På engelska: What makes a turnaround succeed?
Artikel
Turnaround management
– en introduktion till helomvändningar
Turnaround diagnostics – why is your company struggling?
Authors
Innehållsförteckning
- En introduktion till helomvändningar
- Anläggningsmaskiner – ett exempel på en hel bransch i behov av en helomvändning under finanskrisen
- Interna problem är vanliga orsaker till vändningssituationer
- Förändringarna under covid-19 pandemin som kräver anpassning
- Introduktion till Turnaround Toolbox – för att hjälpa till att hantera helomvändningar
Varför “turnaround management”/helomvändningar?
Det huvudsakliga syftet med den här artikeln är att ge en insyn i hur man kan hantera situationer som kräver att de finansiella resultaten vänder, dvs att man gör en helomvändning i ett företag. På engelska används uttrycket ”turnaround management” för att beskriva hanteringen av dylika situationer. Artikeln kommer att ge konkreta råd för hur sådana situationer kan hanteras, dela med sig av insikter på ämnet, verktyg, tekniker, ramverk och exempel på vad man bör och inte bör göra. Ambitionen är dock inte att ge en fullständig guide för hur man hanterar alla typer av dylika situationer, eftersom det finns lika många sätt att hantera en helomvändning, som det finns helomvändningar.
En introduktion till helomvändningar
Alla företag strävar efter lönsam tillväxt. Detta är dock lättare sagt än gjort. Enligt en undersökning så prognosticerar vd:ar två gånger större tillväxt än vad som verkligen uppnås, och trots att det är ännu svårare att uppnå lönsam tillväxt förutspår vd:arna fyra (!) gånger högre lönsamhet än de faktiskt uppnår. Företag har inte bara svårt att nå sina egna tillväxtmål, för många går det riktigt snett. Dessa företag behöver följaktligen dramatiskt förbättra sina finansiella resultat, det vill säga göra en helomvändning. En analys1 pekar faktiskt på att i många industrier befinner sig mycket som 10–15 % av stora företag i finansiellt trångmål vid en given tidpunkt, och är därmed i behov av en effektiv helomvändning.
En helomvändning är i grund och botten en betydande kortsiktig förbättring av de finansiella resultaten, i ett sammanhang med betydande begränsningar. De flesta lyckade helomvändningarna sker inom två år eller mindre.
Företag med behov av en helomvändning är företag med sjunkande, kritiska och/eller icke hållbara ekonomiska resultat. Sådana företag har många utmaningar och begränsningar så som brist på resurser, minskad försäljning, brist på tid och brist på investerares tålamod. De är i behov av snabbt förbättrade finansiella resultat allteftersom ägarnas (och andra intressenters) tålamod minskar ju längre de finansiella resultaten är på en nivå som inte är godtagbar.
De flesta helomvändningar genomförs på två år eller mindre. Ur ett större makroekonomiskt perspektiv är det värt att notera att lågkonjunkturer – som ofta utlöser förhållanden som gör att behovet av helomvändningar är mer troligt att uppstå – också oftast varar i två år eller mindre. Som ett exempel är den genomsnittliga varaktigheten för de 11 lågkonjunkturerna som inföll i USA mellan 1945 och 2001 tio månader2.
Låt oss nu introducera ett ”Konceptuellt situationsanpassat ramverk för affärsutveckling” – som visar hur helomvändningar skiljer sig från andra typer av affärsutvecklingsinsatser vad gäller tidshorisont och företagets ekonomiska situation. Poängen här är inte att införa ett precist ramverk, utan snarare ett konceptuellt ramverk som hjälper oss att skapa en gemensam förståelse för vad vi menar med helomvändningar och hur detta kan jämföras med andra typer av affärsutvecklingsinsatser.
Vilken affärsutvecklingsåtgärd som är mest lämplig beror på företagets ekonomiska situation och tidshorisonten för den effekt som åtgärden syftar till. En helomvändning påbörjas när den ekonomiska hälsan är på en kritisk och icke-hållbar nivå, och är vanligtvis kortsiktig.
Om helomvändningen misslyckas kan verksamheten hamna i en situation där behovet av förbättrade resultat är på en nivå som kräver omedelbar radikal omstrukturering eller till och med kan leda till konkurs när det inte längre finns tid, tålamod eller möjlighet att åtgärda situationen. I kontrast till detta skapar framgångsrika helomvändningar vanligtvis stabila plattformar från vilka företag kan utvecklas vidare.
Företag som har tillräckligt goda ekonomiska resultat för att verksamheten ska gå runt, men som samtidigt har betydande utrymme för resultatförbättringar (till exempel företag med låga marginaler) genomför vanligtvis förbättringsarbete för att ta verksamheten, eller delar av den, till sin fulla potential. Åtgärdsprogram för att nå full potential (till exempel implementering av säljstyrka eller kostnadssänkningar) har mer tid och resurser för att uppnå de förbättringar som krävs, vad som finns till hands när en helomvändning istället krävs.
Nästa generations utveckling är mer långsiktig och är den huvudsakliga typen av affärsutveckling när företagets ekonomiska situation är god. Naturligtvis är detta konceptuella ramverk inte exakt, och det kan finnas många undantag.
Helomvändningar kräver en enorm kortsiktig prestandaförbättring i en miljö med betydande begränsningar.
Anläggningsmaskiner – ett exempel på en hel bransch i behov av en helomvändning under finanskrisen
Den globala byggindustrin omsätter 7,2 biljoner USD eller ungefär 11 % av världens BNP3 – Kort sagt, det är en mycket stor bransch. Byggbranschen kan segmenteras på många olika sätt, och involverar aktörer som byggentreprenörer, leverantörer av byggmaterial och leverantörer av byggutrustning. Anläggningsmaskinsindustrin uppskattas grovt till 600 miljarder USD i storlek4 och inkluderar alla typer av byggutrustning som borrmaskiner, grävmaskiner, lastare, dumprar, vägutrustning, kranar etcetera.
Byggindustrin är en tillväxtindustri, sett ur ett längre perspektiv. Från 1975 till 2009 växte den industrin för anläggningsmaskiner med 4 % per år, medan världens BNP ökade med 3 %5 . Den högre tillväxttakten i byggindustrin kan förklaras av fyra faktorer: en växande världsbefolkning, ökat välstånd på tillväxtmarknader, ökad urbanisering och ökade investeringar i infrastruktur.
Under finanskrisen 2008–2009 var den lågkonjunkturen så djup att den globala BNP:n blev negativ, vilket inte hade skett sedan första världskriget.
De flesta industrier i världen påverkades negativt av denna utveckling, och byggindustrin påverkades i ännu högre grad än ekonomin i övrigt. Från 2008 till 2009 upplevde faktiskt många västerländska anläggningsutrustningsföretag en tvåsiffrig procentuell nedgång i försäljningen. Marknaden för byggutrustning är cyklisk med toppar och dalar som korrelerar med toppar och dalar i världens BNP, vilken påverkades dramatiskt av finanskrisen.
På den västerländska marknaden visade den teoretiska påverkan minskad försäljning skulle ha på byggbranschen vara nära sanningen, och låg nära den faktiska påverkan den västerländska byggbranschen6. Under ett webinar i april 2020, som hölls av Implement Consulting på temat ”Upprätthålla marginaler i svårare tider” fick deltagarna svara på en enkät. Då trodde 48 % av deltagarna på en intäktsminskning på 10–30 % för sina företag, och 30 % av deltagarna trodde sig stå inför en minskning på mer än 30 % under 2020. Detta kan även innebära en betydande minskning av EBITA.
En förklaring till varför anläggningsmaskinsindustrin drabbades så hårt är bullwhip-effekten, som beskriver hur en liten förändring i en del av försörjningskedjan kan få en mycket större effekt högre upp i kedjan. Under finanskrisen ledde en BNP-minskning på 1 % mellan 2008 och 2009 till en 6 % minskning av den allmänna aktiviteten inom byggnadsindustrin, 16 % minskning av kundtillväxten för byggutrustning (till exempel entreprenörer och materialproducenter), 27 % minskning av leverantörstillväxten för byggutrustning och längre ner skedde en minskning på 60 % av inköpskostnaderna från leverantörer av anläggningsmaskiner7. I likhet med en piska (bullwhip) ledde en relativt liten rörelse i ena änden till en slagkraftig snärt i andra.
En anledning till att problemen kan bli större och större högre upp i värdekedjan på det här sättet är hur lagerbufferterna mellan stegen i värdekedjan används. Företag var ovilliga att lägga nya ordrar innan befintligt lager, eller andra möjliga lösningar, hade använts. En annan anledning återfinns i den allmänna oviljan mot att göra investeringar och istället prioritera “cash conservation”, det vill säga att givet det allmänt osäkra läget inte spendera om det inte är absolut nödvändigt. På grund av den stora osäkerheten hos kunderna och avbokade ordrar, blev inflödet av ordrar istället negativt för anläggningsmaskinföretag under de första månaderna av finanskrisen.
På grund av detta behövde de flesta västerländska företag i anläggningsmaskinbranschen göra en helomvändning. I själva verket kan man säga att hela den västerländska byggnadsindustrin var i en helomvändningssituation. För globala leverantörer av byggutrustning står inköp för ungefär 60 % av kostnaderna, kostnader inom försäljning och marknadsföring för 15 %, och 25 % är övriga kostnader. För dessa företag påbörjades kostnadshantering genom att prioritera:
- Optimering av organisationens storlek inom sälj, administration, tillverkning och drift
- Prisoptimering och förhandlingar med leverantörer
- Minskning av lager
Caterpillar tog till exempel sig an krisen genom stora uppsägningar, där 15–30 % var typiska nivåer8. Även Volvo minskade antalet anställda, och fokuserade på att sänka driftskostnaderna och undvika ökade lagerhållningsnivåer genom att sänka produktionskapaciteten9. Dessa hävstänger för värdeskapande förklaras i Turnaround Toolbox längre ner. Marknadsutvecklingen efter krisen var mycket turbulent, svår att förutsäga och visade på en viss maktförskjutning, där de kinesiska leverantörerna tog allt större andelar. Dessa förändringar kan ses när man jämför vilka företag som var de 50 största tillverkarna av byggmaskiner i världen före och efter krisen. Sony och Zoomlion klättrade till exempel från plats 20 respektive 22 till plats 6 respektive 710.
Interna problem är vanliga orsaker till vändningssituationer
Underpresterande företag har vanligtvis många interna och/eller externa utmaningar som orsakat problemen. Det kan vara väldigt svårt att ta sig an dessa och vända företaget till hållbara positiva resultat. Att genomföra en helomvändning innebär att man gör radikala förändringar för att förbättra affärsresultaten och öka intäkterna från kritiska, icke-hållbara nivåer. Förändring i sig är svårt, och i en helomvändning förvärras denna svårighet av att både behöva göra många radikala förändringar parallellt, och av det faktum att företaget befinner sig i ett sammanhang med många begränsningar.
Bara cirka 40 % av företagen nådde en lyckad helomvändning!11
Några vanliga fallgropar är:
- Bristande fokus på de områden som har störst potential att frigöra kapital
- Inte tillräckligt konsekvent hantering: för sent, för lite, för komplicerat
- För komplicerat åtgärdsprogram – för många initiativ, oklara prioriteringar
- Insatser med kortsiktiga fördelar som påverkar långsiktiga resultat
- Brist på tydlighet när det gäller ägandeskap och ansvar för att leverera resultat
- Otillräckliga resurser som avsatts eller tilldelats för långsamt
- IT-krav ignorerade tills det är för sent
- Brist på öppenhet när det gäller att spåra framsteg och resultat – vilket döljer problem
Insatserna som görs i en helomvändning är egentligen inte långsiktiga lösningar utan insatser för att snabbt öka intäkterna, genom att genomföra sådant som behövs för att ge ekonomisk stabilitet i verksamheten medan långsiktiga strategier utformas. Samtidigt är det viktigt att åtgärderna, om det är möjligt, inte minskar den långsiktiga vinstpotentialen. Åtgärder för att vinna kortsiktiga vinster på bekostnad av de långsiktiga affärsresultaten och utvecklingspotentialen bör undvikas eller göras med stor försiktighet. Det bör finnas en riskanalys för att förstå konsekvenserna och kostnad kontra nyttan åtgärderna kan medföra. Insatser som görs under en helomvändning hjälper till att “köpa tid” för att uthärda sämre marknads- och/eller kassaflöden, och stabilisera resultaten till mer acceptabla nivåer. När detta har uppnåtts kan fler förbättringsåtgärder och långsiktiga strategier utvecklas och implementeras.
Omvändningssituationer orsakas oftast av interna problem. En studie av Stuart Slatter & David Lovett12 visar att 7 av 10 vanligaste orsakerna till helomvändningssituationer beror på interna faktorer, bland andra:
- Ledningsfrågor
- Dålig ekonomisk kontroll
- Hög kostnadsstruktur
- Dålig marknadsföring
- Stora projekt
- Förvärv
- Finansiell policy
Även om interna problem oftast är orsaken till behovet av en helomvändning, är det också de frågor som är lättast att arbeta med och ändra, om problemen erkänns och hanteras korrekt. Det är ett om som tål att betonas, och det är också därför som ledning och ledarskap är så viktigt i vändningar. Ledningen kan emellertid vara oförmögen eller ovillig att erkänna problemets fullständiga omfattning, tills pengarna helt enkelt tar slut, och verkligheten accepteras först när balansräkningen inte längre kan fungera som en buffert för att maskera dåliga resultat.
Most ailing organisations have developed a functional blindness to their own defects. They are not suffering because they cannot solve their problems, but because they cannot see their problems.
John W. Gardner
Alla chefer och ledningsgrupper gör misstag. En viktig skillnad mellan dålig styrning och god styrning är dock antalet misstag som görs och, ännu viktigare, förmågan att åtgärda dem.
Tillväxtdata kan erbjuda ytterligare bevis för betydelsen av ledningen. Intressant nog visar nämligen många studier visar att ett företags förmåga att växa inte är korrelerat med den bransch det arbetar i. I själva verket visar vissa studier att interna faktorer har fem gånger större effekt på tillväxt än externa faktorer, vilket återigen pekar på att den interna operativa förmågan är viktigare för ett företags framgång än externa faktorer.
Omvändningssituationer kan också bero på externa förhållanden som:
- Förändringar i efterfrågan på marknaden
- Konkurrens
- Avvikande råvarupriser
- Regeringens politik
- Strejker
- Pandemier
Den globala finanskrisen 2008/2009 utlöste en stor mängd vändningssituationer runt om i världen, på ett sätt som inte hade skett sedan andra världskriget. Detta hade stor negativ effekt på många företag och hela industrier – en liknande effekt som nu kan ses från de covid-19-relaterade nedstängningar som skett under pandemin.
Externa förhållanden kan skapa en miljö där ”starkast överlever”, där företag med interna problem drabbas hårdare. Till exempel kan ett företag med låga marginaler och begränsade resurser drabbas hårdare av en minskad försäljning.
Förändringarna under covid-19 pandemin som kräver anpassning
Medan externa förhållanden kan vara lättare att acceptera och förstå, så är de svårare att påverka och förändra än interna förhållanden. Företag som påverkas av externa förhållanden måste anpassa sig till de nya omständigheterna. De flesta externa förhållandena påverkar dock flera företag, så även om resultaten påverkas kan de relativt sett vara acceptabla. Hur dessa förändringar hanteras är nyckeln till överlevnad på kort sikt, och förbättring av konkurrensfördelar på lång sikt.
Covid-19 pandemin har påverkat hela världsekonomin, och vissa industrier har drabbats hårdare än andra. Som tidigare nämnt är det inte nödvändigtvis vilken industri ett företag tillhör, utan dess finansiella situation när den går in i en kris, som bestämmer sannolikheten för dess överlevnad. Samtidigt behöver vi också se till nya trender och ett nytt normalläge som alla företag, oavsett industri, måste ta hänsyn till; digitala beteenden, Asiens ökade inflytande, och ökad hälsomedvetenhet. Ett företag i behov av helomvändning bör också, om möjligt, fokusera på att agera snabbt för att dra nytta av nya möjligheter som uppstått på marknaden.
Digitala beteenden är här för att stanna
Hälso- och sjukvårdssektorn har fått en ökad digital mognadsgrad, sina mer traditionella rötter till trots. För svenska digitala vårdgivaren Kry (Livi i Europa) ökade antalet läkarbesök med 70 % i mars jämfört med februari 202013, och i Storbritannien har NHS uppmuntrat tusentals kliniker över hela landet att börja övergå till digitala fjärrkonsultationer samt påskyndat godkännande av digitala vårdtjänster för att öka deras erbjudanden14.
När människor arbetar hemifrån, blir jobbmöten istället digitala och online. Digitala verktyg som Skype, Microsoft Teams och Zoom implementeras nu som standard i många företag, och Zoom såg en övergång från deras tidigare dagliga rekord på 10 miljoner användare på en dag i december till 300 miljoner användare som loggade in den 22 april15.
Det råder ingen tvekan om att den kraftigt ökade digitaliseringen är ett betydelsefullt resultat av covid-19- krisen. Vissa kallar det till och med ett påtvingat beteendeexperiment, och allt pekar mot att beteendet kommer att kvarstå, även efter pandemin. Frågan är hur ditt företag kommer att anpassa sig till den här delen av det nya normala?
Ett ännu starkare Asien
Under finanskrisen 2009 skedde en maktförskjutning där asiatiska tillverkningsföretag ökade sin marknadsandel. Det finns tecken på att asiatiska företag i allmänhet även denna gång kan komma att stärka sin position på den globala marknaden, eftersom de asiatiska marknaderna verkar ha återhämtat sig snabbare efter covid-19-utbrottet och kan starta igång sina företag igen tidigare. Dessutom finns det många exempel där asiatiska företag tar tillfället i akt att investera och expandera till de nödställda europeiska och nordamerikanska marknaderna.
Världen har blivit mer hälsomedveten
Pandemin har lärt oss en läxa om hur vi kan hålla oss friska och skyddade. Social distansering har blivit normen, och ansiktsmasken, som länge varit en vanlig syn i många asiatiska länder, anses inte längre vara ett udda attribut i västerländska miljöer. Eftersom vi har internaliserat vikten av att hålla oss rena och skydda oss kommer konsumenterna också att förvänta sig ökade försiktighetsåtgärder från de företag som betjänar dem.
Introduktion till Turnaround Toolbox – för att hjälpa till att hantera helomvändningar
Även om det inte finns någon säker formel för hur man lyckas med helom- vändningar, eftersom varje fall är unikt, finns det en verktygslåda som innehåller tre viktiga delar för att öka chansen att lyckas med helomvändning. Här är en mycket kort introduktion till denna verktygslåda.
En artikel om första delen, diagnostik, finns att läsa på engelska här.
Diagnostik – Den nuvarande situationen måste förstås och diagnostiseras.
Nycklar för värdeskapande som ska användas för planering av åtgärder bör följa metoden ör följa metoden Mål, Planering, Genomförande, Kontroll.
Ledarskap för helomvändningen måste vara på plats i hela organisationen.
Nedan följer en sammanfattande förklaring av detta ramverk:
Diagnostik
Diagnosticeringen av situationen bör ta hänsyn till både externa faktorer (marknad, konkurrenter, kunder och leverantörer) och interna faktorer (resultat, planer och operativ effektivitet). Diagnosen bör ge en översikt över den aktuella situationen och förklara vad som har lett fram till den. Detta är viktigt för att kunna göra en konstruktiv plan för framtiden.
Att faktiskt sätta en diagnos på situationen kan förbättra oddsen för att vändningen ska lyckas. I genomsnitt är 40 % av helomvändningarna framgångsrika, men endast 34 % av de helomvändningar som inte utförde diagnostik var framgångsrika, jämfört med 60 % för de som utförde diagnostik16. Dessa data understryker behovet av att utföra diagnostik i en vändsituation.
Värdeskapande
För värdeskapande är det viktigt att prioritera åtgärder utifrån vad som kan göras vid vilken tidpunkt, för att förbättra de finansiella resultaten snabbt. Detta bör göras med extra fokus på kortsiktigtvärdeskapande.
Det finns fyra övergripande sätt att öka värdeskapandet. För att snabbt generera/förbättra positivt kassaflöde krävs det att man först prioriterar förbättringar av rörelsekapitalet för att frigöra tillgängligt kapital, sedan kostnadsminskningar, därefter kommersiella åtgärder för att öka försäljningen där det är möjligt och, om det behövs, balansera finansieringen med verksamhetens framtida kapacitet att generera likvida medel. Värt att notera är att detta skiftar den vanliga prioriteringsordningen eftersom det i vanliga fall snarare handlar om att fokusera på att utveckla kommersiella prioriteringar, sedan kostnadshantering och sedan hantering av rörelsekapitalet.
Minskning av rörelsekapital kan uppnås genom minskat lager, förlängning av leverantörsfordringar genom att exempelvis förhandla om försenade betalningar, och genom att samla in kundfordringar genom att till exempel driva in förfallna fordringar.
Det finns flera sätt att sänka sina kostnader: de viktigaste är att optimera organisationsstorleken, utföra kostnadsbesparingar inom inköp och kostnadsbesparingar i värdekedjan. Tid är avgörande när det gäller kostnadshantering; förseningar kan leda till att man behöver sänka kostnaderna ännu mer.
När det gäller kommersiella ansträngningar är det mycket svårt att ta sig ur en vändning genom ökad försäljning. Det finns dock försäljningsrelaterade ansträngningar som kan leda till kortsiktigt värdeskapande. Prissättning, minskad komplexitet och förbättrad kommersiell effektivitet är några sådana åtgärder.
Slutligen måste företagen balansera finansiella skyldigheter med den nya kassagenererande kapaciteten. Detta kan göras genom kapitalförvaltning, omförhandling med gäldenärer och genom att säkra ytterligare finansiering.
Planen för hur man ska öka värdeskapandet bör sammanfattas i en realistisk och framåtblickande kassaflödesprognos, som belyser de viktigaste flödena över den tillgängliga tidshorisonten, och inkluderar det bästa, mest troliga och det värsta möjliga scenariot. Kassaflödesscenarion är av yttersta vikt för att på ett bra sätt kunna skapa en övergripande plan. Planen utgår från tydliga mål, följt av stresstestade åtgärdsplaner som är i linje med prioriteringsordningen för värdeskapande. Implementeringen bör vara disciplinerad och innehålla uppföljning och kontroll för att se att planerna genomförs, eller om de behöver ytterligare support/ justeringar. Detta är ett strukturerat och disciplinerat tillvägagångssätt för en lyckad helomvändning.
Ledarskap i en helomvändning
Att lyckas med vändningar är extremt svårt, vilket kräver höga ambitioner, tuffa beslut, snabba åtgärder och att göra saker annorlunda, det vill säga att ha ett starkt och effektivt förändrings-ledarskap samt kommunikation som tillämpas i hela organisationen för att säkerställa effektiv kommunikation och förverkligande av de önskade resultaten.
Källor
1, 11 McKinsey & Company artikel i “Perspectives on retail and consumer goods Winter 2013/14”.
“In need of a retail turnaround? How to know and what to do” av Peter Breuer, Thierry Elmalem och Chris Wigley.
McKinseys globala undersökning av återhämtning och transformation genomfördes 22 januari till 1 februari 2013, och man fick in svar från 1,527 chefer som representerade olika regioner, industrier, företagsstorlekar och funktioner.
2 Wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/
List_of_recessions_in_the_ United_States
Den genomsnittliga längden av de elva lågkonjunkturer som inträffat mellan 1945 och 2001 är tio månader.
3 “Global Construction 2020”, Oxford Economics.
4 Off-Highway Research.
5 World Bank Group, Off-Highway Research GDP: IMF, GDP Consensus Forecast.
6 Finansiella rapporter från AC CMT, Metso M, Caterpillar, Volvo CE, Terex MP och Astec.
7 Construction activity – Global Insight; Financial reports. Siffror baserade på uppskattningar baserade på olika källor, 2009.
8 Caterpillar Q1 rapport 2009.
9 Volvo årsredovisning 2008.
10 Khl, International Construction magazine, Yellow table 2008 och 2012.
12 Studies of the reasons for turnaround … Corporate Turnaround – Stuart Slatter och David Lovett, 1999.
13 https://www.breakit.se/artikel/24721/kry-okar-kraftigt-i-
sparet-av-coronaviruset-tror-
pa-forandrad-syn-pa-digital-vard
15 https://www.cnbc.com/2020/04/23/zoom-shares-pop-after-users-grow-from-to-300-million.html
16 McKinseys globala undersökning av återhämtning och transformation från 2013 med svar från 1,527 chefer som representerade olika regioner, industrier, företagsstorlekar och funktioner.
