Sundhedsordninger på arbejdspladsen

Implement Consulting Group har sammen med Syddansk Universitet gennemført et større forskningsprojekt (Justesen, 2015) med fokus på at undersøge, om der er gevinster på bundlinjen for virksomheder, der arbejder strategisk med sundhedsordninger for egne medarbejdere på arbejdspladsen, samt hvordan sundhedsordninger bliver implementeret med vedvarende effekt i driftsorganisationen.

I følgende artikel præsenterer vi en evidensbaseret strategimodel (Health and Performance with Impact), der sikrer implementering af sundhedsordningen med vedvarende effekt i driftsorganisationen. Den evidensbaserede strategimodel er et af delprojekterne fra forskningsprojektet sammen med Syddansk Universitet, og vi arbejder med modellen hos både private og offentlige organisationer i dag.

Af en eller anden årsag har virksomheder og leverandører af sundhedsordninger haft svært ved at håndtere ledelsens og lederens rolle i arbejdet med sundhedsordninger og er derfor hverken lykkedes med at implementere sundhedsordninger med vedvarende adfærdsændringer eller at indfri de unikke forretningspotentialer, der er i arbejdet med sundhedsordninger på arbejdspladsen. Alle virksomheder har brug for ledelsesstrukturer og målesystemer for at realisere strategiarbejdet, og implementering af sundhedsordningen med vedvarende effekt på bundlinjen er ikke anderledes end andre strategiprocesser.

Ledelsesstrukturer og målesystemer er centrale dele i det strategiske puslespil sammen med fokus på at ændre adfærd, da adfærdsændringen er den vigtigste forudsætning for effekt. Hvordan gør vi så det, i arbejdet med sundhedsordningen?

Formålet med følgende artikel er at give ledelsen, ledere og sundhedsansvarlige viden om og konkrete eksempler på strategiprocesser i forhold til at implementere virksomhedens sundhedsordning med vedvarende effekt på organisationsniveau.

Følgende er artiklens indhold:

• Eksisterende evidens inden for implementering af sundhedsordninger i Danmark
• Effekter ved at arbejde med Health and Performance with Impact
• Beskrivelse af strategimodellen, Health and Performance with Impact
• Målemetode til implementeringsarbejdet
• Eksempler fra organisationer, vi har arbejdet med.

Hvad ved vi om implementering af sundhedsordninger i Danmark?

Ny forskning viser, at enkeltstående sundhedsindsatser på arbejdspladsen har begrænset effekt (Lin, McCullagh, Kao, & Larson, 2014; Justesen, 2015). Uden en klar og tydelig strategi og implementering af denne ebber indsatserne typisk ud i løbet af det første halve år (Mitchell et al. 2013; Justesen et al., 2015). Samtidig er erfaringen fra de sidste 10 års praksisforskning i Danmark, at kun ca. 1/3 af medarbejderne deltager i sundhedsindsatser på arbejdspladsen, og det er i vid udstrækning de allerede trænings- og sundhedsbevidste, som deltager (Sjøgaard & Justesen m.fl., 2014). Forskningsprojektet, som vi i Implement har gennemført sammen med Syddansk Universitet, viser dog, at hvis vi designer indsatserne i sundhedsordningen individuelt, kan vi få fat i de medarbejdergrupper, der har særligt udtalte behov (Dalager, Justesen, Murray, Boyle & Sjøgaard, 2016). På den baggrund er et af de centrale elementer i Health and Performance with Impact netop at formulere og systematisere vejen fra ambitionerne til konkrete indsatser i tæt samarbejde med de medarbejdere, der skal gennemgå adfærdsændringerne.

Effekter ved at arbejde med Health and Performance with Impact

Det er ikke nyt, at evidensbaserede sundhedsindsatser inden for kost, rygning, alkohol, motion og stress kan forebygge en lang række sygdomme og lidelser. Det er heller ikke nyt, at dårlig livsstil i form af fysisk inaktivitet, usund kost, for lidt søvn, nedslidende arbejde og for meget tobak og alkohol har en negativ effekt i form af mere sygefravær og mindre produktivitet (Proper, van den Heuvel, De Vroome, Hildebrandt & Van der Beek, 2006; Rongen, Robroek, van Lenthe & Burdorf, 2013).

For en lang række virksomheder er det ikke interessant ”kun” at arbejde med sygefravær, da de største gevinster for dem ligger i mulige produktivitetsforbedringer. Produktivitetsforbedringer kalder vi for performance, for det er det, der sker, når vi gør det rigtigt. Udenlandske og nu danske studier har vist, at gevinsterne inden for performance er langt større end gevinsterne inden for sygefravær, da manglende performance er op til syv gange dyrere end ”almindeligt” sygefravær (Collins et al., 2005; Brown, Burton, Gilson & Brown, 2014). Grunden til det er, at vi kommer på arbejde med skavanker såsom ondt i nakken, feber, hovedpine m.m. Health and Performance with Impact reducerer og fjerner skavankerne og opnår derved de unikke produktivitetsforbedringer (performance).

Indtil for nylig har vi kun haft udenlandske forskningsresultater vedrørende fortjenesten på virksomheders sundhedsindsatser – typisk målt via return on investment-systemer (ROI) (Soler et al., 2010; O’Donnell, 2014). Selvom de udenlandske fund har været positive, er det danske arbejdsmarked noget anderledes end fx det nordamerikanske, hvor de fleste undersøgelser kommer fra. De lovende resultater har derfor ikke kunnet overføres direkte til arbejdet med strategisk sundhed i Danmark.

I arbejdet med Health and Performance with Impact har vi nu danske forskningsresultater og praksiseksempler på at implementere sundhedsordninger på arbejdspladsen med vedvarende effekt for organisationen. Dvs. deltagelsesprocenter på mindst 80% hos medarbejderne og ROI på mindst 2,74 kr. for hver investeret krone på tværs af offentlige og private organisationer. Den vedvarende effekt af sundhedsordningerne har blandt andet rod i måden, hvorpå sundhedsordningen implementeres, herunder at medarbejderne har en stor andel i udviklingen af sundhedsindsatserne, at det er udvalgte medarbejdere, der går forrest i forhold til de første adfærdsændringer, og ikke mindst, at ledelsen har ejerskab for implementeringen og de kommende gevinster. Hvordan vi konkret arbejder med strategimodellen for at opnå effekt, gennemgås i casen til sidst i artiklen.

Strategimodellen – Health and Performance with Impact

Strategi handler om valg – svære valg – og det gælder i højeste grad også, når en virksomhed skal udvikle og implementere en sundhedsordning.

I Implement samarbejder vi med professor Roger Martin, som er en verdensanerkendt strategiteoretiker og en af de få teoretikere, der både arbejder med strategi og implementering. Roger Martin er manden bag strategimodellen Playing to Win (Martin, 2013). Processerne i Playing to Win er en del af Health and Performance with Impact og er en del af nedenstående model.

Health and Performance with Impact består af seks procestrin. Disse gennemgår vi nedenfor eksemplificeret ved implementeringsprocessen, som vi har gennemført i en forsyningsvirksomhed med 100 ansatte, samt de første trin, vi har gennemført i en rådgivningsvirksomhed med 1000 ansatte.

Trin 1: Et eller flere problemer

Strategiarbejdet skal kun igangsættes og gennemføres, hvis organisationen har et eller flere problemer. I arbejdet med at implementere sundhedsordningen er typiske problemer for højt sygefravær, for mange stresssymptomer, dårlig trivsel, for høj personaleomsætning, muskel- og skeletbesvær, samarbejdsproblemer eller behov for øget effektivitet/produktivitet.

I forsyningsvirksomheden, hvor vi gennemførte implementeringsprocessen, bestod første trin af en dialog med virksomhedens direktør og deres interne projektleder, hvor vi spurgte ind til diverse arbejdsgange, eksisterende sundhedsordninger, diverse udfordringer og sygefravær for at forstå, hvor deres problem reelt lå. Dialogen førte til en identificering af, at virksomhedens største problem lå i, at de scorede lavt på interne trivselsundersøgelser og havde et højt korttidssygefravær.

I rådgivningsvirksomheden var problemet for stor personaleomsætning, en kraftig stigning i medarbejdere, der gik ned med stress (langtidssygemeldinger), og for meget korttidssygefravær.

Trin 2: Når vi har vundet!

Når vi har identificeret et eller flere problemer, er næste trin at beskrive og definere, hvordan virksomheden ser ud, når den har vundet. Det handler om at se på, hvilke gevinster virksomheden får ud af at arbejde med sundhedsordningen. Hvordan ser det fx ud for os, når vi er blevet mere produktive eller har en mindre personaleomsætning? Det er ikke nok ”bare” at skrive øget produktivitet eller mindre personaleomsætning, som vi typisk gør i formålsbeskrivelsen. Øvelsen er i dybden at beskrive, hvordan det ser ud for os, når vi fx har en mindre personaleomsætning.

Med udgangspunkt i de identificerede problemer hos forsyningsvirksomheden gik vi i trin 2 i gang med at definere og beskrive, hvad virksomheden ville få ud af at implementere sundhedsordningen. Det var en øvelse, hvor vi sammen med ledelsen arbejdede os igennem gevinstdiagrammet (se Tabel A på side 8) for at finde ud af, hvad de ønskede at opnå, hvilken adfærd der skulle til for at opnå dette, samt hvilke leverancer det ville kræve. I arbejdet med gevinstdiagrammet blev udvalgte medarbejdere og ledere involveret, og den interne projektleder drev processen sammen med os: Når vi har vundet for forsyningsvirksomheden blev defineret til, når alle medarbejdere oplever fællesskab gennem trivselspausen, dvs. når trivsel er en del af kulturen i forsyningsvirksomheden, og alle medarbejdere bruger sundhedsordningen hver uge i arbejdstiden samt fritiden i form af som minimum træning og kostomlægning. Hertil kommer, at forsyningsvirksomheden har en rummelig kultur, der arbejder struktureret med trivsel og sundhed på tværs af alle afdelinger. Når der bliver talt om rummelig kultur hos forsyningsvirksomheden, er det et udtryk for, at den enkelte medarbejder ses som et helt menneske, hvor det, der ligger uden for arbejdspladsen, også har stor betydning.

Rådgivningsvirksomheden besluttede i direktionen, at de havde vundet, når personaleomsætningen var halveret i løbet af to år, og kortidssygefraværet var reduceret med mindst 30% inden for et år. Når personaleomsætningen og kortidssygefraværet var reduceret, var rådgivningsvirksomheden en virksomhed, hvor alle tilbud og/eller forløb foregik i virksomheden, hvilket også gjaldt mindre afdelinger rundt om i landet. Dvs. at de praktiske barrierer i form af, at fx træning ligger 5 km væk, eller at det er besværligt at booke og køre forbi kiropraktoren, er væk, da alt foregår, hvor medarbejderen er til hverdag. Samtidig havde rådgivningsvirksomheden vundet, når mindst 80% af alle medarbejderne brugte sundhedsordningen hver uge.

Når rådgivningsvirksomheden har vundet, er virksomheden et sted, som helt naturligt tiltrækker unge talenter og fastholder medarbejdere, da grundige introforløb og krav om årlig efteruddannelse er den af kulturen og vægtes mindst lige så højt som driften. Alle partnere og ledere bliver målt på deres ledelse af konsulenterne, og det vægtes mindst lige så højt som driften. Et af de helt store skridt for rådgivningsvirksomheden var, at de havde vundet, når det var muligt at arbejde på deltid, fuldtid eller mere end fuldtid, og at det var muligt at ændre på det med nærmeste leder hvert kvartal.

Trin 3: Valg og scenarier

Næste skridt er det sværeste skridt i alle strategiprocesser – vi skal vælge, hvilken vej vi skal. I denne proces skal der opstilles mulige scenarier for ledelsen at arbejde med i forhold til at realisere strategien. For at kunne opstille præcise og gennemarbejdede scenarier er en forståelse af medarbejdernes formelle og uformelle strukturer samt kultur i organisationen hjertet i strategidiskussionen. Herved synliggøres medarbejdernes behov, adfærd, praksis og barrierer. I trin 3 skal vi for alvor i dybden, og en hurtig spørgeskemaundersøgelse eller tidligere trivselsundersøgelser eller lignende er kun en start. Vi skal ned i medarbejderens hverdag og forstå deres arbejdsgange og barrierer i forhold til at lykkes med sundhed – vi skal lytte til deres historier for at forstå.

Da vi kom til trin 3 i forsyningsvirksomheden, havde virksomheden udpeget de medarbejdere (Trivselsagenter), der skulle gå forrest i implementeringen af sundhedsordningen og Trivselsagenterne er også dem, der skal gå forrest i arbejdet med at opnå adfærdsændringer. Trivselsagenterne er de vigtigste personer i forhold til at forstå medarbejdernes hverdag, deres arbejdsgange og barrierer i forhold til at igangsætte arbejdet med at opnå adfærdsændringer. Vi arbejdede frem og tilbage med virksomheden for at få sat det helt rigtige team af trivselsagenter. Udvalgte trivselsagenter i forsyningsvirksomheden var medarbejdere, som de øvrige medarbejdere kunne spejle sig i og se som frontpersoner for implementeringen af sundhedsordningen.

Et centralt element i tredje trin er de scenarier, der skal opstilles for ledelsen. Disse blev bl.a. opstillet med udgangspunkt i trivselsagenternes viden fra hverdagen og vores indblik i arbejdsgange og barrierer m.m. samt et grundigt fysisk sundhedstjek og spørgeskema, der både havde fokus på fysisk og psykisk sundhed. I den grundige kulturanalyse fandt vi blandt andet, at forsyningsvirksomheden var vant til at arbejde med implementeringer med succes, hvorfor vi endte med at udarbejde indsatsen til at gå på tværs af afdelinger frem for på afdelingsniveau. Endvidere fandt vi, at medarbejderne i forsyningsvirksomheden havde dårlig kondition, de sov ikke nok, havde forhøjet BMI og kolesterol og oplevede dagligt et forkert pres fra ledelsen. Da dette var parametre, der gik igen i vores arbejde med trivselsagenterne, endte vi op med følgende fire scenarier (her præsenteret i bulletform), der blev præsenteret for ledelsen:

Scenarie 1: Træning i arbejdstiden for alle og kostforløb for udvalgte

Scenarie 2: Forebyggelse af forkert ledelsespres

Scenarie 3: Fokus på, at medarbejderne skal have den rette mængde søvn, og reducere deres stressniveau

Scenarie 4: Behandlingsordning på arbejdspladsen frem for ude i byen

Efter dialog med ledelsen om, hvilke resultater der kunne opnås ved de forskellige scenarier, samt hvad konsekvenserne både praktisk og økonomisk var for virksomheden, var det nu deres opgave at tage en beslutning om, hvilken vej vi skulle gå for at realisere strategien. Ledelsen valgte scenarie 1 med udgangspunkt i, at den rette træning med den rette intensitet og kostforløb kunne imødekomme mange af de udfordringer, som kulturanalysen viste, at virksomheden stod over for, samt hvad de havde beskrevet som den vindende strategi. I trin 6 uddybes det, hvorfor ledelsen valgte, som de gjorde.

Rådgivningsvirksomheden gik en lignende proces igennem, og på baggrund af fund i kulturanalysen opstillede vi følgende scenarier, som her er beskrevet som overskrifter med viden om, at de alle er arbejdet i bund, så ledelsen præcis ved, hvad de opnår og ikke opnår ved deres valg.

• Scenarie 1: Udvide kantineordning til også at bestå af morgenmad og aftensmad som en del af alle medarbejderes ansættelse, og aftensmad kan bringes med hjem til familien mod symbolsk betaling.
• Scenarie 2: Uddannelse og træning af alle partnere og ledere i sundhedsledelse som en del af virksomhedens interne løbende lederuddannelse, dvs. et fast modul for nye ledere/partnere og alle eksisterende ansatte.
• Scenarie 3: In-house trænings- og behandlingsordning bestående af kiropraktik, træningsinstruktører, psykolog, stresscoaches og fysioterapi på alle lokationer, som arbejder sammen og er fast tilknyttet virksomheden. Ordningen er en del af alle medarbejderes ansættelse med en forventning om brug mindst en gang om ugen for alle ansatte.
• Scenarie 4: Introforløb over ½ år for alle nye ansatte.
• Scenarie 5: Løbende efteruddannelse af alle ansatte mindst 3 dage om året ud fra forskellige behov.
• Scenarie 6: Alle partnere og ledere klædes på til at kunne differentiere i ansættelsestiden af deres medarbejdere, dvs. fx halv tid, fuld tid (37 timer) eller mere end fuld tid for et kvartal ad gangen.

Rådgivningsvirksomheden valgte at gå i gang med scenarie 2, 3 og 5.

Trin 4: Sundhedsindsatser

Implementering af forebyggende og/ eller behandlende indsatser og forløb (fx træning, diætist og sundhedstjek og behandlingsordning i form af kiropraktik, fysioterapi og adgang til hurtig udredning og behandling på privathospital m.m.) varetages af virksomhedens samarbejdspartner(e), fx sundhedsleverandører og/eller pensions- og forsikringsselskaber. Implementeringen sker i tæt samarbejde med managementkonsulenter, der varetager implementering af ledelsesstruktur og målesystemer samt Hverdagsimplementering, jf. trin 5 og 6.

Ledelsen i forsyningsvirksomheden valgte at gå med scenarie 1, hvor fokus var på træning i arbejdstiden for alle samt kostforløb for udvalgte medarbejdere.

For at finde de bedste leverandører hertil tog den interne projektleder og managementkonsulenterne kontakt til forskellige sundhedsleverandører, og efter forskellige præsentationer af, hvordan de hver især ville gribe indsatserne an, valgte vi tre sundhedsleverandører til at levere træning, kostomlægning og sundhedstjek. Træningsindsatserne blev tilrettelagt med udgangspunkt i diverse målinger og undersøgelser fra virksomheden, og der er nu tilbud om træning tre gange ugentligt af 30-60 minutters varighed. Træningen er meget varieret og tilpasset den enkelte målgruppe med pulstræning, træning med egen kropsvægt m.m. Kostforløbet er ligeledes tilrettelagt med udgangspunkt i medarbejdernes behov. Forløbet her består bl.a. af et indblik i, hvordan en sund kost kan være sammensat ift. næringsindhold og kostomlægning, samt hvordan medarbejderne kan inddrage deres familie i deres adfærdsændringer ift. kost.

Både ift. trænings- og kostforløbet har trivselsagenterne en vigtig opgave i at referere til den interne projektleder, til sundhedsleverandøren og i nogen grad til os (Implement), hvis de hører om forslag til ændringer fra deres kolleger. På den måde bliver indsatserne hele tiden tilpasset, så de passer til målgruppens behov.

Forsyningsvirksomheden tilbyder deres medarbejdere en behandlingsordning, som forsyningsvirksomheden har gennem deres respektive pensionsselskab. Denne ordning er for alle medarbejdere og går i korte træk ud på, at medarbejderne kan aktivere behandlingsordningen, værende kiropraktik- og/eller fysioterapibehandlinger samt adgang til behandling/operation på privathospital. Indsatserne i pensionsaftalen blev koblet tæt sammen med trænings- og kostforløb.

Trin 5: Kompetenceudvikling og Hverdagsimplementering (Lindemann, Justesen & Flod, 2016).

Flere organisationer har samarbejdspartnere, fx sundhedsleverandører, der leverer uddannelse af fx sundheds- eller trivselsambassadører eller lignende og workshops for ledere omkring stressforebyggelse, kost, motion og søvn m.m. Det skal I fortsætte med, da det er vigtig viden som indledende skridt i forhold til at implementere virksomhedens sundhedsordning. Viden og information til medarbejdere og ledere kan dog ikke stå alene i rejsen med at implementere virksomhedens sundhedsordning.

Efter medarbejdere og ledere har erhvervet nye kompetencer, er næste skridt at ændre adfærd, dvs. at sikre, at de nye kompetencer bliver omsat til ny adfærd. Det kalder vi Hverdagsimplementering. Hverdagsimplementering er her, hvor vi skal have forandringerne til at leve i praksis – og hvordan gør man så det? Det handler om at være til stede i hverdagen og at involvere så mange af medarbejderne som muligt så tidligt som muligt. De forandringer, som arbejdspladsen skal gennemgå, kan ofte fremstå uklare, og derfor er det vigtigt, at vi – over for medarbejderne – får afmystificeret, hvad indsatserne indebærer. På den måde er den enkelte medarbejder medskaber af mening i forandringen, og det er en hjælp i det fremtidige fokus, der skal være på forandringen. Ser vi mere konkret på Hverdagsimplementeringen, er det en proces, hvor managementkonsulenter arbejder med udvalgte medarbejdere, som skal fungere som forandringsagenter. Det vil sige, at forandringsagenterne er de første, der ændrer adfærd og medvirker til, at kolleger i deres netværk efterfølgende ændrer adfærd. Udvælgelsen af disse forandringsagenter er en svær og afgørende proces for Hverdagsimplementering (forandringsagenterne identificeres i trin 3). Forandringsagenter er en del af projektgruppen, imens projektet er i gang, men deres arbejde rækker langt ud over projektet, da de skal arbejde med adfærdsændringer i driftsorganisationen, efter projektet er afsluttet.

Kompetenceudvikling og Hverdagsimplementering kan sagtens gøres i forlængelse af hinanden, hvilket vi giver et eksempel på senere.

Hverdagsimplementering er ikke klassisk kompetenceudvikling såsom undervisning og træning af fx 20 kursister i et fælles kursusrum, men er sparring og rådgivning i forandringsagenternes hverdag. Det vil sige, at sparring og rådgivning foregår, dér hvor medarbejderen arbejder til hverdag, og sparring og rådgivningsforløb foregår typisk én til én eller i små grupper af to til tre medarbejdere, alt efter hvilke problemer forandringsagenterne har i forhold til at ændre adfærd. Managementkonsulenterne varetager sparringen og rådgivningen i samarbejde med den interne projektleder. Det svære ved Hverdagsimplementering er, at det ikke er nok at være en dygtig underviser, da det er nødvendigt med konsulentuddannelse og erfaring for at lykkedes. Det er fx nødvendigt at arbejde med medarbejdere og ledere der ikke ønsker kompetenceudvikling.

I forlængelse af udvælgelsen af forandringsagenter i trin 3 arbejdes der intenst med netværksanalyse, da det er gennem forandringsagenternes netværk, at de næste adfærdsændringer sker. I store organisationer er de nøje udvalgte forandringsagenters netværk vigtige for at lykkedes, da det er måden, hvorpå man kan komme ud til flest mulige medarbejdere. Virksomhedens interne projektleder deltager i udvikling og gennemførelse af Hverdagsimplementeringsforløbene, som typisk varer 2-3 timer a 10-15 gange over 6 måneder.

I denne del af processen kommer forandringsagenterne for alvor på arbejde. Gennem et Hverdagsimplementeringsforløb på ca. seks måneder har vi arbejdet med overskrifterne:

• Udvikling af strategien, hvad betyder det, når I har vundet?
• Kost og motion
• Adfærdsændringer og motivationsteorier
• Spørgeteknik og sundhedsledelse
• Involvering af medarbejderne
• Udvikling af handleplaner ift. de valgte indsatser
• Samarbejde med min leder.

Med den nyeste viden under hver af overskrifterne tilegnede forandringsagenterne sig kompetencer, der skulle hjælpe dem i det videre forløb. Vi kunne se, at det virkede, når det begyndte at vise sig i form af deres adfærd. Som det ses i gevinstdiagrammet på side 8, kunne vi fx følge op ved at se på, hvorvidt medarbejderne deltog i træningsaktiviteterne.

Som indledning til trin 6 er det vigtigt, at udvalgte ledere fra ledelsen deltager aktivt, da det er dem, der har ansvaret for realiseringen af gevinsterne sammen med managementkonsulenterne (udvalgte ledere bliver også forandringsagenter, men i en anden proces end den, medarbejderne er en del af, jf. trin 5). Samtidig er det også udvalgte ledere fra ledelsen og evt. udvalgte ledere i niveau 2 og 3, alt efter hvor stor virksomheden er, der skal tage ejerskab for de gevinster, der kommer ud af projektet. Hvad gør vi eksempelvis med den øgede produktivitet? Eller hvad gør vi med de fire årsværk, vi har sparet i form af mindre sygefravær? Gevinster har det med at blive slugt af driftsorganisationen, hvis organisationen ikke har en nøje plan for, hvad der skal ske med gevinsterne.

Der vil være afdelinger, der opnår større gevinster end andre i arbejdet med at realisere gevinster, og det er oplagt at identificere ”gevinstejere” fra disse afdelinger. Den interne projektleder skal sørge for, at ”gevinstejerne” er tæt tilknyttet projektet fra start af fx i en gevinstrealiseringsgruppe.

Trin 6: Ledelsesstrukturer og målesystemer.

Enhver virksomhed har brug for systemer til at formulere, forfine og klart at kommunikere de væsentlige elementer i de strategiske valg. Det vil sige, at alle virksomheder har behov for systemer til at måle på effektmål, og disse managementsystemer er centrale dele af det strategiske puslespil. Når strategien er valgt, skal der vælges ledelsessystemer, der skal supportere de strategiske valg. På baggrund af trin 3 (kulturanalyse bestående af en grundig gennemgang af arbejdsgange, medarbejdernes adfærd, behov og praksis samt sundhedstilstand) udarbejdes der mindst to scenarier på at realisere strategien. Ledelsen præsenteres for scenarierne, herunder konsekvensen af de forskellige valg. I scenarierne præsenteres ledelsen både for, hvilke sundhedsindsatser der skal til for at realisere scenarierne, samt hvad det betyder for organisationen. Med ledelsens valg af en eller flere scenarier skal scenarierne testes. På baggrund af trin 3 er der nedsat en projektorganisation, der ejer strategiprocessen, indtil strategien er implementeret i driftsorganisationen. I den proces er det den interne projektleder, der driver det i tæt samarbejde med managementkonsulenterne. Processen i at nå frem til at kunne præsentere ledelsen for mindst to scenarier til at realisere strategien består af følgende fem analysegreb:

• Identificér mulige løsninger på baggrund af trin 3.
• Opstil forudsætninger for at lykkes med dem.
• Identificér barrierer for at realisere scenarierne.
• Design og gennemfør test af scenarierne (hvad skal være sandt for at lykkes med scenarierne?)
• Foretag valg.

Analysegreb foretages i tæt og løbende samarbejde med ledelsen. Når ledelsen har valgt et eller flere scenarier, udarbejdes der en klar og tydelig ledelsesstruktur og målesystem for realisering af strategien. Intern projektleder og managementkonsulenter har ansvaret for denne proces i tæt samarbejde og med jævnlige beslutningsmøder i styregruppen.

Målemetoden, vi bruger i Health and Performance with Impact, er gevinstrealisering i form af gevinstdiagrammet (Rytter, Lind, & Svejvig, 2015). Det er ledelsens ansvar at sikre gevinstrealisering, dvs. at skabe og sikre forandringsledelsen, der støtter arbejdet med adfærdsændringer i alle afdelinger. Gevinstdiagrammet har, ud over at være målemetoden, også en stor rolle som kommunikations- og motivationsværktøj. Ved at have fokus på gevinstdiagrammet gennem alle faser sammen med både deltagere, projektleder og styregruppe sikrer vi ikke bare, at vi opnår bedre resultater af projektet, men også en hjælp til både styring og ledelse undervejs. Følgende figur er et eksempel på et gevinstdiagram for forsyningsvirksomheden.

I arbejdet med udviklingen af gevinstdiagrammet er ansvaret mellem parterne fordelt som vist på nedenstående figur. Her ses det, hvornår henholdsvis styregruppe og projektleder arbejder med scenarier og gevinstdiagram i forløbet hos forsyningsvirksomheden.

For forsyningsvirksomheden var der ROI på 3,5 inden for et år, som fastholdes derfra. For rådgivningsvirksomheden var der ROI på 15 i år 1 og 6 i år 2 og derfra vedvarende.

Første succesparameter i arbejdet med Health and Performance with Impact er, når gevinsterne ved projektet overstiger de udgifter, der er forbundet med at gennemføre forløbet. De første gevinster kommer, når adfærdsændringerne sker (individuelle og organisatoriske), og vi (Implement) er med frem til adfærdsændringerne er sket, og de første gevinster er realiseret. I overgang fra projekt til drift (realisering af de første gevinster) sikrer vi, at KPI’erne indarbejdes i driftens eksisterende ledelsessystem.

Forpustet? Hvis ovenstående gennemgang er for stor en mundfuld på en gang, starter flere af vores kunder med trin 2 og 3 for at få en grundig afdækning af gevinster, og hvad der skal til for at realisere dem.

Afslutning

I vores arbejde med at implementere sundhedsordninger i Danmark støder vi igen og igen på følgende problemstillinger, som vi har omskrevet til anbefalinger til jeres videre arbejde med implementering af sundhedsordningen.

• One size fits all eksisterer ikke. I modsætning til fx et sundhedstjek eller behandling hos en fysioterapeut, hvor samme indsats og/eller forløb kan gentages i forskellige virksomheder er der ikke to virksomheder, der er ens, når der skal arbejdes med strategi og ledelsesstruktur.
• Arbejdet med ledelsesstrukturer i implementeringen af sundhedsordninger i Danmark er desværre meget undervurderet. Ledelsesstrukturen bør planlægges og gennemføres med samme grundighed som selve sundhedsindsatserne.
• Uden ledelsesstrukturer og målesystemer bliver strategien kun en workshop og PowerPoint-slides.
• Forudsigelighed og fuld kontrol i en forandringsproces er en illusion.
• Strategiarbejdet er en løbende proces.
• Organisationer, der springer trin 3 over (kulturanalyse, herunder udarbejdelse og test af scenarier), lykkes ikke med strategiimplementeringen.
• Klare roller og prioritering i ledelsen er fundamentet i organisationer, der lykkedes med implementering af strategien
• Motivation: Vi ved fra forskning at det der driver os er kendskab til formål (mening), medbestemmelse og at vi lykkedes med det vi arbejdet med – det er en myte at mennesker ikke vil måles når det giver mening.