Gode mennesker gør uetiske ting

Psykologiske mekanismer kan hjælpe os med at forstå, hvorfor mennesker i nogle situationer handler uetisk (og uprofessionelt), selvom de normalvis handler moralsk og ordentligt og ser sig selv som moralske og ordentlige mennesker.

Langt de fleste af os ser os selv som ”gode mennesker”. Vi forventer som udgangspunkt også af os selv, at vi vil agere etisk. Ikke desto mindre gør de fleste af os ”gode mennesker” en gang imellem uetiske ting.

Fx indrømmer 93% i en afstemning på Reader’s Digest at have gjort en eller flere uetiske ting på arbejdet som fx at melde sig syg uden at være det, at tage kontorartikler eller lyve på deres CV (Jacobsen et al., 2018).

Vi snyder mere, end vi burde, men mindre end vi kunne slippe af sted med

Når man undersøger uetisk adfærd i det psykologiske forsøgslokale, finder man noget sigende: Hvis vi får muligheden for det, vælger de fleste af os at snyde eller ”pynte” på vores resultater (Bazerman & Gino, 2012). Men kun til en vis grad. Vi pynter kun på vores resultater – de færreste ændrer dem fundamentalt.

Men hvorfor snyder vi ikke bare alt det, vi kan, når vi har mulighed for det?

Folk er tilsyneladende optaget af at blive opfattet som gode mennesker og at opfatte sig selv som gode mennesker. Derfor går de ikke længere i snyderiet, end at de stadig kan beholde selvopfattelsen: Jeg er et godt menneske.

Dette afslører en vigtig pointe, med hensyn til hvornår (selvopfattede) ”gode” mennesker gør uetiske ting i din organisation: De mener ikke selv, at det, de gør, er uetisk.

Og der er mange måder at få de små uetiske handlinger, vi foretager, til at virke mere uskyldige. Vi er faktisk så gode til at finde på efterrationaliseringer for, hvorfor vi gør det, vi gør, også uden at vi er opmærksomme på, at vi gør det. (Inden for hjernevidenskaben har man bl.a. vist dette hos såkaldte split-brain-patienter).

Tre mekanismer, der får ”gode mennesker” til at tage dårlige beslutninger

1: Vaghed og tvetydighed gør det let at retfærdiggøre vores handlinger for os selv

Når offentlige instanser eller organisationer opstiller regler for acceptabel (eller lovlig) adfærd, gør de det ofte med en vis grad af vaghed for at undgå, at folk leder efter smuthuller. Det kan dog også betyde, at ansatte udnytter denne potentielle tvetydighed ved at fortolke vage politikker og regler mere frit.
Når reglerne er upræcise, giver det stor elasticitet i de ansattes egne retfærdiggørelser, hvilket mindsker de potentielle skrupler, der ellers ville være ved at gøre noget for ens egen interesse.

Fx ser man i adfærdsforsøg, at medarbejdere, der skal vurdere betydningen af ”rimelig” adfærd (reasonable), havde forskellige definitioner, alt efter hvor meget de stod til at vinde eller tabe ved beslutningen.

Og alt tyder på, at folk ikke gør dette med vilje, men at de – når reglerne er meget tvetydige – mener, at deres handling reelt er etisk.

Organisationer, der mindsker tvetydigheden af deres regelsæt og etiske adfærdskodeks, giver dermed medarbejderne færre muligheder for at gradbøje betydningen af dem.

2: Pres og trusler

Under oplevet pres (eller trusler) bliver vi mere risikovillige. Og denne risikovillighed forskyder balancen i retningen mod mere uetisk adfærd. Vi kan fx føle pres, hvis vi føler, at vores mål er uopnåelige, eller at vi frygter for at miste vores job.

Derudover giver pres og trusler en let måde at rationalisere uetisk adfærd (fx bestikkelse). Jeg var nødt til at gøre det for ikke at miste mit job, for at beskytte min afdeling eller endda for at hjælpe organisationen af ren loyalitet.

På lignende vis finder man også, at folks villighed til at snyde og bøje (bryde) reglerne er større, når de oplever en intens grad af konkurrence, og det kan både være mod konkurrenterne i den anden organisation, men også internt mellem forskellige afdelinger eller teams.

3: Etiske glidebaner

De fleste af os oplever oprigtigt, at vi opfører os etisk derhjemme og på arbejdet. Problemet er, at vi samtidig er notorisk dårlige til at forudsige vores faktiske adfærd.

En af grundene til dette er bl.a., at uetisk adfærd som fx korruption eller andre ulovlige forretningsrelationer ikke opstår abrupt fra den ene dag til den anden, men mere opstår gradvist et skridt ad gangen. Fx ser man, at de fleste teams er langt mindre tilbøjelige til at rapportere uetisk adfærd i gruppen, hvis den opstår langsomt og gradvist.

Med hver uetisk handling øger vi sandsynligheden for flere og mere uetiske handlinger. Vi rykker vores etiske grænser et lille skridt ad gangen, sådan at vores selvbillede ikke bliver forstyrret for meget.

Flyt fokus fra individet til situationen

Under de rigtige forhold vælger langt de fleste af os at gøre uetiske ting. Og dét siger noget vigtigt om, hvilke indsatser vi bør foretage for at skabe en etisk organisation (og mindske risikoen for store etiske skandaler). Det er ikke nok at lede efter ”det uetiske individ”, selvom individuelle træk også spiller en rolle. Vi er også nødt til at fokusere på situationen. Det vil sige, hvordan vi kan skabe beslutningsprocesser, der ikke gør det let at efterrationalisere uetiske beslutninger som etiske.

Derudover siger det noget vigtigt om de vilkår, som organisationsetiske indsatser virker under: Målgruppen mener ikke (nødvendigvis) selv, at den er den relevante målgruppe. Og det har stor betydning for, hvordan vi planlægger og kommunikerer indsatsen.

Det kan nemlig hurtigt blive et ømt emne for de ansatte, når vi laver en etisk indsats. Man risikerer at skabe nye kontroller, der fører til en forsvarsreaktion hos de ansatte – og måske endda modstand, hvilket i sidste ende skaber flere problemer end hensigtsmæssig adfærd.

Når vi kommunikerer vores indsatser, er det derfor afgørende, at vi skaber en attraktiv modtagerposition, der er i tråd med medarbejdernes selvopfattelse. Nemlig at vi er etiske mennesker langt hen ad vejen, men at vi i nogle situationer måske skal have hjælp til at huske, hvordan vi bedst navigerer etisk.