Strategisk historiefortelling

Formål: Hva er virksomhetens grunn til å eksistere? Hva er den sentrale misjonen til virksomheten?

Visjon: Hvilken posisjon – eller status – ønsker dere å oppnå innen et visst tidsrom?

Mål og milepæler: Hvilke KPI-er bruker dere for å måle fremgangen på vei mot visjonen?

Strategiske og operasjonelle prioriteringer: Hvilke handlinger skal dere utføre og ikke utføre for å nå visjonen?

Merkevareløftet: Hvilke løfter gir dere interessentene (for eksempel kunder, forbrukere, lokalsamfunn, investorer, partnere og lovgivere) når det gjelder hvilken opplevelse virksomheten skal levere?

Kjerneverdier: Hvilke atferdsprinsipper skal signalisere hva dere står for som virksomhet, i dårlige som gode tider? Hvilken atferd skal sitte i ryggmargen til ledere og medarbeidere?

Lederprinsipper: Hvilken atferd vil dere at lederne skal etterleve i det daglige? Hvilke prinsipper skal veilede lederne underveis i arbeidet med strategiske prioriteringer og etterlevelse av merkevareløftet?

Trinn 2: Bevisstgjør og mobiliser menneskene

Strategisk historiefortelling er ikke noe vi skal gjøre i tillegg til alt annet, men snarere noe vi skal gjøre sammen med alt annet. Det vi har nedfelt på et overordnet, strategisk nivå, må få konsekvenser for det vi gjør på et operativt nivå. Det er her det glipper for mange. Vi må bevisstgjøre hele organisasjonen på å formidle historien med like sterk kraft, hver eneste dag: Hva må vi faktisk gjøre og si i det daglige for å bygge opp under den strategiske historien?

Sørg for integrering i systemer og strukturer
Plattformen er et strategisk virkemiddel for å nå forretningsstrategiske mål. Det er derfor viktig at innholdet integreres i virksomhetens systemer og strukturer, som for eksempel belønningssystemer og målinger, lederutvikling og Employer Branding.

Skap eierskap og engasjement

Lederne kan angi retningen og målene. Men det vil kreve en stor kollektiv innsats fra alle medarbeiderne å oppnå ambisjonene. For å få snøballen til å begynne å rulle er det avgjørende at dere klarer å forankre den strategiske historien i hele organisasjonen.

I første omgang er det egne ansatte som må ”kjøpe” historien, slik at den lever sitt eget liv på formelle og uformelle måter. Vi skiller gjerne mellom strategiske og naturlige fortellinger. De naturlige fortellingene oppstår spontant i muntlig form, og ofte som respons på dagsaktuelle hendelser (Røvik 2007). Strategiske fortellinger er derimot konstruerte, det vil si bearbeidet for å oppnå bestemte, strategiske mål. Når vi snakker om implementering av strategisk historiefortelling, jobber vi bevisst med å formidle og integrere den strategiske fortellingen, med sikte på at den fester seg og påvirker kulturen, slik at de naturlige fortellingene farges av det samme innholdet.

Den strategiske fortellingen omhandler både plattformen med sammenhengene – og elementer fra historien som bevisst flettes inn i det store bildet. Eksempler på det siste, er Petter Stordalens historier om jordbærene på torget og Ingvar Kamprads oppvekst i et lite, rødt hus i Småland. Både jordbærene og det røde huset representerer en symbolikk som betyr noe mer enn seg selv i den store sammenhengen.

En massiv bevisstgjøring kommer ikke av seg selv. Det er viktig å tenke ut en kombinasjon av virkemidler som påvirker på ulike måter, i ulike kanaler og på ulike arenaer. Eksempler på tiltak i implementeringen er internkampanjer, samlinger, verktøykasser, kommunikasjonstrening og aktiv bruk av virksomhetens interne kanaler.

Kommuniser bevisst eksternt

Hovedregelen for ekstern kommunikasjon er å gjennomføre – bevise – og deretter fortelle om det. Det er sjelden en god strategi å gå sterkt ut, for deretter ikke å være i stand til levere i forhold til forventningene. Men nennsom og planlagt bruk av den strategiske fortellingen i ulike kanaler og mot ulike målgrupper kan bidra til å bygge opp og forsterke historien underveis.

Slipp kreftene til

Den strategiske fortellingen skal til en viss grad styres, men ikke så stramt at egne medarbeidere ikke slipper til. Det bryter med moderne forskning, blant annet Daniel Pink, som sier at mening, mestring og autonomi er bærebjelkene i å skape engasjement. Terskelen for å publisere i sosiale medier er langt lavere i dag enn for fem eller ti år siden. Den enkelte medarbeider ikke bare ønsker å bidra selv; å sette sin egen signatur, men forventer det også. Her gjelder det for kommunikasjonsavdelingen å både følge med i timen – og å sikre at det etableres tydelige retningslinjer for hva som skal ligge fast og hva som skal være fritt. Det ligger et stort potensial i å slippe medarbeiderne til – og det ligger en kime til frustrasjon og demotivasjon i å styre med for stramme tøyler.

Det er kraft i kollektive ambisjoner

Et godt omdømme og en sterk posisjon kan ta av for stormen i dårlige tider. Noen virksomheter står støtt, mens andre bukker under. Et eksempel til etterfølgelse er den franske kosmetikkgiganten Sephora. Ved tusenårsskiftet var de nærmest ute av markedet, mens et tiår senere åpnet de i gjennomsnitt to butikker i uken. Og underlig nok – denne snuoperasjonen kom på et tidspunkt da de fleste andre leverandører av luksusgoder knelte. Så hva er hemmeligheten? Sephora innså at kjedens komparative fortrinn ikke lå i måten butikkene var utformet på – eller i merkevarene de solgte. Det var snarere den lekende og overraskende handleopplevelsen som var nøkkelen til deres unikhet. De utformet et nytt virksomhetsformål basert på denne erkjennelsen:

To provide customers with the most entertaining shopping experience of the retail industry – giving them a moment of relaxation and discovery, enabling them to experiment and play with their beauty.

Ut fra denne kilden sprang alle elementene i den kollektive ambisjonen til Sephora. For eksempel definerte de at dersom de skulle kunne levere den mest underholdende handleopplevelsen, så måtte strategien være at de måtte levere den helt unike servicen – i tråd med de uttrykksfulle kjerneverdiene som var freedom, emotional connection, excellence og boldness.

I dag (2017) har de tatt dette enda et steg videre. Formålet nå er ”supporting the beauty of fearlessness”. Med dette skal de inspirere kvinner til fryktløshet gjennom blant annet å gi støtte til kvinnelige gründere.

Alle skaper sin egen myte

Tenk hvilken enorm merkevareverdi Karl Ove Knausgård skapte rundt sin egen person gjennom sin seksbinds lange kamp. Hadde han vært en virksomhet, burde han sannsynligvis ikke gått så sterkt ut – fallhøyden kunne ha blitt for stor, men som kunstner kunne han ta seg friheter. Om vi ikke skal kopiere kunstnernes friheter, kan vi lære mye av dem når det gjelder dramaturgi og det å snakke til folks følelser.

Min kamp er et eksempel på at lanseringen og mottakelsen av historien smeltet sammen med innholdet etter hvert som verket skred frem. Slik er det også i en strategisk historie: Den er dynamisk og foranderlig, den lever sitt eget liv, og menneskene i den skaper historien kontinuerlig. Nettopp derfor er det så viktig at den er godt fundert og systematisk implementert, slik at det foregående peker fremover mot det som kommer. For idet historien er blitt kjent og akseptert hos det brede lag, gjelder det å høste av fruktene – samtidig som man bevisst utvikler historien videre.

Knausgård truet med å gi seg som forfatter da suksessen med Min kamp raste som verst. Den typen kunstneriske friheter, som å gi seg når man er på topp, eksisterer ikke i merkevarenes verden. Bare spør Kamprad. Eller Stordalen, for den saks skyld. Men så har tiden vist at også Knausgård har valgt å komme med stadige nye produktlanseringer de siste årene. Og dermed blir det også en del av mannen og myten.

Artikkelen er skrevet av Ingrid Asphjell Di Meo og ble første gang publisert i magasinet Market Excellence i 2012. Revidert og republisert på implementconsultinggroup.com i september 2017.