Motiverende driftsstyring i det offentlige

Begrebet ”drift”

”Vi drukner i drift, så vi har ikke tid til udvikling”. ”Vi har så travlt med at implementere nye arbejdsgange, at vi ikke har tid nok til driften”. ”Det er svært at motivere folk til at tage driftsopgaverne, fordi de synes, det er meget sjovere og mere udviklende med udviklingsopgaver.” ”Vi er en projektenhed, så det giver ikke mening at indføre driftsstyring hos os”.

Vi hører ofte drift italesat som en særlig opgavekategori til forskel fra projekter, udviklingsopgaver eller ad hoc-opgaver (fx folketingsspørgsmål til ministeren). Ud fra en styringsvin-kel er det efter vores erfaring en for overordnet og uklar skel-nen. Kategoriseringen af opgaver må være mere konkret for at kunne anvendes i en styringssammenhæng, hvor relevante kriterier fx kan være opgavens omfang i tid og ressource-forbrug, dens kompleksitet (og hermed også muligheder for standardisering) og krævede kompetencer for at kunne
løse opgaven.

Driftsstyring omfatter således tre domæner som illustreret i figur 2:

• Kapacitetsstyring (som omfatter planlægning, prioritering og opgave styring – kaldes i daglig tale ofte driftsstyring).
• Målstyring (som definerer de vigtigste resultatparametre og muliggør opfølgning på og læring ift. driftens resultatskabelse).
• Forbedring (som understøtter løbende prioritering og gennemførelse af forbedringstiltag).

I arbejdet med driftsstyring kan vi hente god inspiration fra projektledelse og den styringslogik, man anvender der med bl.a. leverancer, deadlines, milepæle, ressourceanvendelse etc.

For at kunne styre driften i en enhed har vi brug for at vide:

1. Hvor mange opgaver får vi ind, og hvor lang tid tager det at løse dem i den ønskede faglige kvalitet?
2. Hvad har vi til rådighed af kapacitet i form af reel arbejdstid fordelt på relevante kompetencer?
3. Hvem skal i lyset af ovenstående løse hvilke opgaver hvornår, og hvor lang tid skal de sætte af til disse opgaver?
4. Hvilke resultatmål skal vi leve op til ift. frister, kvalitet, produktivitet og trivsel mv.?
5. Hvad har vi af større opgaver og deadlines i den kommende tid – hvad rammer os om 1, 2 eller 3 uger?

Et af de vigtige spørgsmål i den sammenhæng er, hvor tit der er brug for at opdatere denne viden? Det beror naturligvis på typen af driftsmiljø, men da de første tre af ovenstående parametre ofte vil kunne ændre sig fra dag til dag, er det efter vores erfaring de fleste steder tilrådeligt at opdatere dagligt, fx på et morgenmøde, så man kan finjustere planlægningen og anvendelsen af den tilstedeværende kapacitet for at kunne tage højde for fx nye opgaver med høj prioritet, ændret tidsanvendelse i forhold til det planlagte eller til pludseligt opstået fravær.

Det er vores pointe, at driftsstyring, som beskrevet i denne artikel, er både mulig og relevant, uanset hvordan enhedens opgaveportefølje er sammensat. Men måden, man konkret driftsstyrer på, designet af styringselementerne, skal naturligvis tilpasses det konkrete driftsmiljø.

En anden central pointe er, at driftsstyring på team- og kontorniveau bør ses som en del af et sammenhængende system, hvor kapacitetsstyring, målstyring og struktur for løbende forbedring indgår som elementer af et sammenhængende, formålsrettet system. Det samme gælder sammenhængen vertikalt i ledelseslagene: For at undgå suboptimering skal styringssystemet hænge sammen på tværs af ledelseshierarkiet, og der skal sikres fælles ledelsesmæssigt ejerskab, retning og vigtighed for at få fuld effekt af driftsstyringen på team- og kontorniveau. Det er derfor centralt, at alle ledelseslag arbejder med tavlestyring, og at tavlernes indhold og proces er koordineret. Resultatparametre og mål skal hænge sammen på tværs af ledelsesniveauerne i organisationen, for at systemet samlet understøtter fælles retning, konsistent prioritering og tværorganisatorisk læring og forbedring.

Case

Driftsstyring baseret på tavler og reoler på femte år i advokatur for almene sager i Anklagemyndigheden (over 10.000 sager om året)

Advokaturen har en advokaturchef og 20 medarbejdere samt en driftsansvarlig og en driftsassistent. Sidstnævnte sidder i driftscentret, hvor de har en kapacitetsstyringstavle til styring af, hvad medarbejderne laver, samt fire reoler til styring af sagerne fordelt efter sagstyper (se figur 3). Kapacitetsstyringstavlen er opdelt i halve dage, hvor der er planlagt aktiviteter for hver enkelt medarbejder efter tre aktivitetskategorier; i retten, forberedelse samt sagsbehandling. Prioriteringen tager så vidt muligt hensyn til medarbejderønsker, fx om at møde i retten i sager, man selv har behandlet.

Tavlen sættes op 2 uger frem ud fra kendte retsmøder og sager, der er gennemgået og vurderet på forhånd. Ved ugens start flyttes tavlen fra gangen ind i driftscentret, og hver morgen kl. 08:30 mødes den driftsansvarlige sammen med alle medarbejdere i et stående 10-15 minutters driftsmøde, hvor planen finjusteres, opgaver fordeles fra reolerne, og evt. ændringer aftales. Driftslederen har omhyggeligt forberedt mødet. ”Morgenmødet – det er der, alting sker”.

Driftscentret fungerer samtidig som visitationscentral for opgaver og modtager alle indgående forespørgsler for at reducere forstyrrelser af anklagerne i løbet af dagen. Endvidere giver driftscentret løbende sparring til medarbejderne efter behov.

Driftsstyringsmodellen har været i drift i mere end 5 år og er flere gange undervejs forbedret i lyset af erfaringerne. Chefanklageren deltager regelmæssigt aktivt på morgenmødet.

Driftsansvarlig ved Fyns Politi:”Vi havde også morgenmøder før, men det var kun om retsmøder. Og en vigtig del af vores nye driftsstyringsmodel er det visuelle, som giver os et rigtig godt overblik. Det er en klar gevinst i forhold til tidligere, at vi arbejder med tavler og reoler og daglige morgenmøder. Vi er opmærksomme på, at folk ikke bliver taltrætte, så målstyring sker ved, at advokaturchefen orienterer løbende om resultatudviklingen. Vi prioriterer bevidst ressourcer på at sikre læring i forbindelse med tilrettelæggelse af driften. Morgenmødet er en effektiv indflyvning til dagen, og vi slutter altid med at ønske hinanden en god dag.”

Anklager ved Fyns Politi: ”Vores driftsstyring fungerer rigtig godt med tavler og fordelingen af sager. Det er vigtigt, at vi planlægger 2 uger frem med de retsmøder, vi kender i forvejen, så vi har et overblik de næste par uger og ikke kun de nærmeste dage. Så kan jeg også bedre tilrettelægge andre opgaver. Det giver os et stort perspektiv på arbejdsopgaverne at have det overblik, og det har en positiv mental effekt for den enkelte. Hvis der dukker andre ting op, eller man ønsker at rykke rundt, er det vigtigt, at man, som hos os, har en lydhør driftsansvarlig, der hjælper med at få tingene til at gå op. Så gør det ikke noget for mig, at noget af styringen er afgivet til driftscentret.

Driftsstyringen sikrer en relativt jævn arbejdsbyrde hos alle, så det ikke hober sig op hos nogle få. Tavlen er vores ”meddelelsesbræt”, både internt og i forhold til vores kolleger i politiet, når de kommer op og har brug for hjælp. Vi kan alle let se, hvem der er til stede og hvornår. Vi har udviklet tavlen, så der er flere detaljer på magnetkortene, fx oplysninger om, hvilke retsmøder (røde kort) og hvilke særlige opgaver man arbejder med (gule kort). Det giver et rigtigt godt overblik og indsigt.

Det daglige møde er nu en del af vores dagligdag – jeg sætter meget pris på det. Udover det faglige er morgenmødet et vigtigt socialt samlingspunkt, som vi også bruger til at aftale sociale arrangementer. Mødet bidrager klart til, at man har en bedre arbejdsplads.”

3. Hvordan kan man i praksis styre driften?

3.1. Forskellige historiske tilgange til styring af driften i kontormiljøer

Rundt omkring i det offentlige har vi historisk oplevet mange forskellige og velmenende måder at håndtere den daglige driftsstyring på. Nogle af de udbredte metodeelementer i styringen har fx været:

• Såkaldte kontormøder – ofte i form af et ugentligt møde på ½-1½ time rundt om bordet – hvor lederen og medarbejderne gør status over og evt. drøfter igangværende opgaver, og lederen uddeler evt. indkomne opgaver. Kontormødet kan være kombineret et opgavemøde og hygge.
• Lederen står for visitation af indkommende opgaver og fordeler løbende opgaverne til de enkelte medarbejdere. Lederen står således for indledende prioritering af, hvem der skal have opgaverne, fx ud fra faglige kompetencer og forventet tid til rådighed. Nogen steder har man – ud fra en intention om at sikre en fair belastningsudjævning – haft supplerende ”visitationsmodeller”, fx fordeling af sager efter geografi, klienters CPR-nummer eller i ”batches” af fx 20 sager. Det er dog vores erfaring, at sådanne automatiske fordelingsnøgler sjældent giver den ønskede belastningsudjævning, men snarere bidrager til at skabe ubalance i arbejdsbelastningen.
• Lederen fører sammen med en sekretær diverse lister over igangværende opgaver, tidsfrister o.l. og anvender dem til at følge op over for de enkelte medarbejdere.
• Den enkelte medarbejder foretager løbende en prioritering af, hvad han/hun vurderer, er vigtigst at arbejde med nu/på dagen blandt den opgaveportefølje, vedkommende har. Med andre ord en model, hvor der er lige så mange daglige ”prioriteringscentraler”, som der er medarbejdere.

Det er jo lederens ansvar at sikre effektiv drift, og vi har mødt mange ledere, som i hovedet kunne rumme et imponerende overblik over deres enheds opgaveportefølje, men hvor styringen af, hvem der konkret lavede hvad, hvornår og med hvilken ressourceindsats i vidt omfang beroede på, hvad vi vil kalde ”black box”-ledelse. Det vil sige, at lederen rent faktisk ikke ved, hvad medarbejderne konkret laver om dagen, og hvor langt de er i opgaveløsningen, men forlader sig på, at alle foretager sig noget fornuftigt i forhold til aftalte igangværende opgaver. Uanset at vi som udgangspunkt tror på, at både ledere og medarbejdere går på arbejde med intentionen om at foretage sig noget fornuftigt, er det vores erfaring, at det giver ændrede prioriteringer, når ”black box-ledelse erstattes af styring på et fælles og oplyst grundlag (fx ud fra tavlestyring). Det er således vores erfaring, at lederen, for reelt at kunne styre den daglige drift, er nødt til at have dybere indsigt i, hvad der foregår, så prioriteringen og dialogen med medarbejderne herom kan ske på et oplyst grundlag.

”One size does not fit all”

James Womack og Daniel Jones udgav, på baggrund af omfattende studier i bilindustrien, ”The Machine  hat Changed the World” (1990) og siden ”Lean Thinking” (1996). I sidstnævnte sammenfattede de læringen fra Toyota og andre japanske producenter i nedenstående enkle 5 principper og introducerede betegnelsen Lean for den nye virksomhedsfilosofi, som hos ophavsvirksomheden blot hed Toyota Production System:

1. Identificér kundeværdi.
2. Skab værdstrømme.
3. Skab flow uden stop.
4. Indfør nye styringsprincipper.
5. Lav Kaizen hver dag.

Gengivet efter Thomas Christiansen, Niels Ahrengot og Michael Leck, ”Lean”, Børsen (2006)

Kombinationen af den enkle og pædagogiske præsentation og amerikanernes evne til hurtigt at udbrede fængende teorier accelererede udbredelsen af Lean i produktionsvirksomheder i hele den vestlige verden.

Efterhånden bredte tankegangen sig i bl.a. Danmark til private og offentlige servicevirksomheder, hvor der også viste sig at være store forbedringspotentialer at høste gennem metoden. De første års arbejde med Lean i servicesektoren var stærkt inspirerede af Womack og Jones og de 5 Lean-principper, som let kunne appliceres på ”sagsbehandlingsfabrikker” i banker, forsikringsselskaber, kommuner, styrelser og hospitaler.

De 5 principper er i praksis ofte blevet fortolket som en trinvis fremgangsmåde og har dannet grundlag for mange Lean-implementeringer i offentlige organisationer. Imidlertid er der i mange servicevirksomheder andre driftsmiljøer end ”sagsbehandlingsfabrikker”, fx med et mix af små, kortvarige opgaver og projekter (kontor i centraladministrationen) eller mange borgerhenvendelser, der besvares på stedet eller visiteres til andre (kommunal borgerservice). Her vil proceskortlægning ofte kun være relevant ift. enkelte opgaver, mens man til gengæld vil have stor glæde af at gå direkte i gang med tavlestyring, som er en del af det 4. og 5. Lean-princip.

3.2. De mest anvendte teoretisk funderede metoder til driftsstyring

Udover ”håndholdte” og hjemmelavede styringstilgange, som skitseret ovenfor, har vi, gennem det vi har kaldt moderniserings- eller New Public Managementperioden, set mere teoretisk funderede styringstilgange vinde frem i det offentlige, som er helt overvejende inspireret af metoder fra den private sektor.

Management By Objectives har været en fremtrædende tankegang i det offentlige i de sidste 30 år. Denne styringstænkning består lidt forenklet i, at den overordnede ledelse eller instans opstiller klare mål, der skal opfyldes lokalt, kombineret med passende incitamenter for at opfylde målene, og mere eller mindre giver metodefrihed, ift. hvordan målene nås. Denne tilgang er fx kommet til udtryk i diverse former for kontraktstyring på organisations- eller individniveau og i metoden med at høste økonomiske gevinster på forhånd, når målet var en konkret effektivisering.

Omkring midten af 00’erne startede en periode, hvor stadig flere offentlige organisationer i Danmark søgte inspiration til driftsstyring i Lean, der var blevet en stor succes i produktionsvirksomheder over hele verden. Lean er som bekendt udviklet i industrivirksomheder, der arbejder med produktion af fysiske produkter i et procesflow. Derfor passer Lean rigtig godt til driftsmiljøer i serviceorganisationer, hvor opgaveløsningen minder om produktionsprocesser i en fabrik. Det kan fx gælde behandling af mindre byggesager i en kommune, klagesager i et ankenævn, operationer på en ortopædkirurgisk klinik og såkaldte ”stangsager” (mindre lovovertrædelser) i politi og anklagemyndighed.

Vi har imidlertid samtidig erfaret, at den traditionelle fortolkning af Leantilgangen – som beskrevet i tekstboksen – ikke altid er den bedste indgangsvinkel til driftsoptimering i offentlige organisationer, og at der er brug for en mere nuanceret forståelse af, hvilken tilgang der er bedst egnet til forskellige driftsmiljøer. Når det gælder driftsstyring i det offentlige, synes der nu at være en tendens hen imod, at tavlestyring bliver udbredt som en ny standard i stadig flere organisationer.

4. Tavlestyring

Ved tavlestyring forstår vi her, at styringen af den daglige drift bogstaveligt talt er bygget op omkring tavler som håndgribeligt omdrejningspunkt. Tavlestyring og tavlemøder er en integreret del af at arbejde med Lean-metodikker og som sådan ikke noget nyt. Vi har imidlertid oplevet, bl.a. i Fødevarestyrelsen og Finansministeriet, at det er meget virkningsfuldt at placere tavlen og tavlestyringen som omdrejningspunktet for arbejdet med driftsstyring fremfor bare ét blandt flere metodeelementer i en samlet Lean-pakke. Tavlestyring kan kobles direkte ind i såvel den daglige driftsstyring i den enkelte enhed som i styring på taktisk og strategisk niveau i organisationen. Tavlestyringen samler således på enkel vis de helt grundlæggende elementer af effektiv driftsstyring og vil samtidig være et godt udgangspunkt for at vurdere behov for at inddrage andre værktøjer og til at omsætte forbedringer i daglige rutiner. Samtidig vil tavlemøder rent kulturelt være et meget tydeligt og levende samlingspunkt for samarbejdet i enheden om driftsstyring.

Ombudsmand Jørgen Steen Sørensen, Folketingets ombudsmand: ”I ombudsmandsinstitutionen er det helt afgørende, at vi til enhver tid har overblik over den løbende sagsmængde og over, hvilke sager der bør prioriteres hvordan. Dels skal vi fra dag til dag kunne disponere vores indsats på den rigtige måde, dels vil vi gerne mere generelt fremstå som et forbillede for forvaltningen, ikke kun på det juridisk-faglige, men også på det administrative og styringsmæssige område. Hos os holder alle kontorer og områder som udgangspunkt et kort tavlemøde hver uge, og vores erfaring er, at det giver et enestående overblik og derfor er et stærkt instrument til at sikre konstant rigtig anvendelse af vores ressourcer.”

Tavlestyring er således enkelt at kommunikere omkring, fordi der er en håndgribelig kerne i form af et tavlemøde med tilhørende værktøjer. Det er klart lettere at forstå, hvad det konkret indebærer, når man siger, at vi arbejder med tavlestyring, end hvis man siger, vi arbejder med Lean, driftsoptimering eller lignende. Tavlestyring indeholder en social og en teknisk dimension – vi arbejder sammen om at bruge nogle konkrete værktøjer og metoder, der understøtter, hvad man kunne kalde en kollaborativ social rutine. Begge elementer og samspillet mellem dem er afgørende for udbyttet af tavlemødet:

• Det kollaborative indebærer, at leder og medarbejdere, der samles til tavlemødet, deler opfattelsen af at have et fælles ansvar for den daglige drift og for at håndtere de udfordringer, der opstår – vi står sammen på mål for drift og udvikling af vores enhed med lederen som ansvarlig for, at den kollaborative rutine fungerer.
• Tavlen eller tavlerne indeholder relevante data, som er sat op, så de giver både ledere og medarbejdere et visuelt overblik, der sikrer, at beslutninger træffes på et fælles oplyst grundlag. Den fysiske tavle er samlingspunktet for den sociale rutine og sikrer samtidig, at overblikket også let kan fås uden for tavlemøderne. Tavlerne kan være baseret på whiteboards med brug af papirlapper og magneter mv., eller de kan være elektroniske.

Frekvensen af tavlemøder skal naturligvis tilpasses typen af opgaver og driftsmiljø – vi har set organisationer, hvor et dagligt tavlemøde er passende, mens man andre steder, hvor medarbejderne ikke fysisk mødes dagligt, eller hvor opgaverne har en anden karakter, arbejder med ugentlige møder.Frekvensen skal være behovsstyret.

Medarbejder i digitaliseringsstyrelsen: "Første gang jeg hørte om tavlemøder, tænkte jeg, at det var unødvendigt, for jeg kan sagtens selv finde ud af at planlægge min arbejdstid og mine arbejdsopgaver. Det har været en stor omstillingsproces, men vi fandt hurtigt ud af, at vi skal arbejde med, hvad tavlen kan gøre for os. Det har generelt skabt en større bevidsthed om, hvordan vi bedst planlægger vores arbejdstid. Til sidst på tavlemødet snakker vi om, om der er noget, vi skal være opmærksomme på i forhold til næste uge og de kommende uger; om der fx er nogen store deadlines derude. Hvis vi fik at vide i morgen, at det var frivilligt at bruge driftstavlen, så ville jeg helt klart – til min egen store overraskelse – faktisk gerne beholde tavlen.”

I den modne organisation er der i tavlestyringen et tæt samspil mellem de tre domæner i driftsstyring – kapacitetsstyring, målstyring og forbedring – og tavlen/tavlerne indeholder al relevant styringsinformation samlet ét sted, synligt for alle. Målstyringen sætter rammerne for, hvordan vi i praksis styrer driften og for, hvordan vi identificerer relevante forbedringsområder. Når vi her har skrevet kapacitetsstyring først, er det fordi, man faktisk kan sætte tavlestyring i gang, inden man endeligt har fastlagt mål for driften. Det er ikke optimalt, fordi det dermed er mindre præcist, hvad driften skal prioriteres ud fra.

Sagen er imidlertid, at der i mange driftsmiljøer i servicevirksomheder, private som offentlige, ikke eksisterer mål eller målinger, som driftsstyringen kan tage udgangspunkt i. I det offentlige har dette ofte overrasket lederne, fordi deres fornemmelse var, at de fra resultatkontrakter havde klare mål – men når man går tættere på, er de fleste mål i resultatkontrakter rettet mod strategiske indsatser og ikke mod den daglige drift i de enkelte enheder. Derfor er der tit en betydelig opgave i at identificere relevante mål for driften for at give den nødvendige retning for både kapacitetsstyring og forbedring.

Kontorchef i Moderniseringsstyrelsen: "I starten tænkte jeg, hvorfor skal vi bruge så meget tid på det her – hvor svært kan det være. Det er jo bare en tavle. Men nu er det klart, at man via det daglige tavlemøde om morgenen kommer tættere på de daglige opgaver, end man var før, og jeg bliver mindre overrasket over sager, der kommer til mig sidst på ugen – det er blevet mere udjævnet hen over ugen. Der er en skarpere prioritering af opgaver, og medarbejderne oplever mindre spidsbelastning.”

Sektionsleder i Fødevarestyrelsen: ”Efter vi er begyndt med distancearbejde, hvor de tilsynsførende kører ud på tilsyn hjemmefra og arbejder hjemme en dag om ugen, er tavlemøderne blevet et afgørende omdrejningspunkt i kontakten med kolleger – der, hvor den sociale sammenhæng skabes.”

For at opnå positive effekter af tavlestyring skal følgende designkriterier opfyldes, idet 1-3 afspejler driftens tre domæner:

1. Alle relevante data om kapacitet og opgaver – det, vi styrer på – er samlet på en tavle, overskueligt og opdateret.
2. Alle relevante mål og faktiske performance ift. mål – det, vi styrer efter – er samlet på en tavle, overskueligt og opdateret.
3. Idéer til forbedringer og problemløsning i forhold til driften – det, vi udvikler – er samlet på en tavle, overskueligt og opdateret.
4. Der er indarbejdet en regelmæssig kollaborativ samtale rundt om ovenstående – det, som giver de forskellige styringsdata liv og dynamik – og dermed udviklet en lærende organisation på et oplyst grundlag.
5. Den kollaborative sociale rutine er fokuseret og effektiv – fx gennem stående tavlemøder af 10-15 minutter og opfølgning mellem møderne.

I figur 4 har vi vist et eksempel på, hvordan forskellige elementer bag og i en tavle er designet, lige fra den bagvedliggende kortlægning af opgaver og kompetencer i den enkelte enhed til standarder for tavlens opbygning og for de kort, der anvendes på tavlen.

5. Hvad kan man opnå af effekter med tavlestyring?

Tavlerne og den kollaborative dialog om driften ud fra tavlerne skaber – når det praktiseres ordentligt – en transparens for den daglige drift, som vi gang på gang har set have fantastiske effekter på følgende dimensioner:

Internt

• I forhold til arbejdsmiljø, trivsel og kompetenceudvikling: Fælles overblik og prioritering af opgaver giver mere ro og overskud i dagligdagen, samtidig med at både leder og medarbejdere oplever øgede kompetencer ift. selv at kunne styre driften i enheden. Denne øgede selvtillid og tryghed vil i sig selv påvirke effektiviteten positivt. Energien og stemningen på det gode tavlemøde, man starter med om morgenen, bærer man med sig resten af dagen.
• Internt i forhold til styrbarhed: Tavlestyring indebærer, at enheden i ordets bedste forstand bliver mere styrbar, dvs. i stand til at nå givne mål på en bevidst og systematisk måde, i stand til at omprioritere, når der er behov for det, og systematisk skrue op eller ned for relevante opgaver. Det betyder også, at der gennem tavlestyringen etableres et stærkt fundament for mere effektivt samarbejde på tværs – når de enkelte enheder er velfungerende, øges muligheder for at udnytte synergier på tværs markant.

Medarbejder i Finansministeriet: "Jeg er en notorisk tidsoptimist, og det her tvinger mig til at tænke over, hvad jeg realistisk vil bruge min tid på. Det er først efter halvanden måned, hvor jeg for alvor synes, at jeg får noget ud af det. Effekten af tavlen er størst, hvis man følger konceptet stramt. Og så ligger der en social glæde i at mødes med sine kolleger om morgenen.”

Internt i forhold til effektivitet: Den kollaborative dialog om opgaver og prioritering har en positiv effekt på effektiviteten, bl.a. forbi man gennem dialogen afstemmer forventninger og derved reducerer spildtid. Vi har mange steder set, at dette giver en værdifuld diskussion om, hvordan sager ”skæres til” ift. at opnå den rette faglige kvalitet fremfor at overlade vurderingen til den enkelte medarbejder.

Eksternt

I forhold til kunder og samarbejdspartnere: Den gode tavlestyring bygger på en klar forståelse af, hvordan enheden bidrager til organisationens kerneopgaver og dermed til dens værdiskabelse. Tavlestyring vil derfor typisk bidrage til øget værdiskabelse overfor kunder og samarbejdspartnere i form af fx kortere gennemløbstider, mere klar forventningsafstemning, mere ensartet kvalitet og mere overskud i kontakten med kunder og samarbejdspartnere.

6. Hvad skal der til for at lykkes med tavlestyring?

6.1. Faglighed og kompetenceudvikling

Driftsstyring er en særlig kompetence, især for lederne. Og de færreste offentlige ledere har haft denne disciplin i deres grunduddannelse, hvad enten den var fagprofessionel eller akademisk. Driftsstyring og driftsledelse har indtil for nylig heller ikke optrådt i efteruddannelserne, hverken diverse lederkurser, sammenhængende lederudviklingsforløb eller masteruddannelser. Der er således mange steder et betydeligt kompetencegab, der skal udfyldes for at kunne implementere mere professionel driftsstyring og -optimering. Industrien har gennem mange år haft produktionsingeniører o.l. med en sådan faglighed, og produktionsvirksomheder har helt naturligt særlige interne støttefunktioner med specialister, der hjælper forretningen med løbende kompetenceudvikling i driftsstyring. Vi begynder nu at se de første af sådanne funktioner og specialister (sågar produktionsingeniører) i det offentlige, fx i Fødevarestyrelsen, Anklagemyndigheden, Politiet og Finansministeriet, og vi er sikre på, at der i kommende år vil komme flere.

6.2. Lederskab

Succes med tavlestyring kræver lederskab. I organisationer, hvor tavlestyring introduceres som en ny rutine, er det ledernes opgave at inspirere medarbejderne til at få lyst til at være med og tage tavlestyring i brug. Det kan kun lade sig gøre, når lederne selv tager tavlestyring til sig. Når den øverste ledelse har besluttet at indføre tavlestyring og har formuleret en klar og stærk begrundelse, har de øvrige ledere i organisationen billedligt talt fået stafetten, og det er nu deres opgave at gøre en ”skal”-opgave til en ”vil”-opgave – ligesom det jo gælder for andre nye opgaver, der kommer fra topledelsen.

For nogle ledere vil den personlige bearbejdning for at transformere en ”skal”-position til en ”vil”-position i sig selv være en betydelig opgave. En anden opgave for lederne er at sikre, at det, man styrer på og prioriterer, samt det, man måler på, giver mening ift. organisationens kerneopgave, så det ikke bliver styring for styringens skyld eller for direktørens/departementschefens skyld. Dette vil også erfaringsmæssigt for mange være en betydelig opgave.

Først når man som leder har taget tavlestyring til sig (”jeg vil det”) og sikret sig, at det, der styres på, giver mening, kan man blive en autentisk historiefortæller om tavlestyringen. Hvis man som leder ikke lykkes med denne transformation, men vedholdende ser tavlestyring som en ”skal”-opgave, og hvis man ikke udvikler en god forståelse af, hvordan det, der styres på, hænger sammen med kerneopgaven og bliver meningsfuldt, er det vores erfaring, at det smitter af på medarbejderne, og man opnår langt fra det fulde potentiale.

Tavlestyringen skal kobles til en overordnet tydelighed i forhold til kerneopgave, forretningsmodel og strategi. Den overordnede tydelighed handler om en klar topledelsesholdning til, at vi gør dette for at hjælpe hinanden med at udføre vores kerneopgave på en måde, hvor vi bedst muligt udnytter de ressourcer, vi har, og hvor vi sammen løbende lærer af vores erfaringer og derved bliver bedre og bedre. Man skal med andre ord have et godt bud på, hvorfor man indfører tavlestyring. Det kræver naturligvis, at topledelsen også selv synes, dette er meningsfuldt, og ikke bare kan se nødvendigheden eller sporten i at effektivisere. Det er vores erfaring, at rigtig mange offentligt ansatte motiveres af kerneopgaven i deres organisationer, som de oplever som meningsfuld, så hvis topledelsen troværdigt appellerer til at fokusere på at udvikle effektiviteten for at forbedre løsningen af kerneopgaven, vil folk gerne være med.

Det er åbenlyst, at lederskabet starter hos topledelsen. Det gælder også som egen praksis. Opgaven med at være autentiske historiefortællere om tavlestyring bliver nemlig væsentligt lettere, når topledelsen selv praktiserer det ved egne tavlemøder, og når de involverer sig ved fx regelmæssigt at deltage på tavlemøder i organisationen og ud fra det coache cheferne, som vi fx ser det i Finansministeriet. Argumentet om, at tavlestyring ikke lige passer på vores opgaver i topledelsen, er efter vores opfattelse en rigtig tynd undskyldning.

Det er vores indtryk, at tavlestyring i det offentlige her i 2016 mest udbredt anvendes på kontor-, center- eller teamniveau, og at der findes mange steder med godt forankret tavlestyring, der hver dag skaber resultater som beskrevet ovenfor i afsnit 5. Vi kender samtidig få steder, hvor tavlestyring er implementeret gennem hele ledelsessystemet, dvs. hvor også afdelingschefer/vicedirektører og direktør/departementschef anvender tavlestyring.

Vi vil anbefale, at man implementerer tavlestyring på organisationens taktiske og strategiske niveau, både for at signalere, at styring er mulig på alle niveauer i organisationen og at styrke det strategiske ophæng og dermed retningen for den lokale driftsstyring. Ligesom tavlestyringen i det enkelte kontor sikrer større transparens i det lokale driftsmiljø, kan tavlestyring på de højere niveauer i organisationen sikre større transparens for afdelingschefer og direktører, som derfor mere præcist kan stille krav til deres chefer ift. driften.

6.3. Medledende medarbejderteams

Tavlestyring er en kollaborativ social rutine. Det kollaborative gælder både samarbejdet mellem leder og medarbejdere og internt mellem medarbejderne. For at være meningsfuldt skal selve tavlemødet omhandle opgaver, som medarbejderne i et vist omfang sammen med lederen har et fælles ansvar for at løse. Det oplever vi, er udgangspunktet i langt de fleste offentlige kontorer mv., som vi kender. I større driftsenheder vil det give mening at opdele medarbejderne i grupper, der hver har sit opgavefællesskab og derfor også separate tavlemøder.

Det gode udgangspunkt for tavlestyringen er derfor, når medarbejderne fungerer som et medledende team med et aktivt medansvar for den daglige drift sammen med lederen. Et velfungerende medledende team opstår ikke af sig selv, men kræver investering og aktiv vedligeholdelse.

Tavlestyringen skaber stor transparens i den daglige drift, herunder hvem der laver hvad, og hvor meget man når. Det kræver, at medarbejderteamet indbyrdes har tilstrækkelig tillid til at kunne håndtere interne forskelle i kompetencer og produktivitet mv. konstruktivt og respektfuldt. Og det kræver et tillidsfuldt forhold mellem medarbejderteamet og nærmeste leder.

6.4. Kulturforandring

Vi har i nogle offentlige organisationer mødt det argument, at man ikke ved, hvilke opgaver morgendagen bringer, fx fordi man arbejder i et politisk system (et departement), eller fordi opgavemængden beror på, hvordan brugerne agerer (lokalpoliti eller traumecenter på hospital). Opsamling af erfaringer vil dog ofte give ret gode fingerpeg om mængden af opgaver, man kan forvente – og planlægge ud fra. I sig selv indebærer dette en kulturforandring – et skift fra at være klar og se, hvad der sker (en beredskabslignende driftskultur), til at planlægge ud fra det forventede og justere ind på dagen ift. evt. afvigelser fra det planlagte.

I mange offentlige organisationer vil indføring af tavlestyring indebære en betydelig forandring af kulturen, som går meget tæt på de enkelte mennesker i organisationen, hvis dagligdag vil blive forandret. Det letter kulturforandringen, at der er så tydelige artefakter forbundet med den nye rutine: Tavlerne som visuelt omdrejningspunkt, tavlemødet som social rutine og de begreber, der følger med i hverdagssproget – den kollaborative diskurs rundt om tavlestyringen. Hertil kommer, at rutinen med at holde korte effektive stående møder også mange steder er nyt i kulturen og dermed kan give en positiv oplevelse af, at det kan vi også mestre.

Vi har ovenfor omtalt, hvordan den øgede transparens stiller krav til intern tillid og rummelighed ift. forskelle de enkelte medarbejdere imellem. Det indebærer ofte også en udvikling af kulturen. En endnu stærkere ændring af kulturen ift. udgangspunktet vil i det offentlige være, at tavlestyringen begrænser den individuelle prioritering af tid og opgaver, som mange offentlige vidensmedarbejdere er ”vokset op” med: Man fik fordelt sine opgaver og havde derefter ofte mulighed for på dagen selv at prioritere mellem sine opgaver. Med tavlestyring bliver denne prioritering en del af tavlemødets kollaborative rutine, dvs. den enkelte fra tavlemødet får en prioritering af sin tid og opgaver med som normering for dagens arbejde. Det generelle reaktionsmønster herpå er, at yngre medarbejdere opfatter dette som en kærkommen hjælp til prioritering og forventningsafstemning af opgaverne, mens ældre og mere erfarne medarbejdere har tendens til at opfatte det som utidig indblanding og kontrol, men med tiden ofte anerkender fordelene.

De fleste af de offentlige organisationer, vi kender, der arbejder med tavlestyring, har lanceret dette som et decentralt styrings- og læringskoncept, hvor det i betydeligt omfang har været op til lokale ledere, hvordan tavlestyring praktiseres. Vi er overbeviste om, at de bedste resultater opnås, når tavlestyringen rulles ud i hele organisationen, så der sikres en klar sammenhæng mellem styringen inden for organisationen på alle niveauer, og så organisationens topledelse selv kan gå foran med det, de efterspørger fra deres ledere. Det er en stærk kulturmarkør.

Når man implementerer et nyt koncept, som fx tavlestyring, vil der naturligt i den første tid være fokus på at lykkes med ibrugtagningen, især når topledelsen aktivt engagerer sig i det og efterspørger det tydeligt. Efterhånden som det nye bliver hverdag, og nyhedens interesse klinger af, er der en risiko for, at rutinerne sløves, nogle steder måske ”ruster” lidt eller stille og roligt diffunderer ud i utilsigtede forskellige praksisser. Det er derfor vores erfaring, at et løbende modenhedstjek kan være med til at understøtte, både at konceptet fastholdes, og at der systematisk identificeres initiativer til forbedringer af praksis. Finansministeriet har fx taget et sådant modenhedstjek i brug.

6.5. Tavleteknologi

I sin oprindelse i industrien var driftsstyringstavlerne enkle whiteboards, som regel blot med en inddeling ved hjælp af tuschstreger eller farvet tape. En anden og mere ”lækker” variant er fortrykte folier, men hvor man stadig sætter post-its eller papirlapper op. Enkelt og lavpraktisk og en god anledning til en fysisk interaktion ved tavlen. Vi ser nu stille og roligt elektroniske tavler udvikle sig, i takt med at teknologien gør det muligt at overføre nogle af de håndholdte løsninger fleksibelt og enkelt, så tavlemødernes dynamik fastholdes, og i bedste fald så data på tavlerne kan trækkes fra eksisterende systemer.

7. Kom godt i gang

Tavlestyring er et ret enkelt koncept. Med en fokuseret indsats vil de fleste organisationer kunne komme i gang med tavlestyring på få uger, forstået på den måde at de første tavler kan være designet og ibrugtaget. Det vil givetvis altid vise sig, at man med erfaringen bliver klogere, så både tavlerne, inkl. indhold, og den sociale rutine om brugen af tavlerne vil kunne forbedres. Derfor er det også vores erfaring, at den bedste tilgang er at komme i gang med tavlestyring hurtigt, så man begynder at få praktiske erfaringer med, hvad der virker, og hvad der skal forbedres, fremfor lange ”teoretiske” overvejelser og spekulationer, før man går i gang.

Vel vidende at udgangspunktet spiller en rolle for, hvordan man kommer i gang eller videre, er her vores bud på en fremgangsmåde:

1. Topledelsen formulerer et klart og meningsfuldt svar på, hvorfor man introducerer tavlestyring, dvs. hvilken effekt man ønsker at opnå, og hvilken tilgang man vil anvende, herunder hvilke værdier og holdninger man bygger på.
2. Topledelsen præsenterer sin historie for alle chefer i organisationen, lytter til deres synspunkter, inkl. evt. bekymringer, og drøfter rammer og vilkår.
3. Der udarbejdes en skitse til plan for implementering, inkl. budget, evt. valg af eksterne eksperter til at bistå og opbygge interne kompetencer, udpegning af interne ressourcepersoner og design af organisation til at understøtte implementering etc. Endvidere udarbejdes en kommunikationsplan i forhold til orientering og dialog med medarbejderne om tavlestyring.
4. Hele ledelsen tager ud og besøger relevante organisationer, der har arbejdet med tavlestyring for at indhente erfaringer og skabe klare billeder af, hvordan ”det nye” kan se ud.
5. Planen finpudses og iværksættes – herunder kommunikation i hele organisationen om hvorfor og hvordan. Eventuelt et informationsmøde med ledere og medarbejdere, hvor ledere og medarbejdere fra andre organisationer fortæller om erfaringer med tavlestyring. 6
6. Træning og onboarding af ledere på alle niveauer – som er afgørende for udbyttet af tavlestyring.
7. Løbende opfølgning og kommuni- kation for at understøtte kulturforandring og for at opretholde formål og vigtighed. Heri kan fx indgå modenhedstjek, regelmæssig toplederdeltagelse på lokale tavlemøder med efterfølgende feedback/ coaching af lokale chefer, besøg på andres tavlemøder for at få inspiration og dele læring, dialoger om tværgående forbedringer etc.