Syv bias, der får os til at handle uetisk

Vi har alle hørt om skandaler med fx hvidvask og korruption, men hvad er det egentlig, der får mennesker til på denne måde at opføre sig uetisk? Her vil vi give dig overblik over syv såkaldte kognitive bias, og hvordan de kan forstyrre og forvanske beslutninger hos både medarbejdere og ledere. Til slut vil vi give dig tre råd til, hvad du kan gøre for at mindske betydningen af de syv bias.

Ikke alle kognitive bias er et problem

En typisk forståelse af bias er, at det er en slags ”fejl” i vores ellers logiske tankegang. En sten i skoen. Men du bør i stedet se bias som en slags mental genvej, der gør det muligt for os at opnå gode resultater det meste af tiden, men med en forholdsvis lille energimæssig indsats for hjernen.

Da vi jo ikke har ubegrænsede mentale ressourcer, giver det god mening, at vi beror på de tommelfingerregler og intuitioner, der udgør vores bias. Og da ”i dag” minder temmelig meget om ”i går”, fungerer vores tommelfingerregler okay. Lige indtil de ikke gør.

Syv bias, der får os til at handle mere uetisk

Vores bias kan også lede os på afveje. Det, de er udviklet til, stemmer ikke længere overens med den moderne arbejdsdag. De genveje, som før var effektive, risikerer derfor at blive et problem.

Kognitive bias er derfor en vigtig brik i puslespillet, når vi ønsker at forstå og forebygge uetisk adfærd og ulovligheder i vores organisationer. Her er syv eksempler:

1. Overconfidence bias

Overconfidence bias beskriver tendensen til, at vi typisk overvurderer, hvor gode vi selv er til en lang række ting. Dette gælder også, i forhold til hvor etiske vi tror, vi er. Det resulterer i en betydelig kløft imellem, hvordan vi tror, at vi vil opføre os i en given situation, og måden, vi rent faktisk handler. Vi forventer, at vi vil handle meget etisk, men i situationen handler vi (typisk med en god undskyldning) knap så etisk. Overconfidence bias leder til, at vi har for stor og uberettiget tillid til vores egne etiske vurderinger og beslutninger. Vi tager ikke samme kritiske blik på det, vi selv gør og tænker, som vi gør over for andre. Overconfidence bias ser ud til at være særligt problematisk under stort oplevet pres, når der er modstridende eller tvetydige krav, og når vores adfærd bliver gradvist mere uetisk ét skridt ad gangen (Nohria, 2015).

2. Reciprocity bias

Reciprocity bias beskriver vores sociale behov for at give tilbage til dem, som tidligere har givet noget til os (Cialdini, 1993). Reciprocity bias er en naturlig del af al forretning, men i forhold til fx ulovlige forretningsforbindelser kan dette bias gøre os mere tilbøjelige til at deltage i ulovlige handlinger og fastholde os i uetiske relationer.

3. Scarcity bias

Scarcity bias beskriver fænomenet, at når vi oplever knaphed (scarcity), så får vi lyst til at tage ”smutveje”, og disse smutveje kan være mere eller mindre etiske (Cialdini, 1993). Oplevelsen af knaphed er almindelig i organisationer, da mange af de muligheder, vi har, typisk er afhængige af bestemte ressourcer eller omstændigheder, der kun er tilgængelige i en vis mængde tid. Følelsen af knaphed kan øge vores villighed til at foretage risikable handlinger, hvilket er en væsentlig faktor for, hvorvidt vi gør noget uetisk. Scarcity-effekten bliver formentlig forstærket af situationer med en høj grad af opfattet konkurrence. Det vil sige opfattelsen af, at der er andre (inden eller uden for organisationen), der også vil have fat i de knappe ressourcer.

4. Kognitiv dissonans

Kognitiv dissonans beskriver det ubehag, vi oplever, når det, vi siger, eller det, vi tidligere har gjort, ikke passer med det, vi nu gør. Vi vil generelt gerne agere på en måde, som virker konsistent med tidligere adfærd. Når vi først har taget et valg eller udtrykt en holdning, føler vi derfor et pres for at agere konsistent med dette fremadrettet. Tidligere adfærd forpligter os. Både når det er andres tidligere adfærd (reciprocity), og når det er vores egen adfærd. ”Foden inden for døren-effekten” tilskrives ofte kognitiv dissonans og beskriver, at folk efter at have sagt ja til en mindre forpligtelse er mere tilbøjelige til at sige ja til en større forespørgsel bagefter, end hvis man blot havde spurgt dem om den store ting først. Fx ser man, at personer, der ser kolleger gøre uetiske ting, men uden selv at forsøge at gøre noget ved det (en lille uetisk handling), med tiden også selv begynder at gøre uetiske ting.

5. Ethical fading

Ethical fading beskriver, hvordan mennesker, der opfatter sig selv som gode mennesker, kan gøre ting, der objektivt set er uetiske. Denne bias handler om, at vi let kan se det uetiske i det, andre gør, imens vi samtidig ofte er blinde over for vores egne fejl og mangler. Ethical fading kan fx ske, på grund af at man er intenst optaget af personlige eller arbejdsmæssige mål, og man således i et slags tunnelsyn slet ikke ænser de etiske aspekter af en given beslutning, eller at man affejer disse aspekter som uvigtige i netop denne situation. De moralske aspekter bliver med andre ord udvisket, sådan at den selvopfattede gode medarbejder eller leder ikke længere konfronterer sig selv med den mulige etiske problemstilling. Etisk udviskning kan også ske med forskellige retfærdiggørelser i situationer, hvor man fx måler sine handlinger op mod det, som organisationen plejer at gøre, eller det, ens ledere og kolleger omkring en gør: ”Hvis det, de gør, er okay, og det, jeg gør, ikke er alt for anderledes, så må det jo også være acceptabelt.”

6. Social proof

Social proof beskriver tendensen til, at vi ofte beror på, hvad, vi tror, andre gør i samme situation – særligt, hvis situationen er tvetydig eller forvirrende og svær at afkode. Hvis ingen gør noget, når en uetisk beslutning tages, kan man derfor blive i tvivl, om det overhovedet er uetisk, siden alle andre ikke siger noget. Det kan lede til ”diffusion of responsibility”, hvor ingen i gruppen gør eller siger noget og blot afventer, hvad de andre gør.

7. Confirmation bias

Confirmation bias handler kort sagt om, at når vi er nået frem til en bestemt holdning eller beslutning, så leder vi som oftest efter beviser, der bekræfter den, før vi leder efter beviser, der kunne afkræfte den. Dette har betydelige konsekvenser for, hvad vi gør ved et potentielt etisk problem. Selv hvis vi begynder at se et muligt etisk eller juridisk problem på vores arbejdsplads, så vil confirmation bias påvirke, hvordan vi fortolker og opfatter det, vi ser, og det, vi holder øje med fremadrettet (alt efter hvad vores umiddelbare konklusion er). Hvis vores umiddelbare tanke er, at vores organisation overordnet set er etisk, eller at vi ikke ser os selv som nogle, der ville arbejde i et firma, der bruger bestikkelse, så vil vi lede efter mere uskyldige forklaringer på noget, der ellers ved første øjekast synes ulovligt.

Hvordan overvinder vi vores bias?

Til at starte med må vi forstå, hvordan vi faktisk tager beslutninger. Først når vi forstår, at en meget større del af vores beslutninger i virkeligheden er påvirket af vores følelser og bias, end vi tror (bias blind spot), kan vi begynde at forbedre dem.

Men selvom vi nok ikke kan fjerne vores bias, kan vi forsøge at minimere deres betydning. Til dette kan du bruge de nedenstående tre råd:

1. Identificér de situationer, hvor bias har stor mulighed for at påvirke beslutningsprocessen negativt. Og når du har gjort det, bør du tænke over, hvordan du undgår at falde i de kendte fælder. Løsningerne afhænger naturligvis af, hvilke bias du forventer har størst betydning, og hvilke nøglesituationer de spiller en rolle i. Løsninger kan fx være en etisk reminder i den givne situation eller at øge transparensen i den givne del af beslutningsprocessen.
2. Tag de vigtigste beslutninger, når I har mentalt overskud. Prioritér at tage jeres vigtigste beslutninger, når I har de mentale ressourcer til ikke at gå på autopilot. Det ser nemlig ud til, at bias har størst effekt, når vi er mest udmattede. En lang række eksperimenter viser en positiv effekt på kreativ problemløsning, hvis man tager en pause og tænker over noget andet for derefter at vende tilbage til problemet (se Sio & Ormerod, 2009, for et omfattende review).
3. Træn jeres kognitive fleksibilitet. Kognitiv fleksibilitet handler om evnen til at se samme sag fra forskellige perspektiver. Jo bedre du kan gøre dette, des mindre risikerer du at blive fanget af confirmation bias.