Hverdags­­implemente­ring

Organisationer skal konstant tilpasse sig ny viden, omorganiseringer og politiske beslutninger, hvilket sker gennem nye strategier, projekter og handleplaner. Medarbejderne, der skal realisere disse tiltag, kan føle et helt naturligt pres, der gør implementeringen af forandringerne svær og kompleks. Det er en udfordring, som organisationerne kan imødegå ved at bruge Hverdagsimplementering.

Hverdagsimplementering er en metode, hvor medarbejderne udvikler nye kompetencer tættere på den hverdag, hvor der skal ske en forandring. Metoden har fokus på samspillet mellem kompetenceudvikling i hverdagen og implementeringen ude i driften hos medarbejderne, fx ved at managementkonsulenter arbejder med at oplære forandringsagenter blandt medarbejderne.¹

En forskningsbaseret artikelrække

Sammen med Syddansk Universitet (SDU) har vi gennemført et forskningsprojekt, hvor formålet var at undersøge, hvordan strategiarbejde, kurser og efteruddannelse kan føre til konkrete adfærdsændringer i hverdagen, dvs. hvordan medarbejdere ændrer adfærd, og hvordan adfærdsændringerne bliver til nye rutiner og vaner og dermed en integreret del af arbejdskulturen i en afdelings hverdag.

Denne artikel er nr. 1 i en række af fem artikler om Hverdagsimplementering. De næste fire artikler vil gå i dybden med de fire trin i Hverdagsimplementering og fokusere på metodiske greb i Hverdagsimplementering.

Hvorfor Hverdagsimplementering?

Fra studier og praksis ved vi, at organisationer mislykkes med 70-90% af alle strategier, forandrings- og implementeringsprojekter, hvor formålet er at ændre måden, en afdeling arbejder på, og dermed ændre kulturen (Burnes & Jackson, 2011, Charles & Dawson, 2011). Samtidig viser Brinkerhoff og Mooneys studie af efter- og videreuddannelse af voksne, at effekten af de kompetenceforløb, der skal klæde medarbejdere på til at tage del i en forandring, er meget lille:

• 15% bruger den nye viden
• 70% prøver at bruge den nye viden, men vender hurtigt tilbage til gamle vaner og rutiner
• 15% kan ikke bruge kompetenceforløbet til noget.
  (Brinkerhoff & Mooney, 2008)

Siden Brinkerhoff og Moneys epokegørende studier fra 2008 har forskere og praktikere forsøgt at øge effekten af kompetenceudviklingsforløb ved at designe forløbene efter 40-20-40-modellen. Modellen beskriver processen for et kompetenceforløb, hvis det skal have en blivende effekt, og understreger et fokus på processen både før, under og efter et kursus.

I et kompetenceforløb designet efter 40-20-40-modellen bør deltagerne bruge 40% af tiden før kurset på at læse materiale, se videoer, arbejde med e-læring og udarbejde lærings- og effektmål med deres nærmeste leder. Selve undervisningen, hvor deltagerne gennemgår ny viden og værktøjer, skal ikke fylde mere end 20% af forløbet. De sidste 40% af kompetenceforløbet skal bruges til at sikre, at læring bliver overført til og implementeret i praksis og dermed til at realisere formålet med kompetenceforløbet.

Gennem vores egne undersøgelser i Implement har vi dokumenteret, at effekten af kompetenceforløb i erhvervslivet er blevet bedre ved at designe kompetenceforløb ud fra før-under-efter-metoden (Ehlers et al., 2016). Vi mangler dog stadig større fokus på de 40% af processen, der kommer efter kompetenceforløbet, dvs. den del af processen, hvor vi skal realisere forandringen ved at skabe blivende adfærdsændringer. Og her kan Hverdagsimplementering være et greb til at integrere et fokus på processen efter et kompetenceforløb i et forandringsinitiativ.

Det var de 40% efter kompetenceforløbet, som vi ønskede at blive klogere på sammen med SDU. Vi ønskede bl.a. at finde ud af, hvad der skal til, for at medarbejdere lykkes med at implementere de strategier og projekter, som de arbejder med.

Hjernens to systemer påvirker implementeringsprojekter

Implement og SDU’s forskningsprojekt har vist, at den nyeste hjerneforskning har en afgørende betydning for den måde, vi implementerer strategier og projekter på. Vores hjerner fungerer nemlig anderledes, end vi hidtil har troet.

Vi har fejlagtigt troet, at viden og vilje skaber adfærdsændringer. Vi har derfor arbejdet ud fra den antagelse, at konstant information og kommunikation ændrer menneskers adfærd. Det er en myte, da vi som mennesker som udgangspunkt er faktaresistente og irrationelle (Kahneman, 2011, Mercier & Sperber, 2017).

Kahneman har lidt firkantet sat to systemer op for den måde, vores hjerne/tænkning fungerer, når vi træffer valg. Når vi arbejder med at implementere strategier og projekter, må vi forstå, hvordan hjernen fungerer, og hvordan vi som medarbejdere træffer valg og dermed beslutninger.

System 1: Den hurtige, intuitive tænkning

Når vi som mennesker bruger system 1, tænker vi hurtigt, automatisk, ukontrolleret, ubevidst og intuitivt. Når vi arbejder med system 1-tænkning, kan vi gøre det automatisk, dvs. at vi arbejder hurtigt og effektivt uden at bruge så meget energi. Fx kan vi hurtigt lave et oplæg, som vi har gennemført flere gange før, eller huske at spise fisk mindst to gange om ugen, hvis vi har gjort det 50 gange før. Vi bruger også system 1, når vi lynhurtigt kan aflæse en god vens humør, da vi har gjort det hundredvis af gange før.

Mennesket elsker at bruge system 1, da vores hjerner er sultne efter rutiner og vaner i et forsøg på at spare energi. Vi betaler dog en pris, når vi bruger system 1-tænkning – nemlig at vi træffer dårlige beslutninger, da system 1-tænkning grundlæggende er irrationel og faktaresistent. I en presset hverdag vil vores hjerner helt naturligt bruge system 1, og da langt de fleste implementeringsforløb ikke giver vores hjerner tid til andet end system 1-tænkning, udgør dette en væsentlig udfordring for arbejdet med implementeringen.

System 2: Den langsomme, velovervejede tænkning

Når mennesker bruger system 2, tænker vi langsomt, reflekteret, kontrolleret og bevidst. System 2 håndterer komplekse og nye opgaver, som kræver tankemæssig energi og tid. Det er hårdt for hjernen at arbejde med system 2-tænkning, og det er helt normalt, at hjernen og kroppen reagerer ved, at pulsen stiger, vi bliver forvirrede og oplever stresssymptomer.

Når vi skal lære noget nyt og på sigt ændre adfærd, arbejder vi med system 2-tænkning. Derfor skal vi også give hjernen tid til system 2-tænkning. Det er fx de færreste mennesker, der kan arbejde halve eller hele dage udelukkende med system 2-tænkning. Vores anbefaling er at arbejde maks. 2-3 timer med system 2-tænkning, hvis ønsket er at ændre adfærd.

Hverdagsimplementeringen giver tid til system 2

Organisationer, der skal implementere nye strategier, projekter og handleplaner, kan arbejde med Hverdagsimplementering for at sikre, at deres medarbejdere opnår blivende adfærdsændringer. Hverdagsimplementeringen sker gennem fire faser, der sikrer et fokus på både før, under og efter i forandringsprocessen og samtidig sikrer fokus på medarbejderinddragelse og tæthed til driftens hverdagspraksis. På den måde giver Hverdagsimplementering plads til, at medarbejderne kan bruge system 2-tænkning til at imødegå implementeringen af den ønskede forandring i deres afdeling.

Forandringsprocessens fire faser

1. Kultur- og barriereanalysen

• Organisationen udarbejder en kultur- og barriereanalyse med udgangspunkt i en konkret problemstilling/ forandringsproces. Analysen bliver udarbejdet via observationer, interviews, interessent- og holdningsanalyser samt fokusgruppemøder.
• På baggrund af fund fra kultur- og barriereanalysen udarbejder organisationen forslag og tiltag, der kan bruges til at implementere den ønskede forandring med blivende effekt. Dette sker i samarbejde med ledelsen og udvalgte medarbejdere.
• Udbytte af denne fase: Organisationen får en kultur- og barriereanalyse, der belyser de primære udfordringer for den pågældende forandring. På baggrund af analysen udarbejder organisationen et overordnet bud på det fremadrettede forløb for Hverdagsimplementeringen.

2. Adfærdsdesign

• Organisationen prioriterer de konkrete problemstillinger og tiltag med udgangspunkt i fundene fra kultur- og barriereanalysen og de resultater, som forandringen skal afstedkomme. Dette gøres i samarbejde med ledelsen og relevante medarbejdere.
• Som en del af adfærdsdesignet udarbejder organisationen et gevinstdiagram, en transformationsplan og en risikoanalyse.
• Udbytte af denne fase: Adfærdsdesignet viser de konkrete ændringer, som organisationen ønsker at se implementeret i adfærden som følge af den forandring, organisationen står over for, og den effekt, de ønsker at se. Ligeledes laves en konkret plan for, hvordan det lykkes organisationen med denne implementering.

3. Transformation

• I fase tre arbejder vi sammen med ledere, projektledere og medarbejdere i deres hverdag. Vi tager afsæt i fundene fra fase 1 og beslutningerne fra fase 2. Vores fokus er at ændre adfærd hos de medarbejdere, som bliver påvirket af den ønskede forandring.
• I denne fase arbejder vi konkret med at udføre og realisere transformationsplanen, som blev lavet i fase 2.
• Udbytte af denne fase: Alt efter hvilken adfærd og forandring organisationen ønsker at implementere, kan vi i denne fase tage udgangspunkt i motivation, feedback, sparring, træning, teamudvikling, situationsbestemt ledelse mv.
• Undervejs i forløbet laver vi løbende opfølgning, monitorering og evaluering. Vi fokuserer på, om den nye adfærd bliver implementeret, eller hvorvidt vi skal sætte andre tiltag i gang.

4. Fastholdelse

• Vi arbejder med opsamling, refleksion og videndeling.
• Det centrale for denne fase er, at vi fastholder de gode resultater. Vi gør status, deler erfaringer og laver en plan for fremadrettet at sikre, at den pågældende adfærdsændring ikke går i stå, men fortsat forankres i organisationen.
• Udbytte af denne fase: Vi samler op på og evaluerer de opnåede resultater, deler viden på tværs af organisationen og laver på den baggrund en tilpasset plan, der sikrer fortsat forankring og fastholdelse af effekten.

Fokus på de 40% efter et kompetenceforløb gjorde forskellen hos to kunder

Vi har i Implement ofte designet kompetenceforløb efter før-under-efter-metoden for kunder, der ønskede Hverdagsimplementeringsforløb. Her følger to eksempler fra kundecases om det, der gjorde forskellen hos kunderne.