Must-win battle

Mellemlederen har ikke meget tid til at forholde sig strategisk til sin egen ledelsesopgave i en hverdag, der er præget af brandslukning og kortfristet opgaveløsning. Derfor vil vi i denne artikel vise, hvordan du som mellemleder kan bruge begrebet must-win battle til at fastholde et langsigtet og strategisk fokus.

Mange mellemledere i offentlige organisationer oplever en dagligdag, hvor de er optagede af at løse opgaver, at håndtere chefers, direktørers eller politikeres krav og ønsker eller forsøge at imødekomme de behov for ledelse, som deres egne medarbejdere, eller de mellemledere, der har reference til dem, har. For at navigere og prioritere har organisationen typisk opsat en række mål, som mellemlederen skal sikre, at der arbejdes efter.

To definitioner af begrebet mål

Når man taler om mål i offentlige organisationer i dag, kan det betyde to forskellige ting.

1. Et mål kan enten betyde noget, som man som organisation, afdeling eller enhed har sat sig for, og som er afgørende for at lykkes med kerneopgaven. Det er derfor noget, som man skal opnå næsten uanset de økonomiske eller mere ”bløde” omkostninger. Det kan fx være at overholde budgettet for en driftsopgave, implementere en række nye bestemmelser inden for en angiven tidsfrist eller at gennemføre en organisatorisk ændring inden for en sammenhængende tidsplan. Fordelen ved at bruge begrebet mål på denne måde er, at man som leder investerer en del af sin ledelsesmæssige autoritet og sit renommé i, at man opnår målet – og dét er et stærkt redskab til at skabe mobilisering og dedikation blandt både medarbejdere og samarbejdspartnere.
2. Et mål kan også betyde, at man som organisation, afdeling eller enhed har opstillet noget som en ambition, som det vil være virkelig godt at opnå, men som man godt ved reelt er vanskeligt at nå inden for den angivne periode. Målet fungerer derfor mere som en form for pejlemærke for de daglige aktiviteter. Det kan fx være et mål om, at 90% af alle, der forlader folkeskolen, tager en ungdomsuddannelse, eller et mål om, at væsentlige interessenter har været hørt i et lovforberedende arbejde, eller om, at patienten altid er involveret og hørt, når man fastlægger en behandlingsplan. Fordelen ved at bruge målbegrebet på denne måde er, at man som leder kan vise og formidle en vovet ambition eller et ønske om at stræbe efter at komme over en barre, selvom den er sat højt.

Begge former for mål kan være relevante og effektive ledelsesmæssige værktøjer. Problemet er, at det mange steder ikke er helt klart, om man benytter sig af det ene eller det andet målbegreb. Ofte benytter ledere og mellemledere sig især af den sidstnævnte betydning af målbegrebet, og på den måde mister de den mulighed for en stærk mobilisering af egen organisation omkring et strategisk mål, der ligger i den første betydning.

Kvalificér virksomheden strategidiskussioner med must-win battles

Samtidig bokser mange mellemledere – fra vicedirektøren til afdelingschefen til kontorchefen eller enhedslederen – med at fylde betydning ind i begrebet strategisk ledelse. Fra tid til anden er der et indlysende behov for, at man tager et mere overordnet perspektiv på egen opgave ved:

• At overveje, hvordan man skal løse opgaven om to-tre år, og hvad det derfor er nødvendigt at gøre nu
• At se opgaven fra et kunde-, borger- eller brugerperspektiv og overveje, om man er organiseret rigtigt i forhold til den værdi, man er sat i verden for at skabe
• At indtage et perspektiv på opgaven, hvor man overvejer, hvilke strategiske samarbejdspartnere det er nødvendigt at styrke samarbejdsrelationerne til for at kunne løse opgaven på den bedste måde.

Men i en travl hverdag bliver behandlingen af disse perspektiver en rent akademisk øvelse, som man af og til opholder sig kortvarigt ved, inden man igen dykker ned i alt det andet, man skal tage sig af. Det bliver ikke rigtig omsat til effektive ledelseshandlinger. Og det er her, at begrebet must-win battle efter vores opfattelse kan hjælpe den moderne mellemleder i arbejdet med den strategiske ledelsesopgave.

Begrebet must-win battle blev lanceret i den internationale strategidebat af Peter Killing og Thomas Malnight i 2005. Med begrebet forsøgte de at flytte virksomheders strategidiskussioner fra at være et årligt ritual til at handle om, hvad man faktisk vil kæmpe for at nå, og hvordan man igennem en ledelsesmæssig indsats får ledere og medarbejdere engageret i disse prioriterede indsatser. Men mange steder er det blot blevet synonym for strategiens indsatsområder, der skal håndteres i en strategiperiode på fx 2-4 år, og hvor der igen opstår tvivl om, hvorvidt det er noget, vi skal, eller bare noget, vi gerne vil.

Definition af mellemlederens must-win battle

Vi foreslår, at man giver begrebet must-win battle en mere konkret betydning for mellemlederen:

• En opgave, som det er afgørende nødvendigt at lykkes med inden for de næste 6-9 måneder.
• En opgave, som man igennem nogen tid har set behovet for at få løst, fordi man antager, at det på en vigtig måde vil påvirke andre opgavers løsning.
• En opgave, som man kan mobilisere energi om, og som vil give enkelte medarbejdere eller en gruppe medarbejdere mulighed for at udvikle eller demonstrere nye sider af sig selv.
• En opgave, hvis løsning kan føre til videreudvikling af samarbejdsrelationerne til vigtige samarbejdspartnere, kunder eller brugere.

Det er afgørende, at det er en opgave, der skal løses. Det betyder, at man skal prioritere tid og ressourcer til at løse opgaven. Måske indebærer opgavens løsning, at man organiserer sig lidt anderledes end ved løsningen af almindelige opgaver, evt. ved at inddrage samarbejdspartnere eller brugere på nye måder. Måske er det nødvendigt opadtil i forhold til egne chefer eller direktører at forhandle sig til et lidt større ledelsesmæssigt råderum, for at opgaven kan løses på den bedste måde. Måske betyder det, at man skal have andre sidestillede chefer med på, at opgaven skal løses, eller at den skal løses på en bestemt måde. Set på denne måde bliver must-win battle den brændende platform, som skaber bevægelse i hverdagen.

Mellemlederen får sendt et klart signal om sin egen ledelsesmæssige prioritering af opgaven ved at definere en sådan must-win battle. I den forstand kan man betragte formuleringen af en must-win battle som rammesættende for de såkaldte ledelseschancer, dvs. de muligheder, der opstår i lederens dagligdag, for at vise, hvad man som leder står for, hvilke dele af opgavesættet man anser for væsentligst, og hvilke værdier man gerne vil lægge i de opgaver og det ansvar, man har taget på sig.

Når mellemlederen definerer sine must-win battles giver det fremfor alt en retning for arbejdet, hvilket kan have stor betydning for egne medarbejdere eller de mellemledere, der refererer til én:

• Hvad SKAL man tilføre de nødvendige ressourcer til?
• Hvor SKAL man optimere for at frigøre ressourcer?
• Hvad SKAL vi helt lade ligge?

Det afgørende er, at man som leder både vælger og prioriterer den rigtige opgave og samtidig er fuldt determineret på, at det skal lykkes, og lægger kræfter og ressourcer i, at det faktisk sker.

Vi synes med andre ord, at det kan tydeliggøre mellemlederens strategiske ledelsesopgave at definere og arbejde med sådanne must-win battles. Men det kræver, at man er lidt stram , i forhold til hvordan man bruger begrebet, så det ikke bliver udvandet til også at gælde forskellige ”like to win on a lucky day”-opgaver.

Tre eksempler

1. En must-win battle for lederen af et ministerielt kontor kan være at få samlet en gruppe interessenter om en ny model for arbejdsdelingen på et område og derefter få implementeret denne nye arbejdsdeling i praksis, hvorved man undgår en række jævnligt tilbagevendende misforståelser og småkonflikter.
2. En must-win battle for lederen af en sygehusafdeling kan være at få revitaliseret en forbedringstavle, få indarbejdet den i dagligdagen på afdelingen og få trænet nøglepersoner i at vedligeholde tavlen og drive tavlemødet, hvilket betyder, at afdelingen har et svar parat, når direktion, politikere eller patienter efterspørger en status på forskellige initiativer.
3. En must-win battle for lederen af en kommunal driftsenhed kan være at mobilisere medarbejdere og samarbejdspartnere i et hjørne af enheden til et reelt velfungerende samarbejde på tværs af faggrupper, hvor man kan gøre sig erfaringer med håndtering af de problemer, der opstår undervejs, og som kan bruges som eksempel til efterfølgelse på andre områder.

En konkret model

Organisationens overordnede strategi danner udgangspunktet for at formulere den eller de must-win battles, som mellemlederen ønsker at bruge som strategiske ledelsesredskaber i hverdagen. Eller mere præcist: Udgangspunktet for mellemlederens must-win battles er de krav om forandring og udvikling, som en virkeliggørelse af organisationens strategi retter mod den del af organisationen, som mellemlederen er ansvarlig for.

Formuleringen af en must-win battle skal ikke nødvendigvis foregå alene i ensom refleksion. I mange tilfælde vil formuleringen tværtimod have godt af at ske i en proces, hvor du inddrager medarbejdere, vender det med din chef og får feedback fra lederkolleger på samme niveau. Det endelige valg af must-win battle træffes i sidste ende af mellemlederen.