Article

Bedre lederskab på tværs

- Fem ledelsesmuskler, du kan træne

Author

Anders Bildsøe Lassen

Ledere i dagens sundhedsvæsen bliver nødt til at kunne lede på tværs af organisationen og sektorer, hvis de vil skabe gode patient- og brugerforløb. Men hvordan lykkes en leder med at lede på tværs? Der er fem ledelsesmuskler, som lederen kan træne for at blive bedre til at lede på tværs.

I dag ved ambitiøse ledere i sundhedsvæsenet godt, at de bliver nødt til at lede på tværs af organisationen og sektorer, hvis de vil skabe gode patient- og brugerforløb. Det er ikke længere nok, at en leder har helt styr på sin egen del af værdikæden. Lederen er også nødt til at spille sammen med andre afdelinger, med kommunen eller med sygehusafdelingen.

Hvordan bliver vi som ledere dygtigere til at lede på tværs?

Der er fem muskler, som den enkelte leder kan træne for at blive bedre til tværgående ledelse:

  1. Definér din ambition
  2. Udforsk dit råderum
  3. Bliv klar på dit ståsted
  4. Elsk din partner
  5. Led på grænsen

Men hvordan kan man som leder lykkes med det? Hvad kan man gribe fat i? Og hvordan får man skabt ringe i vandet, der gør, at andre følger med og støtter op? Det er ikke let, men det er helt sikkert interessant, og samtidig er det helt nødvendigt, at nogen går foran.

Væk fra det kendte – ledelse på tværs kræver mod

Der er en ting, som jeg mener, at ledere er nødt til at gøre sig klart: Ledelse på tværs sker ikke i kraft af strukturer og etablerede incitamenter, men i højere grad på trods af dem. Det er ikke fordi, politikere og topledere ikke ønsker at se en udvikling, der skaber mere sammenhæng og bedre patient- eller borgerforløb. Tværtimod.

Men vi indretter stadig alle vores styringssystemer og hele ledelseskæden, så de først og fremmest sikrer, at den enkelte leder tager ansvar for og styrer sin egen butik, sit eget budget, kvaliteten af egne indsatser mv. Dette gør, at de fleste ledere er gode til at lede for sig selv, da det er dét, de er blevet trænet i, og dét, de er blevet honoreret for gennem hele deres ledelseskarriere.

Det kræver sit mod og et klart fokus at bevæge sig væk fra det kendte hen imod en ny og mere tværgående tilgang til ledelsesopgaven. Det kan man selvfølgelig ikke fra den ene dag til den næste. Det er noget, man skal øve sig i.

De fem ledelsesmuskler, du kan træne

Øvelse er langt lettere at sige end at gøre, men hvis du som leder vil kaste dig ud i det, så er her fem ledelsesmuskler, du kan prøve at træne og se, hvad du kan opnå:

1. Definér din ambition

Når du skal finde frem til din ambition, kan du fx spørge dig selv: Hvad er det, du gerne vil med din lederposition? Hvor er det, du kan se, at opgaven ikke løses godt nok i dag, fordi ansvaret er placeret i flere afdelinger eller i flere sektorer?

Den amerikanske ledelsesforsker Gary Hamel siger, at vi skal have mindre resignation og mere indignation i vores organisationer. Du skal altså finde frem til og dyrke det problem, du bare vil have løst, fordi du ikke føler, at du kan være andet bekendt, eller fordi fordelene ved at løse det er helt åbenlyse.

Hvis vi skal lykkes med at lede på tværs af vores store organisationer, skal det være fordi, der er behjertede ledere, der bare ikke kan lade være.

2. Udforsk dit råderum

Nogle ledere har i dag en oplevelse af, at deres råderum er stærkt begrænset mht. at påvirke kvaliteten og sammenhængen i det, de arbejder med. De føler, at de blot kan reagere på alle de mere eller mindre modsatrettede krav, de møder fra politikere, topchefer, brugere, pårørende m.fl.

Når vi går tættere på, er nogle af de begrænsninger, som lederne oplever, egentlig et resultat af vanetænkning eller en idé om, at ledere oppe over ikke ville billige en bestemt ageren.

Vi kan få bedre organisationer, hvis vores ledere tør at udfordre rammerne for deres egen opgaveløsning. Hvis vi analyserer, hvor råderummet er, kan vi se eventuelle muligheder for, at lederen kan strække sig ud over rammerne af sin egen enhed og sit eget snævre ansvarsområde.

3. Bliv klar på jeres eget ståsted, jeres egen faglighed og jeres egne interesser

Kommunerne har gennem de senere år haft dialoger om, hvordan de specificerer kerneopgaven, hvilket har ført til masser af gode faglige dialoger. Og når kerneopgaven bliver defineret med afsæt i borgerens eller patientens behov, mindsker det betydningen af, hvem der har det mere konkrete ansvar for hvilken del af processen.

Alligevel kan det være produktivt at blive helt klar på, hvori jeres eget bidrag består. På den måde kan I bede jeres samarbejdspartnere om at spille med på den dagsorden, der er jeres. Som udgangspunkt antager man ofte, at det vil være nytteløst at bede en samarbejdspartner om at gøre noget, der ville gøre det hele lidt lettere. Men det er ikke nødvendigvis nytteløst. Det kræver bare, at I ved, hvad det er, I gerne vil have jeres samarbejdspartnere til at gøre.

4. Elsk din partner

Måske har I erfaringer med, at de problemer, der opstår i samarbejdet mellem jer selv og en anden afdeling eller enhed, først og fremmest skyldes, at de ikke gør det, I har aftalt. Eller måske oplever I, at de ikke gør alt det, som egentlig er deres ansvar. Men du er nødt til at lægge det bag dig og begynde at elske din samarbejdspartner. Det vil sige, at du må forstå rationalet bag hans eller hendes ageren og se verden fra hans eller hendes perspektiv.

Men hvad betyder det for ledelse? Én ting, du kan begynde med, er at slå hårdt ned på alle de historier, der verserer om, at det er deres skyld, eller at de ikke behandler jer ordentligt. I kan ikke det ene øjeblik sidde og rakke jeres samarbejdspartnere ned og det næste øjeblik mødes med dem og konstruktivt afsøge nye veje og muligheder.

5. Led på grænsen eller på snitfladerne

Claus Elmholdt, der er lektor i ledelses- og organisationspsykologi, siger, at hvis vi vil lykkes med opgaver, der går på tværs, må vi rette vores opmærksomhed mod de grænser eller snitflader, der eksisterer mellem vores egen enhed og dem, vi vil arbejde sammen med.

Det er i grænserne og snitfladerne, at kommunikation, koordination og udvikling af fælles løsninger finder sted eller lider døden. At lede på grænsefladerne betyder, at du som leder vier dem opmærksomhed. Det vil sige, at du sætter rammerne for det, der foregår på snitfladerne, opmuntrer og inspirerer og indimellem også sætter rammerne fri, så dem, der faktisk mødes, kan træffe de nødvendige beslutninger.

Dette er fem ting, du kan træne. Det er ikke sikkert, at det er let, men det er i hvert fald ikke uinteressant.

Takken får du på sigt – måske af borgere eller patienter, der oplever, at tingene faktisk hænger sammen, selvom der er flere forskellige parter involveret.