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Change Communication bedeutet auch Gewohnheiten zu ändern

In der Change Communication geht es darum, die Organisation einzubinden, Engagement zu schaffen und Einblicke zu geben.

Die Herausforderung ist oft die gleiche

Eine neue Strategie wurde auf der Grundlage einer umfassenden Analyse abgeschlossen und ein gründlicher Plan für die Umsetzung der Strategie entwickelt. Es gibt eine klare Kommunikationsstrategie, Kernbotschaften und eine lange Liste von unterstützenden Kommunikationselementen für die verschiedenen Stakeholder-Segmente. Eine breite Palette von Workshops, Train-the-Trainer-Sitzungen, Town Hall Meetings, Intranet-Posts und Video-Interviews mit dem Management und den Change Agents stehen zur Verfügung. Alles läuft scheinbar nach dem Lehrbuch.

In den nächsten vier bis sechs Monaten wird die Strategie umgesetzt, und es sieht zunächst nach einer erfolgreichen Umsetzung aus. Jeder kennt die neue Strategie, und die meisten Unternehmen können die strategischen Prioritäten im Schlaf auflisten.

Warum führt die Umsetzung der neuen Strategie nicht zu den erwarteten Veränderungen?

Aber im Laufe der Monate ist die tatsächliche Veränderung kaum zu erkennen, und es wird deutlich, dass die Umsetzung nicht so erfolgreich ist, wie zunächst erwartet. Was ist also trotz der unerbittlichen Planung und Vorbereitung schief gelaufen? Warum führt die Umsetzung der neuen Strategie nicht zu den erwarteten Veränderungen? Warum zeigt sie sich nicht im Verhalten der Organisation und ihrer Mitarbeiter?

Häufig wird das Fehlen von Veränderungen durch Veränderungswiderstände in der Organisation erklärt, und das könnte in vielen Fällen die Erklärung sein. Aber es gibt auch noch eine andere plausible Erklärung, die beim Versuch, eine gekenterte Strategieumsetzung zu erkennen, übersehen zu werden scheint.

Es ist unbestreitbar, dass strategischer Wandel am häufigsten das Engagement aller Beteiligten in der Organisation erfordert, aber irgendwie hat diese Überzeugung zu einem Fokus auf den Widerstand gegen Veränderungen geführt, der die Möglichkeit anderer Aspekte überschattet, die vielleicht noch wichtiger sind, um eine erfolgreiche Strategieumsetzung zu erreichen.

Andere Aspekte um eine erfolgreiche Strategieumsetzung zu erreichen

Eine Studie zeigt, dass die Chance, Engagement zu schaffen, um bis zu 73 % steigt, wenn sich das Management auf die stärken der Mitarbeiter konzentriert, und dass sie potenziell das gesamte Engagement und die Produktivität einer ganzen Organisation stärken können.

Rath & Conchie, 2008

Engagement schaffen

Die Grundlage, um anderen zu helfen, unerwünschte Gewohnheiten zu ändern, ist ein Zustand des Engagements, auch bekannt als „Toward“-Zustand. Der „Toward“-Zustand schafft die Voraussetzungen für die Reflexion über das, was im Weg steht, für neue Verbindungen und den Zugang zu neuen Problemlösungen. Es geht darum, die Menschen in der Organisation dazu zu bringen, die Veränderung tatsächlich zu wollen, und sie dazu zu bringen, darüber nachzudenken, was sie ändern müssen, um dies zu unterstützen.

Einblicke bieten

Den Menschen zu helfen, diese leisen Signale zu hören, die als „Aha-Momente“ bezeichnet werden, ist das Herzstück des persönlichen Lernens und der Innovation. Das ist etwas ganz anderes, als jemandem zu sagen, was er tun soll, oder ihm Ratschläge zu geben, die einen Bedrohungszustand hervorrufen und unnötigen Stress im Gehirn verursachen können.

Damit die Menschen die Veränderung wünschen, müssen sie sie spüren. Etwas muss sich in ihrem Herzen und/oder Geist verändern, um die Anstrengung, die nötig ist, um sich zu ändern, zu verstärken. Die Bereitstellung von Erkenntnissen, die neue Perspektiven eröffnen, kann genau das tun.

Unerwünschte Muster brechen

Einblicke sind nicht sehr nützlich, wenn nicht gehandelt wird. Eine Führungskraft hilft anderen, ihre Aufmerksamkeit auf neue Formen des Denkens und des Seins zu lenken, indem sie neue und rechtzeitige Maßnahmen ergreift. Unerwünschte Verhaltensmuster zu brechen, erfordert jedoch keine großen Sprünge. Kleine Schritte können ebenso leicht zu neuen Gewohnheiten führen. Daher sollten die unerwünschten Muster in überschaubare Schritte zerlegt werden, die leichter zu bewerkstelligen sind. Begleitet werden sollte dies von einer Fokussierung auf kleine, erfolgreiche Erfahrungen, um die Motivation zu steigern.

Stärken bewerten und anpassen

Kontinuierliches Follow-up zur Identifizierung und Anerkennung der Erkenntnisse, die sich aus dem Ergreifen von Maßnahmen ergeben, ist für die Verfolgung des Fortschritts und die Sicherstellung der Selbstverantwortung unerlässlich. Neues Handeln, das der Erkenntnis folgt, bietet Gelegenheit zum Lernen, was zu mehr Reflexion und zusätzlichen Erkenntnissen führt.

Neues Verhalten etablieren

Neue Verhaltensweisen müssen gestärkt werden, damit nachhaltige Veränderungen stattfinden können. Die Beharrlichkeit der ständigen und wiederholten Aufmerksamkeit auf die gewünschte Veränderung stärkt die feste Verankerung der neu geschaffenen Gewohnheiten. Der Prozess lohnt sich bei der Umsetzung einer neuen Strategie, denn die Alternative ist leider nicht vielversprechend.

Der Weg zum echten Wandel

Generell werden nur 33% der Change-bezogenen Strategieprojekte als erfolgreich umgesetzt angesehen. Und laut dem Project Management Institute ist schlechte Kommunikation der Hauptgrund, warum 56% der Projekte scheitern. Andere Untersuchungen zeigen, dass die Lücke zwischen der Strategie sowie den Visionen des Managements und der Realität der Organisation, die sich ändern wird, die Schwachstelle ist. Eine Umfrage ergab zum Beispiel, dass 55% der Führungskräfte sagen, dass sich ihre Organisation nicht auf die Strategieumsetzung konzentriert, und 42% sagen, dass ihre Organisation die Strategie nicht versteht oder gar ablehnt.

Um also zu unserer Eröffnungsbotschaft zurückzukehren: Denken Sie darüber nach, wie die Strategieumsetzung im Allgemeinen bei der nachhaltigen Implementierung steckenbleibt. Seit vielen Jahren haben wir uns nicht viel verändert. Manchmal ist die Umsetzung einer Änderung ehrgeiziger geplant und durchgeführt worden als zu anderen Zeiten – aber passiert ist trotzdem nicht viel. Verlassen Sie sich nicht auf große PowerPoint-Präsentationen, um die Strategie zu kommunizieren, ohne sich in die erwartete Verhaltensänderung einzumischen und darüber nachzudenken. Überlegen Sie, ob die „neue“ Veränderung wirklich jedem klar ist. Wird sie von den Beteiligten verstanden? Vertrauen sie Ihnen? Spüren sie es? Und wollen sie ihre Gewohnheiten ändern, um einen echten Wandel herbeizuführen?