Mellem tillid og kontrol

Når der dukker møgsager op i den offentlige sektor, svinger pendulet hurtigt mellem tillid og kontrol. Ja, der kan ligefrem være noget næsten bipolært over vores måde at gå til styring af den offentlige sektor.

Når vi kigger på offentlige driftsmiljøer, ser vi jævnligt, at de kommer ind i en negativ spiral og får problemer med servicekvalitet, økonomi eller lange ventetider. I nogle tilfælde skaber det offentlig og politisk opmærksomhed. Et aktuelt og særlig prominent eksempel er omsorgssvigt i ældreplejen.

Vi ved, at alle møgsager har store omkostninger og konsekvenser for de implicerede organisationer. Derfor skal vi gøre, hvad vi kan for at forebygge denne slags kriser, og vi skal undgå, at vi forstærker kriserne i vores måde at reagere på problemerne.

Ekstern kontrol er dyrt, kommer for sent og rammer ved siden af

Hvis vi kigger på et klart og objektivt genstandsfelt, kan kontrol og tilsyn være nyttige styringsværktøjer. Men hvis genstandsfeltet er adfærd, engagement, værdighed, kompetencer og god faglig praksis, så er det sjældent værdiskabende at anvende ekstern kontrol. I værste fald kan det være det modsatte.

Det er en udfordring for eksterne kontrolsystemer at virke proaktive og forebyggende. At se problemerne, inden de opstår, og at tilbyde et konstruktivt læringsfokus. Det er ikke så overraskende, for eksterne tilsyn har jo ingen mulighed for at forstå de reelle problemstillinger i driften.

I praksis kommer eksterne tilsyn typisk længe efter, at en brand er slukket, og den tidligere ledelse er fyret. Og ofte har den nye ledelse længe været i gang med en genopretning, og de oplever derfor sjældent tilsynene som særligt hjælpsomme.

(Hvordan) Kan vi blive bedre til at opdage faresignalerne?

Offentlige organisationer bliver som oftest bragt ud af balance af ganske konkrete og lokale forhold omkring driften. Det sker sjældnere på grund af eksterne strukturelle faktorer.

Man ville formentlig kunne både forudse og forebygge nogle af de dårlige sager. Når man undersøger, hvad der egentlig skete, så er der næsten altid advarselssignaler, som er blevet overset.

Nedenfor giver vi tre bidrag til forklaringer på, hvorfor faresignaler ofte overses:

1. Tillid og transparens er ikke modsætninger

Offentlige organisationer mangler ofte relevante og tidstro data om aktivitet, kvalitet og produktivitet i deres drift. Det betyder, at de ansvarlige ledere har et mangelfuldt grundlag for driftsstyringen. Samtidig betyder det, at der opad i organisationen ikke er opsyn med, om driften er i balance lokalt.

Det er overraskende, hvor sporadisk eksisterende data anvendes til driftsstyring. Det gælder fx de oplysninger, som i forvejen findes i sagsbehandlings- og journalsystemer. Samtidig er det også paradoksalt, at mange anser seriøst arbejde med driftsstyringsdata for at være modstridende med tillid og delegering af driftsansvar.

Det ville være givtigt, hvis vi kunne forene det datadrevne med det tillidsbaserede i stedet for at se de to som modsætninger.

2. Glansbilleder i forvaltningskulturen

Vi ser, at der i mange organisationer er en ret udbredt bias til at rapportere og orientere for optimistisk både internt i organisationerne og over for det politiske niveau. Vores forvaltningssprog er (blevet) fyldt med ord, der har en positiv værdiladning.

Der er ikke i sig selv noget forkert i politikker, der har borgeren i centrum eller handleplaner med fokus på helhedsorienterede og rehabiliterende indsatser osv. Men vi reflekterer over, at information om de reelle problemstillinger i driften fylder for lidt, og at glansbilleder og vandmelonsrapportering (grøn udenpå og rød indeni) fylder for meget. Konsekvensen er, at topledere og det politiske niveau ofte er dårligt forberedte, når den næste dårlige historie breaker. Det slår flere skår i tilliden og risikerer at føre til mindre hensigtsmæssige beslutninger.

Derfor ville det være værdifuldt, hvis vi kunne arbejde henimod en praksis, hvor det er mere naturligt og legitimt end i dag, at det politiske niveau får en reel forståelse af problemstillingerne i driften.

3. Styringsbalancer

De driftsansvarlige ledere får ikke altid den nødvendige support og opmærksomhed. Centrale stabsfunktioner kan have en tendens til at blive for lukkede om sig selv og til at tabe deres fokus og deres kompetence til at være en hjælp for driftsorganisationen. Hertil kommer, at topledelser sjældent har ressourcer og/eller interesse for at beskæftige sig med den decentrale drift.

Pointen er ikke, at direktionen skal detailstyre. Men vi ser overraskende tit, at der ikke er etableret strukturer, som gør det muligt for den samlede organisation at træde til i tide, hvis driftsenheder er på vej i ubalance, særligt med den faglige kvalitet. Heri ligger i sig selv en unødvendig risiko. For selv om driftsansvaret er delegeret, så har ansvaret for de dårlige sager det jo med at krybe opad.

Med ovenstående ønsker vi ikke at sige, at der er nogen, der gør noget forkert. Men når vi ser bredt på tværs af offentlige organisationer, så kunne vi blive bedre til at fylde (tom)rummet ud mellem tillid og kontrol. Vi kunne mindske risikoen for sammenbrud i servicekvalitet bedre end i dag. Og vi kunne samtidig reducere omfanget af dyr tredjepartskontrol, som reelt er virkningsløs.