisationens. Og med den viden bliver ledelsesopgaven i langt højere grad at understøtte, at medarbejderne kan lave disse koblinger. Det kræver ledere, der forholder sig mere nuanceret til, hvad der motiverer og driver medarbejdere.

Den amerikanske motivationsteori Self-Determination Theory giver et bud på, hvordan man som leder kan opsætte de rette rammer for at skabe et meningsfuldt arbejde. Teorien opererer med, at medarbejdere kan være mere eller mindre motiverede for en given arbejdsopgave, og at graden af motivation afhænger af opfyldelsen af tre grundlæggende behov:

  1. Behov for autonomi
  2. Behov for kompetence/mestring
  3. Behov for relationer/samhørighed

Alt efter hvor godt ledelsen formår at ­opbygge en kultur og et organisatorisk setup, der understøtter disse tre behov, desto bedre grundlag er der for at opnå gode resultater hos medarbejderne ­gennem indre motivation.

Det meningsfulde arbejde opstår, når medarbejdere kobler egne behov og interesser med organisationens.

Så hvordan kan du opfylde disse tre behov i praksis og dermed låse op for potentialet for indre motivation? Det har den evidensbaserede metode ”den motiverende samtale” et bud på. Den motiverende samtale som metode er udviklet i midten af 1980’erne af William Miller (professor i psykologi og psykiatri) og Stephen Rollnick (professor i kommunikation inden for sundhedssektoren). De to havde sat sig for at forstå, hvordan motivation kan skabes mellem mennesker i situationer, hvor motivation typisk har de sværeste vilkår (Miller og Rollnick, 2002, 2004, 2013). Igennem snart 30 år har de optaget samtaler, som efterfølgende er blevet afkodet for at identificere den adfærd, som afgør forskellen på succes og fiasko. De fandt frem til, at alle, der lykkedes, havde følgende adfærd til fælles:

  • De prioriterede som det første altid at skabe rum for gode relationer (ikke nødvendigvis enighed, men respekt for hinanden som mennesker).
  • De gav alle plads til autonomi og medbestemmelse i størst muligt omfang.
  • Deres samtaler fremmede alle fortællinger, der gik i retning af at tale om vigtigheden af en given handling og troen på egne evner til at kunne lykkes med handlingen.

Hvad kan ledere gøre i praksis?

Du kan arbejde på to simple, men ikke desto mindre afgørende ting, hvis du vil blive bedre til at fremme de gode relationer, til at skabe plads til autonomi og medbestemmelse og til at skabe flere fortællinger om vigtigheden af og troen på egne evner til at lykkes:

  1. At lytte og reflektere, hvad du hører
  2. At stille spørgsmål

Og i nævnte rækkefølge. Alt for ofte stiller den, der lytter, alt for mange spørgsmål, inden der er blevet lyttet ordentligt.

Lyt og reflektér, hvad du hører

De fleste ledere tænker, at udfordringen med at lytte til medarbejdere blot handler om at holde mund og høre efter, hvad de siger. Men det afgørende er snarere din reaktion på det, som medarbejderne fortæller, og her er det et effektivt greb at benytte reflekterende lytning (Miller og Rollnick, 2004; Erichsen og Tolstrup, 2013).

Reflekterende lytning vil sige, at du prøver at give et bud på, hvad medarbejderne mener, imens du stadig forholder dig både nysgerrigt og nærværende. Antagelsen er, at medarbejdere, du taler med, forsøger at udtrykke et eller andet, der er vigtigt for dem. Kunsten består i at undgå for hurtigt at tage for givet, at du ved, hvad medarbejderne mener. I stedet kan du benytte reflekterende lytning til at give dit bud på, hvad meningen med det sagte er.

Fordelen ved reflekterende lytning er bl.a., at medarbejderne føler sig hørt, får lyst til at uddybe mere, samtidig med at du får en indikator for din forståelse af medarbejderens argumenter og får bevæget samtalen konstruktivt fremad. Reflekterende lytning kan være ganske enkelt, du kan fx vælge bare at gentage nogle af de ord, medarbejderne siger. Eller du kan vælge at reflektere, hvad medarbejderen siger, på en måde, så tankerækken fortsætter for at skabe fremdrift i samtalen.

Eksempel:

Medarbejder: ”Jeg synes, at I har været for hurtige med beslutningen inden for vores forretningsområde. Vi har ikke nok viden om det, hvis du spørger mig. Vi burde vente og indhente mere viden først.”

Leder (refleksion med gentagelse af ord): ”Du tænker, at vi ikke har nok viden.” Leder (refleksion med fortsættelse af tankerækken): ”Du tænker, at vi ikke har nok viden – og det er vigtigt for dig, at vi har den viden, for at vi øger træfsikkerheden, og for at det bliver en succes.”

Bemærk, at du ikke formulerer den reflekterende lytning som et spørgsmål, men som et udsagn. Formulerer du det som et spørgsmål, vil medarbejderen opleve at skulle retfærdiggøre sine udtalelser. Samtidig betyder reflekterende lytning med fortsættelse af tankerækken, at du kan vælge at høre de positive intentioner bag medarbejdernes udtalelser og spejle disse.

Reflekterende lytning har den effekt på medarbejderne, at de oplever det som motiverende at fortælle dig noget, og at dialogen flytter sig fremad, samtidig med at medarbejderen har en fornemmelse af, at du virkelig forstår, hvad vedkommendes tanker går ud på. Dermed bliver medarbejderen også parat til at modtage dine synspunkter og forslag, da oplevelsen er, at du forstår, hvad der er vigtigt for medarbejderen.

Stil spørgsmål

De ledere, der lykkes bedst med at fremme indre motivation, er de ledere, der lykkes med at stille gode spørgsmål til medarbejderne i stedet for at argumentere med dem og forstår, at vigtigheden af og troen på egne evner kan komme individuelt til udtryk på mange forskellige måder.

Når du som leder stiller åbne spørgsmål, inkluderer du medarbejderne i løsningen af vigtige problemstillinger, og du understøtter dem i behovet for autonomi og kompetence. Spørgsmålene, som du stiller til vigtigheden af og troen på egne evner, sørger for, at medarbejderens motivation, perspektiver og idéer bliver sat i spil, og at medarbejderen oplever at være involveret i processen.

Her er nogle bud på spørgsmål, du kan bruge til at fremme vigtigheden af og troen på egne evner:

  • Vi har jo besluttet at sætte gang i følgende initiativer. Hvordan kan de initiativer også blive vigtige for dig/jer?
  • Hvor vigtigt mener du/I, det er at få opgaven udført lige nu?
  • Hvordan passer det med dine erfaringer på området?
  • Hvordan stemmer det overens med dine mål og det, du ønsker at opnå i jobbet?
  • Hvilken positiv effekt forventer du/I, det vil have på kunder og kolleger?

Afhængigt af svarene kan du som leder på meget kort tid få en fornemmelse af, om opgaven opleves som vigtig for medarbejderne og dermed også, i hvilket omfang der vil være indre motivation til at udføre den. Jo vigtigere og jo mere relevant opgaven opleves, jo større indsats vil medarbejderen også lægge i at levere den med en vis kvalitet.

Medarbejderne skal også have troen på, at de kan få succes med opgaven, før de lægger handling bag ordene og for alvor vil være motiverede til at kaste sig ud i opgaven. Derfor skal du huske at spørge ind til netop troen på egne kompetencer til at lykkes. Ved at spørge ind til dette skaber du en relation til medarbejderen, hvor medarbejderen oplever, at du hjælper med at opbygge tro og motivation i forhold til løsning af opgaven.

Her er nogle eksempler på spørgsmål:

  • I hvor høj grad tror du på, at du/vi vil lykkes med opgaven?
  • Hvilke styrker kan du trække på, som vil hjælpe dig til at løse opgaven?
  • Hvem kan hjælpe dig undervejs?
  • Hvad virker allerede godt i det, du og vi gør, som kan bruges i denne forandring, vi står over for at skulle i gang med?

Afhængigt af svarene vil du vide, om du skal gøre yderligere for at opbygge medarbejderens tro på egne evner, eller om medarbejderen er motiveret til at kaste sig over opgaven med tro på succes.

Det er kun dig, der ved, hvor meget og hvordan du vil arbejde på at fremme indre motivation i din organisation, og hvilke indre motivationsnøgler I med fordel kan arbejde mere på at finde frem til i jeres organisatoriske setup eller ledelsesmæssige adfærd. Det er med andre ord helt op til dig, hvilke døre til succes og gode resultater du ønsker at bruge indre motivation til at åbne op for – men nu ved du, at forskningen siger, at du har store muligheder for at nå de mål, du sætter dig! God fornøjelse.

Referencer

Deci, E. & Ryan, R. (2000) Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist, 55 (1), pp. 68-78

Deci, E. & Ryan, R. (2008) Facilitating Optimal Motivation and Psychological Well-Being Across Life’s Domains. Canadian Psychology, Vol. 49, pp. 1-14

Erichsen, P. & Tolstrup, M. (2013) Sigt efter motivation – Motivational Interviewing i ledelse. Dansk Psykologisk Forlag

Ledelsesudfordringer (2013) Undersøgelse publiceret feb. 2013. Lederne

Miller, W. & Rollnick, S. (2002) Motivational Interviewing: Preparing People for Change. Guilford Press

Miller, W. & Rollnick, S. (2004) Motivationssamtalen i sundhedssektoren. Hans Reitzels Forlag

Miller, W. & Rollnick, S. (2013) Motivational Interviewing: Helping People Change. Guilford Press

Pink, D. (2009) Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Penguin Group

Towers Watson Global Workforce Study 2012