Strategimobilisering

Artikkelen ble opprinnelig skrevet av Ingrid Asphjell Di Meo.

Det er over 20 år siden John Kotter publiserte forskning som avslørte at bare 30 prosent av strategiske endringer lyktes. Det er derfor ganske nedslående at nyere forskning bekrefter akkurat det samme; fremdeles har kun en tredjedel suksess med strategiske endringer. Hvorfor er det så vanskelig? Hvorfor lærer vi ikke av fortiden og endrer måten vi gjennomfører strategiprosesser på?

Må bruke kunnskap fra mer enn strategifaget

Det er nødvendig å hente læring fra ulike fagområder for å få tak på de grepene som skal til for å lykkes med strategi. Vi mener at i tillegg til strategifaget, er det nødvendig å trekke på kunnskap fra organisasjonspsykologi, ledelse, pedagogikk og kommunikasjon.

Fire spørsmål er helt sentrale for å skape gjennomføringskraft:

• Hvordan involvere og engasjere hele virksomheten for å skape eierskap og gjennomføringskraft?
• Hvordan forenkle og kommunisere strategien på en måte som snakker til både hode og hjerte?
• Hvordan «kle på» lederne til å takle rollen som sosiale meningsarkitekter?
• Hvordan få til de kollektive atferdsendringene som trengs for å lykkes?

Tallenes tale er klar – og nedslående

Kun 33% av strategiske initiativ lykkes. Det burde ikke være en overraskelse hvis man kikker bak tallene og leter etter årsaksfaktorer¹:

• 58% utvikler strategien «top-down» med begrenset involvering av medarbeidere
• 20% mener de riktige personene er involvert i å utvikle selskapets strategi
• 14% av medarbeiderne anser seg som fullt engasjerte
• 7% av ansatte forstår bedriftens strategi og hva som forventes av en

LIME – fire hjørnesteiner for strategimobilisering

Daniel Pink sier at den største barrieren for suksessfull implementering er å skape mening for medarbeiderne. Og hvordan gjør vi det? Det finnes ingen enkel oppskrift på det, men vi mener at det er nødvendig å tenke på mange ulike faktorer samtidig. Vi mener også at ønsket om å skape mening må påvirke måten strategiprosessen legges opp på.

I denne artikkelen ser vi på hvordan vi kan designe og gjennomføre strategiprosessen på en måte som bidrar til å mobilisere virksomheten og øke sannsynligheten for å lykkes med strategiimplementeringen.

L for lederrollen

Ledelse i endringens tid

Ledelse er ikke lenger hva det en gang var. Satt på spissen: Tidligere var lederrollen en status – en autoritet – i kraft av plassering i hierarkiet. I dag er den en rolle som oppøves gjennom å bygge tillit og troverdighet – hver eneste dag på jobb. Hvorfor er lederrollen under press? Hva er det i tiden som gjør at ledere som vil lykkes i dag må se sin rolle i et nytt lys? Vi har plukket ut fire tendenser som vi mener er viktige:

• Yngre medarbeidere: Fremtidens medarbeidere er selvstendige, ressurssterke og mye vanskeligere å lede enn forrige generasjon. De stiller spørsmål ved det bestående, og har store forventninger til autonomi og selvledelse. Men de krever paradoksalt nok også tettere individuell oppfølging – med hyppige, konkrete og direkte tilbakemeldinger.
• Endring er den nye standarden: Endringstakten i samfunnet tiltar. Ulike bransjer og sektorer har i varierende grad blitt rammet av endringspress. Konkurranseutsatte bransjer har naturlig nok hatt mer å bryne seg på over lang tid, og har fått rustet opp endringskapasiteten sin. Fortsatt finner vi virksomheter med lang historie, kanskje spesielt i det offentlige, som har vært lite eksponert for endring. Slike virksomheter er vanskelige og tidkrevende å endre. Og når endringstrykket først kommer, skjer flere endringer samtidig. Da kan det bli en utfordring å mestre løpende drift samtidig med å få fart på endringsagendaen. Vi vet at transformasjon skaper motstand, frustrasjon og uro – og trykket på lederne øker. Det skal solide lederegenskaper til for å takle utfordringene.

• Digitalisering: Digitalisering påvirker ikke bare dialogen med kundene, men også den grunnleggende måten å drive forretning på i dag. I tillegg er digitalisering en premissgiver for etablering og utvikling av relasjoner og kommunikasjon internt. Det gjør digitalisering til en sentral driver for gjennomføringskraft. Lederne må både forstå og vite hvordan de skal utnytte denne driveren for å lykkes.
• Kompleksiteten øker og siloene rakner: Der vi tidligere jobbet i vår egen silo og det holdt for å lykkes, krever strategigjennomføring i dag at vi jobber på tvers av organisasjon og fag. Ledere i dag må tenke helhet og samspill, og de må ta innover seg at maktstrukturene er i endring. Det holder ikke lenger med formell makt i kraft av hierarkiet. Det er selvstyrte team og den enkeltes atferd som gjelder. Litt forenklet kan vi si: Lederskapet i kraft av plass i hierarkiet blekner, til fordel for lederskap i kraft av personlighet: Naturlig autoritet, tillit og troverdighet er avgjørende stikkord for hvem som lykkes som leder.

Konklusjonen vår er at lederrollen må redefineres for å møte nye krav og legge til rette for vellykket implementering av strategi. Dette er den første av de fire hjørnesteinene i LIME-modellen.

Hjørnestein 1: Redefiner lederrollen

Hva vil det innebære i praksis å få lederne til å fylle den nye lederrollen? Basert på egne erfaringer og relevant litteratur fra ledende forskere² innen området, har vi utkrystallisert fire råd for å styrke lederskapet i strategiprosessen:

1. Bruk strategiprosessen til å utvikle lederteamet

Går du ut av ledermøtene full av engasjement og pågangsmot? Kjenner du at dere som team har en sterk og samlende felles agenda? Tenker du at ledermøtene er en trygg arena der du kan være åpen om hvilke utfordringer du har i egen enhet? Bruker du kollegene i lederteamet til å verdiøke fokusområdene dine? Bruker dere ledermøtene effektivt, er det riktig balanse mellom driftssaker og strategiske saker? Har dere klart å delegere det meste av løpende drift til ledernivåene under dere? Er dere enige om hvordan strategien skal følges opp?

Hvis du kan svare ja på disse spørsmålene, er du sannsynligvis en del av et lederteam som er velfungerende og jobber effektivt sammen. Men sannsynligheten for at du svarer nei, er dessverre langt større. Vi vet at veldig mange opplever samarbeidet i lederteamet som krevende og at det er mye unødvendig tautrekking og fokus på egen enhet fremfor helhet. For å lykkes med strategigjennomføringen, må lederteamet ha et felles formål og en felles idé om hvilke resultater det forventes at teamet skal skape sammen. Teamet må i tillegg enes om hvordan de skal jobbe sammen prosessuelt, hvilke saker de skal ha på agendaen og hvordan teamet skal fungere relasjonelt eller mellommenneskelig sett.

2. Få alle lederne på banen tidlig – og deleger ansvar i prosessen

Virksomheter makter ikke å mobilisere ledere fra toppen og utover i organisasjonen til å drive gjennom strategien og sette kraft bak de endringene som kreves. Fakta³ viser at kun 50% av toppledere har en klar forståelse av hvordan viktigste strategiske prioriteter og initiativ henger sammen. For mellomledere er tallet 30% og for førstelinjelederne kun 15%. Det betyr at en stor andel ledere ikke er i stand til å forklare virksomhetens prioriteringer og «must-win-battles» for medarbeiderne sine. Her går mye kraft tapt. For å utnytte denne kraften, er det viktig å få lederne på ulike nivåer sterkere om bord på et tidlig tidspunkt i strategiprosessen.

Men hvordan gjør vi det? Ikke gjør strategiprosessen til noe som foregår på toppledermøtet eller i styrerommet. Inviter alle lederne inn til å gi innspill, mene noe, reflektere og diskutere. Gi lederne en sjanse til å ligge litt i forkant av organisasjonen. På den måten kan de snakke varmt om strategiprosessen og være godt forberedt på spørsmål fra medarbeiderne. Aller sterkest er det hvis dere kan gi lederne konkrete oppgaver underveis i prosessen. Gi dem for eksempel konkrete verktøy for kommunikasjon og involvering av egne medarbeidere.

3. Definer og tydeliggjør hva strategiimplementeringen vil kreve av lederne

Behovet for lederutvikling er en kontinuerlig prosess i de fleste virksomheter. Ledere byttes ut, nye generasjoner ledere kommer til og endringer i tiden krever stadig oppdatering av ferdigheter og kompetanse. Gjennomføring av strategi i dag er omtrent alltid ensbetydende med gjennomføring av større eller mindre endringer. Det stiller krav til ledernes evne til å kommunisere, fasilitere, møte motstand, overføre kompetanse til andre, delegere, involvere, gi tilbakemeldinger, utfordre og skape mestring. For å nevne noe. Midt oppe i alt dette må de også være bevisst sin rolle som forbilde, endringsleder og kulturbygger.

Digitalisering og automatisering står ofte sentralt i endringsprosesser i dag. Ikke bare betyr det at lederne må tilegne seg kunnskap for å forstå drivkreftene og mulighetsrommet knyttet til ny teknologi, men de skal også få andre om bord i prosessen.

Hvordan kan vi sikre at lederne starter tidligst mulig med å utvikle nødvendig kunnskap og ferdigheter? Hva bør vi prioritere med sikte på å løfte kompetansen? Hvordan kan vi legge opp et utviklingsløp som er skreddersydd for de utfordringene vi står ovenfor? Trenger vi å rekruttere nye ledelsesressurser med riktig kompetanse? Dette er spørsmål ledergruppen bør ta tak i tidligst mulig i prosessen, i samarbeid med HR-avdelingen.

4. Tren underveis på å forsterke avgjørende ledelseskompetanse

Det siste punktet knyttet til ledelse, handler om å iverksette punkt 2 og 3 tidligst mulig. Ikke vent til strategien er ferdig utviklet, men bruk selve strategiprosessen som øvelsesarena og springbrett for gradvis kompetansebygging. For eksempel:

Er kunnskapen om digitalisering og hvordan det kan påvirke konkurransesituasjonen og dermed forretningsmodellen i virksomheten lav? Bring inn noen som kan snakke om det på en relevant og konkret måte. Skap refleksjon, diskusjon og modning blant lederne.
Trenger lederne å øve seg på kommunikasjon og fasilitering? Lag et opplegg for involvering av egne medarbeidere og kast lederne ut i det, slik at de får øvd seg og kjent på både utfordring og mestring. Sannsynligvis vil de mest fremtidsrettede av dem synes at det både er utviklende og gøy. Samtidig bidrar det til å bygge troverdighet i prosessen og eierskap til strategien på flere nivåer.

Det bringer oss videre til neste tema, som ikke drøfter hvorvidt vi bør involvere eller ikke, men først og fremst handler om måten det kan gjøres på.

I for involvering

Kultur spiser strategi til frokost

Det har Peter Drucker sagt, og han har dessverre helt rett. Derfor er det også et velbrukt sitat. Kulturen i virksomheten utvikles kontinuerlig, og gjerne i egen retning, helt uavhengig av planlagte og styrte prosesser med mindre vi er det bevisst. Så hvorfor ikke få grep om kulturen og definere hva slags kultur vi trenger for å lykkes med gjennomføring av strategien? Hvorfor ikke «bringe kulturen inn i prosessen» for å sikre samsvar begge veier?

I en undersøkelse Implement gjorde sammen med Roger Martin i 2014, avdekket vi at det å skape engasjement og gjennomføringskraft i strategiimplementeringen, er en langt større utfordring enn å gjennomføre solide analyser og å ta riktige valg. Undersøkelsen avslørte at prosessen i seg selv, og måten den gjennomføres på, er avgjørende for resultatet. Graden av involvering av ulike nivåer og enheter, korrelerer dessuten med en god prosess og et godt resultat.

Tallenes tale er altså klar. Men for mange virksomheter sitter det fremdeles langt inne å sikre riktig form for involvering i praksis. Noen toppledere tolker involvering som fullt demokrati, noe det absolutt ikke er. Involvering er medvirkning, og et avgjørende grep for å skape læring, eierskap og modning internt på et tidligst mulig tidspunkt i prosessen. Hvordan kan noen virksomheter la denne muligheten til å skape troverdighet og bygge tillit – og gjennom det legge til rette for vellykket implementering – gå fra seg?

Hjørnestein 2 i LIME-modellen handler om å kjøre en åpen prosess med involvering av organisasjonen.

Hjørnestein 2: Kjør åpen prosess

1. Design prosessen rundt å sikre reell medvirkning

Med fare for å provosere; det er ingen tvil om at det er viktig å involvere organisasjonen i strategiprosessen. Her tar vi oss frihet til å være normative. Men når det er sagt: Formen på involveringen er det som kan tilpasses. Involveringen må gjøres på en strukturert og gjennomtenkt måte. Og for all del; ikke kjør «skinninvolvering ». I så fall er det bedre å la være. Inviterer vi til å mene noe, skaper vi også forventninger. Og da må vi ha en plan for hvordan vi skal svare ut forventningene. Involvering kan for eksempel skje gjennom spørreundersøkelser, dybdeintervjuer, fokusgrupper, workshops og samlinger. Hensikten med å involvere er todelt:

i. Sikre innspill – husk at medarbeiderne ofte sitter nærmere kundene eller brukerne enn det ledergruppen gjør.

ii. Skape refleksjon og forankring – involveringen gir dere en god tjuvstart på implementeringen. Det er lettere for medarbeidere å få engasjement og å ta eierskap til en strategi de selv har bidratt til å utvikle.

2. Kommuniser kontinuerlig til hele organisasjonen i prosessen

Involveringen er i seg selv også en kommunikasjonsarena. Både hva man faktisk sier og hva ledelsen metakommuniserer gjennom å involvere på en profesjonell og troverdig måte er kommunikasjon. Det er derfor viktig å være bevisst både på hva som kommuniseres og hvordan involveringen skjer.

I tillegg er det viktig å sikre hyppig, transparent og samstemt kommunikasjon ut til medarbeiderne. Konkrete og relevante budskap som spres, 1:1 og en til mange, på en strukturert og planlagt måte, er med på å forsterke kraften i prosessen, sikre synergier på tvers i virksomheten og berede grunnen for vellykket implementering. Husk at det er viktig å kommunisere også når det ikke er noe å kommunisere. Informer om at det ikke er noe nytt. Mangel på kommunikasjon kan tolkes som tilbakeholdelse av negativ informasjon og sprer utrygghet. Hovedregelen er: Heller en gang for ofte enn en gang for lite.

3. Skap engasjement gjennom variert bruk av arenaer, metoder og verktøy

Dette punktet handler om måten punkt 1 og punkt 2 gjennomføres på. Det handler både om å ta i bruk eksisterende kanaler og arenaer og å kanskje tilføre noe nytt som forsterker engasjementet. Strategien vil sannsynligvis representere endring og nye måter å gjøre tingene på, så hvorfor ikke gi virksomheten en smakebit allerede i strategiprosessen?

Video, dramatiserte presentasjoner, dialogduker, vernissage, spill og en lekende tilnærming på seriøse tema bidrar til fokus, målrettede diskusjoner, innspill og engasjement. Det kan gi virksomheten en vitamininnsprøytning i form av nye «snakkiser», historier, kunnskapsdeling og fremtidstro. Jo mindre virksomheten har blitt involvert og lyttet til tidligere, jo mindre er det som skal til.

4. Iverksett kompetanseheving som underbygger strategien

Det er ingen grunn til å utsette kompetansehevende tiltak til strategien er ferdig behandlet og lansert. Daniel Pink er opptatt av «The Big Why» med sikte på å skape engasjement. I tillegg understreker han at også autonomi og mestring er viktige bærebjelker for engasjement og motivasjon. Autonomi og mestring er gjerne to sider av samme sak; de er gjensidig avhengige. Mestring legger grunnlaget for autonomi og vice versa. Involvering er med på å bygge kunnskap og å utvikle mestring, men er ikke nok i seg selv. Strategiprosessen vil avdekke hvorvidt det er et gap mellom hvilke kapabiliteter virksomheten har og hva som skal til for å gjennomføre prioriteringene i strategien.

Trenger vi å rekruttere ny kompetanse? Kan vi utvikle den kompetansen vi har? Hvilke ressurser har vi som kan være gode ambassadører for fremtidens kultur og kompetanse? Neste tema handler om hvordan vi kan etablere måing som virkemiddel for å sikre at alle har fokus på riktig kompetanse og atferd.

M for måling

Det som blir målt, blir gjort

Strategiprosessen handler til syvende og sist om å skape et godt resultat. Og som vi har vært inne på tidligere; det er her skoen ofte trykker. Vi kan legge til rette for vellykket implementering gjennom godt lederskap, involvering og kommunikasjon, men det hjelper lite hvis vi ikke klarer å sette fokus på hva som er ønsket atferd og hvilke konkrete leveranser som forventes fra individer og team. Deretter må vi kontinuerlig måle på etterlevelse og gjennomføring.

Hjørnestein 3: Ha laserfokus på atferd

1. Definer de tre-fire aller viktigste atferdene for ledere og medarbeidere

At vi velger å fokusere på tre-fire atferder er ikke et forsøk på å overforenkle. Med dette ønsker vi å kommunisere to viktige budskap:

i. Sett fokus på at atferd er driver for resultater. Når vi tenker på et godt resultat tenker vi tradisjonelt på de forretningsmessige resultatene, det vil si faktorer som blant annet økt kundetilfredshet, omsetning, inntjening og besparelser. Det er like viktig å ha fokus på atferd, siden atferd er det som driver resultat. Atferdsendring er en tidlig indikator på at vi vil oppnå de ønskede forretningsmessige resultatene vi har tatt sikte på i strategien.

ii. Styr etter færrest mulig faktorer, ikke forsøk å ta med alt. Klarer dere å forenkle for ledere og medarbeiderne hva de skal fokusere på – og lykkes med å følge opp på det, vil det bringe annen ønsket atferd med seg. For mange faktorer gjør at det blir rotete og forvirrende for den enkelte, og fokuset forvitrer.

2. Konkretiser et effektdiagram som tydeliggjør sammenhengene

Den atferden som driver og realiserer forretningsmessige resultater bør settes i sammenheng med forretningsmessig effekt. Et effektdiagram (se figur 4) vil bidra til å tydeliggjøre disse sammenhengene.

3. Sørg for hyppige “pulsmålinger” og tilbakemeldinger – anerkjenn de som leverer

Den årlige medarbeidersamtalens tid er forbi. I dag er det nødvendig med hyppige og konkrete tilbakemeldinger, både fordi det forventes av nye generasjoner av medarbeidere, men også fordi det gir mulighet til tidlig korrigering, anerkjennelse og forsterkning av atferd, og dermed en langt sterkere effekt på resultater. Vi må ha laserfokus på rett atferd i hverdagen – og å måle det kontinuerlig. Oppfølging av atferd krever hyppige individuelle målinger; hvor mange salgstelefoner har vi tatt? Hvor mange kundemøter? etc.

Et enkelt oppfølgingsverktøy for kollektivt engasjement er temperaturmålinger eller pulssjekk. Dette verktøyet fungerer som et supplement til andre atferdsmålinger. I John Kotters ånd⁴ er det også en god ide å markere og feire oppnådde milepæler for å forsterke resultatene.

4. Sikre samsvar med målesystemer, systemer og prosesser

Måling og tilbakemelding må settes i system for å få full effekt. Realisering av forretningsmessige og atferdsmessige effekter avhenger av et sterkt samspill mellom tre elementer:

1: Definere atferd: Hvilken atferd trengs for å realisere resultatene? Vær konkret og spesifikk. Begrens det til tre-fire nøkkelatferder.

2: System og struktur: Hvordan skal vi sikre samsvar mellom definert atferd og system og struktur? Prioriter og lag en plan: Hvilke områder på system/struktur må prioriteres først? Hva trenger lederne for å kunne følge opp?

3: Ledelse og oppfølging: Hvordan skal vi sikre at lederne følger opp måling og tilbakemelding i hverdagen? Definer hvilken støtte og kompetanse lederne trenger for å mestre oppfølgingen. Det siste temaet vi har valgt å løfte frem for å forsterke sannsynligheten for å lykkes med strategimobilisering, handler om at der det er mennesker, er det også følelser.

E for emosjoner

Vi tar følelsene med oss på jobb

Hvordan ville det vært om vi ikke hadde følelser? Er det mulig å forestille seg? Hver eneste dag uttaler vi 16 000 ord, i gjennomsnitt. Vi kan bare forestille oss hvor mange tanker som flyr gjennom hodene våre daglig. De fleste av disse tankene er ikke fakta, men evalueringer og bedømminger flettet sammen med følelser – noen positive og til hjelp, andre negative og slett ikke til særlig hjelp for oss. Følelsene er tilstede i oss i enorme mengder hvert eneste døgn. Håndteringen av dem, og aksepten for dem, spiller en stadig økende rolle.⁵

Bare 14 % av medarbeiderne anser seg selv som fullt engasjerte. Strategimobilisering er «tung materie» i et raskt, omskiftelig og støyende kommunikasjonssamfunn. Konkurransen med annen «støy» er beinhard, og vi må spille på mange strenger for å trenge gjennom.

Kjell Nordstrøm sier at det som virket før ikke virker lenger. Der de virksomhetene som lyktes tidligere kommuniserte på en maskulin, intellektuell, komplisert, objektiv og upersonlig måte, kommuniserer de som lykkes i dag mer feminint, personlig, emosjonelt og enkelt⁶. Vi tør påstå at emosjoner er blitt noe som løftes frem; både personlig, profesjonelt og på samfunnsnivå.

Hvordan kan dette tilføre oss læring med tanke på hvordan vi bør gjennomføre strategiprosesser?

Hjørnestein 4: Kommuniser til hode og hjerte

1. Definer ”The big WHY” – en forenklet hovedhistorie

John Kotter er opptatt av å skape «sense of urgency» og å sette en visjon for endringsprosessen. Daniel Pink og Simon Sinek er forkjempere for å definere HVORFOR. Det handler om mye av det samme: Vi må skape mening for medarbeiderne gjennom å gi dem en felles retning; et fellesprosjekt, få frem hva det er som står på spill. Og igjen; også her handler det om å ikke overkomplisere. Slides med bulletpunkter, søyler og grafer kan snakke effektivt til hodet, men de tenner sjelden glød eller emosjonell motivasjon. Slike virkemidler snakker ikke til hjertet. Får dere medarbeiderne til å tro på det strore endringsprosjektet – The Big Why, tåles mye mer av både motgang og kraftanstrengelser.

2. Personifiser og tydeliggjør budskapet – og tilpass det til målgruppene

Tydeliggjøring handler i stor grad om å forenkle. Mange ledere ser seg blinde på eget budskap, og har vondt for å forkorte, spisse og legge noe personlig eller patos⁷ til. Og de gjør seg selv en bjørnetjeneste, for ved å skulle si alt, blir hovedbudskapet utydelig. Ved å ikke tørre å være personlige eller emosjonelle i kommunikasjonen, kan de lett fremstå som kjedelige – og budskapet oppfattes som lite viktig. Her kan det være lurt at kommunikasjonsavdelingen får slippe til, også for å tilpasse det til ulike målgrupper. Vi vet at ulike målgrupper eller personer har ulike drivere for engasjement og motivasjon. Toppledelsen kan for eksempel være mest opptatt av de forretningsmessige effektene og er fristet til å snakke om HVORFOR ut fra markedsandeler, vekst og økonomi. Det er viktig å huske på at det sjelden er det som tenner gnisten hos medarbeiderne. For noen grupper internt, kan effekten for kunden være mer motiverende, eller effekten for samfunnet. Andre igjen motiveres ut fra det interne samspillet – det kollegiale – eller rett og slett egen vinning og belønning.

Dette sier noe om hvor kompleks strategisk kommunikasjon er, og at det er en viss fare for at gode hensikter kan drukne i budskap som ikke er godt nok bearbeidet og tilpasset.

3. Lag et kjernekonsept og bruk dramaturgiske og visuelle virkemidler

Like viktig som selve budskapet, er «innpakningen» og fremføringen. Hvordan skal vi få målgruppen til å huske budskapet? Virkelig forstå kjernen i det? Eie det? Føle stolthet og engasjement?

Ved å forsteke budskapet gjennom å utvikle et konsept som underbygger innholdet, setter vi kraft til kommunikasjonen og skaper gjenkjennelse på tvers i virksomheten – og over tid. Konseptet blir et felles språk som forsterker fremførelsen og åpner opp for innspill og bidrag fra medarbeiderne.

Et kjernekonsept bygger som oftest på virksomhetens visuelle identitet, men har et eller flere elementer som er særegne. Det kan inneholde navn, logo, fargepalett, grafiske elementer, fotostil og tone of voice. Konseptet skal bidra til å bygge en identitet knyttet til strategien eller endringsprosessen.

4. Repeter, repeter, repeter – på ulike flater og arenaer

I neste runde kan all kommunikasjon, verktøy og virkemidler pakkes inn i samme drakt, og bidra til å forsterke kommunikasjon, kulturutvikling, gjenkjennelse, stolthet og opplevelse av sammenheng og tydelighet i strategiimplementeringen.

Den største feilen mange virksomheter gjør, er å gå ut med full kraft i lanseringen – gjerne i form av et road show som rulles ut, og så er det ingen plan for hvordan det skal følges opp i tiden etterpå. Lag en langsiktig plan, der dere tar i bruk ulike arenaer, flater og kanaler og benytter både digitale og fysiske virkemidler. Det trenger ikke være veldig komplisert og tidkrevende i gjennomføringen. Hyppighet og repetisjon er det viktigste. Og et godt samarbeid mellom ledelse, HR og kommunikasjonsavdelingen, med en klar ansvars- og rollefordeling.

Fire bokstaver og en modell

LIME-modellen utgjør en “oppskrift” eller en sjekkliste for hvordan dere kan legge opp strategiprosessen i virksomheten – med sikte på å mobilisere hele organisasjonen i prosessen:

Verktøy for å planlegge strategiprosessen

Implement har utviklet et verktøy for ledergruppen, der hensikten er å planlegge strategiprosessen i tråd med det tankesettet vi har skrevet om i denne artikkelen – LIME. Vertkøyet er tilgjenglig både på norsk og engelsk.

Artikkelen ble opprinnelig skrevet av Ingrid Asphjell Di Meo.