Virker din etiske ”code of conduct”?

Egentlig ved du det nok godt. Hvis du gerne vil skabe adfærdsændring eller compliance, så er dét at have en politik eller et regelsæt for det sjældent den mest effektive måde at opnå det på.

Alligevel har de fleste organisationer efterhånden fået et eller flere adfærdskodeks, selvom de tilsyneladende ikke har den store effekt. Dette review fra 2018 finder fx kun ringe eller manglende evidens for, at en ”mobbepolitik” skulle føre til mindre mobning.

Desværre ser vi samme mangel på effekt, når det kommer til adfærdskodekser, der skal begrænse uetisk adfærd på arbejdspladsen.

Et etisk kodeks er ikke nok

Et etisk adfærdskodeks beskriver de rammer, hvorigennem organisationer forsøger at tydeliggøre forventet og ”ordentlig” adfærd i organisationen. Kodekset indeholder ofte beskrivelser af processerne, der angår uetisk adfærd, og måske også en liste over uacceptabel adfærd, samt hvad medarbejderne bør gøre, hvis de observerer, at andre opfører sig uetisk.

Politikker for ordentlig adfærd er forholdsvist udbredte i organisationer. Men spørgsmålet er, om de virker?

De fleste studier finder ingen eller kun ringe effekt af politikker. Det skyldes formentlig bl.a., at alt for mange organisationer indfører politikker, uden at medarbejderne kender til dem, at politikkerne aldrig bliver fuldt implementeret, at de misforstås, fortolkes og i sidste ende ikke håndhæves på en overbevisende måde.

Ja, faktisk finder en metaanalyse, at eksistensen af et etikkodeks i nogle tilfælde kan være forbundet med flere uetiske beslutninger.

Medarbejdernes opfattelse er alfa og omega

Etikkodekser er ikke nødvendigvis uvigtige. Det ser nemlig ud til, at politikker om etisk opførsel kan have den ønskede effekt, men kun i de tilfælde, hvor medarbejderne opfatter politikken som håndhævet.

Opfatter medarbejderne derimod organisationens etikpolitik eller complianceprocedurer som rent symbolske tiltag, kan det føre til en kynisme hos medarbejderne, der resulterer i, at de føler sig berettiget til uetisk adfærd (se fx Treviño et al., 2014).

Dermed risikerer organisationer ikke blot, at deres etiktiltag ikke får nogen effekt, hvis de ikke tager deres medarbejderes opfattelse af de nye regler og processer med i overvejelserne – de risikerer reelt, at tiltagene kan have den modsatte effekt.

Er de etiske krav legitime?

Når ansatte skal vurdere krav til etisk adfærd, vurderer de også kravene ud fra deres rimelighed. Og hvis de ansatte vurderer kravet som urimeligt eller uautentisk, falder complianceraten.

I højt regulerede industrier som fx banksektoren kan der være en særlig stor risiko for, at medarbejdere opfatter nye krav (interne eller eksterne) som overdrevne, urimelige eller simpelthen noget, der ikke passer ind med den måde, de plejer at gøre tingene på. Sandsynligheden for, at medarbejdere ikke tager et adfærdskodeks til sig, stiger, hvis medarbejdernes opfattelse af politikken bare ikke passer ind i den virkelighed, de opfatter deres daglige arbejde, i den måde, deres ledere og kolleger opfører sig, eller organisationskulturen i det hele taget.

Har man den opfattelse, bliver det meget let at tage nye etiske krav useriøst.

Når medarbejderne skal vurdere et kravs legitimitet, handler det ikke kun om, hvorvidt de opfatter kravet som en god idé eller ej. Det handler også om, hvorvidt de opfatter kravet som ”autentisk”. Mener organisationen virkelig det her? Eller er det bare pseudo?

Problemet med de 100 sider

Et adfærdskodeks er ofte en complianceerklæring, og kodekset kan tit være mere end 100 sider langt. Det er de færreste, der læser et sådant dokument grundigt igennem og helt sætter sig ind i, hvad det betyder for dem. Faktisk har en amerikansk undersøgelse foretaget af Deloitte vist, at 91% af forbrugere accepterer vilkår og betingelser uden at læse dem. Studier har tilsvarende vist, at det langt fra er alle medarbejdere, der læser deres arbejdsgivers politikker og håndbøger.

Hvis en organisation derfor beder sine ansatte om at underskrive et 100-siders etikkodeks i troen på, at en underskrift udgør en tilkendegivelse af at have læst og forstået kodekset, tager den grueligt fejl. Så hvorfor overhovedet have dokumentet, fristes man til at spørge.

Nogle virksomheder gør brug af underskriften i et forsøg på at placere ansvaret for fejl og snyd hos medarbejderne. Dette er en ekstremt reaktiv strategi, som hverken hjælper virksomhederne eller medarbejderne med at undgå fejl og snyd.

Det skal du gøre i stedet

Hvis du vil implementere et etikkodeks med succes, så foreslår vi, at du følger nedenstående gode råd.

Korte etiske påmindelser

Hvis du skal implementere et etikkodeks, handler det om at sætte klare rammer for dine medarbejderes adfærd. Dermed bør du antage en adfærdsbaseret tilgang, hvor du giver korte, etiske påmindelser, som er intuitive og lette for dine medarbejdere at forstå, og hvor du giver påmindelserne på de tidspunkter, hvor de er allervigtigst.

Kultur og tonen fra toppen

Når du skal fremme etisk adfærd i organisationer, så er tonen fra ledelsen en af de vigtigste faktorer. Ledere, der agerer som autoriteter og rollemodeller, har stor mulighed for at påvirke medarbejderne i en etisk retning.

Etisk ledelse – i din egen adfærd og måden, du kommunikerer og belønner på – mindsker derfor afvigelser fra compliance og generel uetisk adfærd. Derudover ser etisk ledelse også ud til at medføre en række andre positive resultater såsom øget engagement (Treviño et al., 2014).

Legitimitet

Legitimitet handler bl.a. om håndhævelse. Selvom en etisk code of conduct ikke i sig selv gør noget, er der en sammenhæng mellem medarbejdernes opfattede håndhævelse af en sådan politik og deres opfattelse af politikkens legitimitet. Hvis du skal have en politik, der virker, skal medarbejderne også tro på, at du gør noget ved det. Hvis medarbejderne ikke tror på målene, risikerer du, at din politik giver bagslag.

En måde, du kan vise dine medarbejdere, at du handler på din etikpolitik, er at tilpasse din performance management, således at den forpligter alle (særligt også lederne) i organisationen til de fælles regler. På denne måde viser du, at reglerne ikke blot er pynt – for selvom uetisk adfærd handler om mange andre ting end kynisk snyd for egen vindings skyld, så spiller selvjustits en stor rolle i dine medarbejderes opfattelse af reglernes legitimitet.

Opsporing vs. afskrækkelse

Du bør have fokus på at opspore uetisk adfærd frem for afskrækkelse. En trussel om straf virker naturligvis ikke, hvis sandsynligheden for at blive opdaget er meget lille. Nogle studier antyder, at bedre opsporing af uetisk adfærd afskrækker mere end truslen om større straf. For at reglerne virker autentiske, er det også vigtigt, at du rent faktisk gerne vil opdage folk, der agerer uetisk.