Effekt gennem professionel projektadfærd

Det agile mindset begynder at vinde indpas. Siden 2011 har Implement Consulting Group gennemført denne undersøgelse fire gange, og det står nu klart, at effektive projektorganisationer har taget det agile mindset til sig.

Undersøgelsen i hovedtræk og det metodiske grundlag

Implement Consulting Group har i 2019-undersøgelsen fået besvarelser fra 157 private og 79 offentlige organisationer. I den 8-årige periode fra første undersøgelse i 2011, den anden i 2013, den tredje i 2016 og til den seneste i 2019 ser vi en bekræftelse af, hvilke parametre der er vigtige for at være en højt performende projektorganisation. Disse parametre er bl.a. fokus på prioritering af projektporteføljen, så den afspejler organisationens strategi, tilstedeværelse af et overblik over projektporteføljen, styring af værdiskabelse og uddelegering af et reelt mandat til projektlederen, for at vedkommende kan skabe værdi, samt anvendelse af gennemprøvede interne standarder.

Hver respondent har ved undersøgelsens start angivet, i hvor høj grad organisationen lykkes med at realisere den ønskede værdi og effekt for kunderne (interne som eksterne) gennem deres projekter. Respondenterne inddeles i tre kategorier: low performers, high performers og xtra-high performers ud fra deres svar (se infoboks på næste side for definitioner). De efterfølgende besvarelser af spørgsmålene om den konkrete projektstruktur og adfærd sættes op i forhold til respondenternes kategori for at synliggøre, hvad der kendetegner organisationerne, som lykkes med deres projekter, og hvad organisationer, som får mindre effekt ud af deres projekter, kan gøre anderledes. Undersøgelsen i hovedtræk og det metodiske grundlag

Centrale udviklingsdomæner for professionelle projektorganisationer

At lykkes med projekter og porteføljer handler grundlæggende om at komme effektfuldt i mål med de rigtige projekter på den rette måde. Det lyder simpelt, men opskriften er ikke enkel. Det kræver først og fremmest, at organisationen er gearet til at håndtere projektformen og udvikle de parametre, som har betydning for, om projekter opnår den ønskede effekt. 

Implement Consulting Group har gennemført undersøgelsen om danske organisationers projektmodenhed baseret på tre udviklingsdomæner (se figur 1). De tre domæner dækker den samlede værdikæde fra en strategi er formuleret, til at effekten er realiseret via projekter.

Implementering af strategien via projekter

De tre udviklingsdomæner viser koblingen mellem strategi og portefølje samt overensstemmelse med projekternes eksekvering. I projekteksekveringen er det vigtigt at skabe en direkte kobling til den ønskede effekt, også kaldet performance. Performance betyder i dette tilfælde realisering af værdi for kunder, medarbejdere eller brugere af organisationens services eller produkter. I denne publikation vil vi sætte fokus på, hvordan organisationer, som er high performers i deres projekter, lykkes og dermed adskiller sig fra low performers inden for udviklingsorganisationens tre domæner: strategi og portefølje, projekter samt performance.

Implement Consulting Group har siden 2011 i samarbejde med større internationale virksomheder og offentlige organisationer benyttet de tre udviklingsdomæner som udgangspunkt for en analyse af deres projektmodenhed, hvorefter resultaterne for deres projekt praksis er benchmarket op imod resultaterne fra undersøgelsen af high performers’ projektpraksis. Dette har givet organisationerne mulighed for at dykke ned i præcis de praksisændringer, der vil sikre større effekt af deres projekter og portefølje.

Kontakt forfatterne for udarbejdelse af en benchmarkrapport og uddybning af mulighederne for din organisation.

High performers skaber effekt ved at gå på kompromis med tiden

Hovedkonklusionen fra undersøgelsen er, at en stærk sammenhæng i hele projektsystemet (figur 1) gør det muligt for high performers at lede projekter mod høj effekt. Det skyldes to faktorer. Først og fremmest at high performers vælger at fokusere på effekt frem for tid, så med andre ord bytter de tidsdimensionen ud i den traditionelle projekttrekant (tid, omkostninger og kvalitet) med effektskabelsen. De sætter løbende spørgsmålstegn ved, om projektet fortsat skaber værdi. Sekundært lykkedes high performers med aktiv porteføljestyring, hvor de benytter de enkelte projekters effektskabelse som et centralt styringsparameter. High performers har en tilgang, hvor projekter og portefølje indgår i et mere sammenhængende effektsystem. Dette bidrager ikke blot med at realisere organisationens strategi, men medfører også en positiv indvirkning på tilfredsheden blandt deltagerne i projektet og på kundernes (interne som eksterne) tilfredshed med projektet.

High performers sikrer, at hele projektsystemet er sammenhængende ved at have en klart formuleret strategi, som oversættes til en projektportefølje, der afspejler organisationens strategi. High performers har fora, som prioriterer projekter, og allokerer ressourcer i overensstemmelse med strategien. Gennem et fælles sprog eksekveres projekterne i et miljø, hvor styregruppebeslutninger er rettidige, og der er et overblik over værdiskabelsen. Værdioverblikket skabes ved analyse af og styring igennem KPI-sammenhænge, der går på tværs af porteføljen. Alt gøres med en aktiv projektejer i rummet, som løbende laver justeringer i henhold til effektskabelse og håndterer ændringer for at sikre højest mulig kundetilfredshed (se graferne ”projektperformance” og ”strategisk kobling til porteføljen”).

Nedenfor præsenteres de væsentligste hovedbudskaber fra 2019-undersøgelsen. Generelt kan det siges, at for at blive excellent til at skabe effekt af projekter og porteføljer i danske organisationer kræver det en klar kobling mellem strategi, portefølje og projekteksekvering med fokus på tydelig project governance, prioriteringsfora med fast takt og endelig et klart mandat til projektorganisationen.

Overblik og transparens i beslutningstagning er kendetegn for højt performende projektorganisationer

Dette sikres ved, at high performers er særligt gode til at skabe en tydelig sammenhæng mellem projektmål og organisationens strategiske mål og følge løbende op på deres projekters effekt (se grafen ”strategisk kobling til porteføljen”). Overblik og transparens sikres desuden ved, at projektorganisationen prioriterer at vedligeholde en opdateret liste over projekter.

High performers har som minimum en projektliste, der viser, hvilke projekter de har igangsat, mens langt færre low performers har en komplet liste over deres projekter. Samtidig sikres overblik og transparens ved, at organisationen formelt set lukker projekterne, når de afsluttes, eller hvis projekterne ikke skaber den rette værdi (se grafen ”strategisk kobling til porteføljen”). Derudover følger ressourceallokeringen de strategiske prioriteringer (se grafen ”ressourceoverblik”). Højt performende projektorganisationer formår at koble hele værdikæden fra strategi til performance gennem ét fælles sprog for porteføljestyring og projektledelse (se grafen ”project governance”).

Topledelsen er involveret i projektprioritering, og der prioriteres med fast interval

Det står tydeligt, at high performers’ prioriteringsfora inkluderer topledelsens involvering, og dermed gøres prioriteringen til en aktiv strategisk stillingtagen til organisationens udviklingstiltag og retning, og prioriteringsindsatsen kobles med de forretningsmæssige behov (se grafen ”project governance”).

I alt 79% af high performers har en projektportefølje, som afspejler organisationens strategi, mens kun 36% af low performers har en klar kobling mellem det overordnede strategiske niveau og projektet (se grafen ”strategisk kobling til porteføljen”). Hos alle organisationer deltager topledelsen aktivt i porteføljeprioriteringen (se grafen ”project governance”), men hos high performers er der også udviklet et fælles sprog og etableret klare roller og ansvar, der støtter topledelsens arbejde i deres aktive porteføljestyring. Dog er det stadig ikke udbredt, at der også prioriteres ressourcer på møder med topledelsen. Dermed er det stadig en stor udfordring at balancere udbud/efterspørgsel og at balancere projektmængde med kapacitet.

High-performanceprojektorganisationen har styr på deres portefølje af projekter, men er stadig udfordret på at prioritere projekterne i forhold til organisationens kapacitet og styre porteføljen aktivt.

Ressourceallokering, der følger de strategiske prioriteringer.

High performers mødes jævnligt på ressourceallokeringsmøder, der allokerer ressourcer til projekterne, og oplever, at ressourcerne allokeres de rigtige steder i forhold til de strategiske prioriteter (se grafen ”ressourceoverblik”). Der er en transparens omkring allokeringen. Højt performende projektorganisationer er også effektive i udnyttelsen af projektets deltagere og har respekt for den forretning, der inddrages og berøres af projektet.

Klare styregruppebeslutninger sikrer fremdrift

Xtra-high performers har fokus på at sikre fremdrift i deres projekter gennem rettidige styregruppebeslutninger. High performers har beslutningsdygtige styregrupper, der formår at tage ansvar og træffe afgørende beslutninger tidligt i projektforløbet (se grafen ”projektpraksis”). Dette skaber fremdrift i projekterne og sikrer, at der i højere grad leveres til aftalt tid.

Tydeligt mandat til projektleder og tæt samspil med projektejer

Det er nødvendigt at etablere en projektorganisation, hvor governancestrukturen er klar, dvs. rammerne for at definere, hvem, der i projektorganisationen bestemmer hvad, er klart. Under dette hører formuleringen og udbredelsen af grundlæggende regler, roller, ansvar og vilkår for arbejdet med projekter og porteføljen i organisationens forskellige organisatoriske lag.

Når højt performende projektorganisationer udmærker sig ved at eksekvere projekter, sker dette ved, at projektlederen tildeles et reelt og tydeligt mandat til at gennemføre projektet inden for aftalte rammer for at skabe succes (se grafen ”projektpraksis”). Derudover har projektlederen et tæt samspil med en aktiv projektejer.

Fælles standarder og effektopfølgning er vigtigere end certificering

Certificeringer i projektledelse eller porteføljestyring kan sjældent stå alene i forhold til at gøre organisationer særligt dygtige til at opnå den ønskede værdi og effekt for projekterne. High performers bruger mere energi på at benytte de internt fastlagte standarder og standardiserede værktøjer for gennemførelse af deres projekter, arbejder efter en lokal projektmodel og følger op på projekternes effekt med høj frekvens.

High performers klarer sig bedre på klassiske projektdyder såsom at have en veldokumenteret projektmodel og standardiserede værktøjer til projektarbejdet, da de i højere grad anvender dem. Det er med andre ord kombinationen af at have modeller og værktøjer tilgængelige samt i højere grad anvendelsen af disse, der skaber grundlaget for effektfuld projekteksekvering. Organisationer skal derfor have klassiske projektledelsesdyder på plads såsom fælles projektledelsesmodeller og standardiserede værktøjer, men det er i højere grad anvendelsen af disse, der er afgørende for effektfuld projekteksekvering.

Overblik over værdiskabelse bl.a. ved brug af KPI’er

Det fremgår tydeligt af undersøgelsen, at succesfulde projektorganisationer gennemfører projekter med fokus på projektets ønskede effekt. Xtra-high performers har et overblik over værdiskabelsen og nedbryder disse i KPI’er, som de formår at inddrage i deres arbejde og løbende følge op på på (se grafen ”strategisk kobling til porteføljen”). De lykkes således med at omsætte deres overordnede målsætninger om værdiskabelse til konkrete målbare KPI’er, og det gøres klart, hvem i organisationen, der har ansvaret for at følge op på projekternes fremdrift, værdiskabelse og effekter.

Det handler om at finde tid til at evaluere og justere planen til virkeligheden, opsamle erfaringer og bruge dem fremadrettet. Det handler om at skabe en projektkultur, der vil dele erfaringer og ser vigtigheden i at følge op på effekt.

Det agile mindset gør en forskel for værdiskabelsen i projekter

Værdiskabelse sker gennem en aktiv projektejer, der allokerer ressourcer til de vigtigste strategiske initiativer og selv møder op i rummet.

Overblik over projekters værdiskabelse sikrer stor tilfredshed

Organisationers evne til at skride til handling og få strategiske intentioner til at ske i virkeligheden er et område, hvor de bedste adskiller sig markant ved at skabe høj værdi for deres kunder, brugere og medarbejdere gennem deres udviklingsinitiativer. Værdien afspejles i deres evne til at styre projekterne mod effekt, at skabe momentum blandt de udførende kræfter og bruge organisationens energi konstruktivt. Alt dette for at justere og tilpasse sig en dynamisk virkelighed, hvor vi hele tiden bliver klogere.

High performers har i langt højere grad end low performers tilfredse kunder og har også en langt højere effekt af deres projekter. Vores undersøgelse viser, at 71% af high performers har tilfredse kunder, hvorimod kun 20% af low performers har det (se grafen ”projektperformance”). Det indikerer, at der er en meget tydelig sammenhæng mellem kundetilfredshed og det at opnå den ønskede effekt.

Et adaptivt mindset er centralt for at skabe effekt

High performers formår løbende at anerkende og håndtere ændringer i projektet, som projektet udvikler sig. Konsekvensen ved, at high performers løbende tager projektets effekt op til revision, er, at de løbende justerer projektet og projektets leverancer ud fra, hvad der skaber størst værdi for brugere, borgere og medarbejdere (se grafen ”agile arbejdsformer”). Det vil sige, at de sætter effekten i centrum på bekostning af tiden.

Fokus på hurtig effektskabelse gør en forskel for projekts succes

High performers fokuserer på at skabe hurtig effekt i deres projekter for at understøtte projekters cyklus. Denne praksis er særligt udbredt blandt xtra-high performers (se grafen ”agile arbejdsformer”).

En aktiv projektejer er grundstenen for succesfuld projekteksekvering

Hurtig beslutningstagning gennem effektive beslutningsveje og strategisk ressourceallokering er nødvendig for effektive projekter. Det resulterer i færre projekter med mere intensitet og stærkere ledelse. En aktiv og resultatorienteret projektejer med gennemslagskraft, som er tæt på projektet, er vigtigt for at skabe fremdrift. 43% af high performers har en aktiv projektejer i rummet, mens kun 9% af low performers har det (se grafen ”agile arbejdsformer”).

Den aktive projektejer håndterer for 64% af high performers løbende ændringer, mens det samme kun gør sig gældende for 36% af low performers (se grafen ”agile arbejdsformer”). På baggrund heraf justerer den aktive projektejer for 53% af high performers løbende projektets leverancer ud fra, hvad der skaber størst værdi for brugere, borgere og medarbejdere. Det gør sig gældende for 16% af low performers (se grafen ”agile arbejdsformer”).

Fast takt i projektets møder og nøglehændelser skaber fremdrift

High performers benytter sig i højere grad af faste ugentlige og månedlige planlægnings-, arbejds- og feedbackmøder, og de understøtter dem visuelt (se grafen ”agile arbejdsformer”). Fra vores arbejde med Half Double-projektmetodologien ved vi, at en fast rytme skaber højere effektivitet, bedre kvalitet og i sidste ende en hurtigere udviklingshastighed. Vi ved også fra Half Double, at når projektet gøres visuelt, øger det engagement, giver et hurtigt overblik over kompleksiteten i projektet og sikrer en fælles forståelse.

Fast og frekvent opfølgning på effekt rummer et forbedringspotentiale

For at få mere succesfulde projekter, som skaber værdi, fremdrift og engagement, er en enkelt løsning en fast og frekvent feedback fra nøgleinteressenter. I projektmetodologien Half Double kaldes dette et pulstjek. Formålet er at sikre løbende opfølgning og forbedring af projektets performance samt at understøtte den løbende dialog og feedback i projektet, herunder også at identificere mulige udfordringer og forbedringstiltag. Ud fra undersøgelsen kan det udledes, at organisationerne endnu ikke har taget pulstjekket til sig. Der er dog i projekterne en høj graf af fokus på at inddrage interessenterne i projektet og skabe samarbejdende løsninger. Pulstjekket vil kunne bidrage med et mere systematisk indblik i, hvad interessenternes holdninger er til projektet.