Arbejdsliv post-COVID-19

Vores etablerede samarbejdsformer er under forandring. Globale trends sætter nye standarder inden for ledelse, teknologier giver nye muligheder, og senest har COVID-19-situationen udvidet vores perspektiv for, hvordan vi kan samarbejde. Ledere såvel som medarbejdere oplever høje krav om tilpasning koblet med en øget usikkerhed – men samtidig oplever vi også et vindue for øget fleksibilitet i vores arbejdsliv. Hvordan sikrer vi, at vores teams har sammenhængskraft og forbliver produktive, når de gamle samarbejdsformer brydes op, og nye skabes?

Tiden udfordrer de etablerede samarbejdsformer og skaber en ændret ledelsesopgave

De etablerede arbejdsformer ændrer sig, og vi ser lige nu, at der i langt højere grad er behov for at lede baseret på opgaven frem for på den tid, vi fysisk er samlet. Det perspektiv har vi talt om i lang tid, men med den nuværende situation er behovet blevet accelereret.

For ledere indfører det en række nye dimensioner, som de skal håndtere. Disse dimensioner vil på den ene side udfordre de gængse tilgange til ledelse og på andre områder give nye muligheder for at skabe fremdrift og resultater.

Skal vi mødes fysisk for at lave arbejdssprints? Skal jeg selv drible med opgaven og løse den i aften, så jeg kan gøre noget andet – for eksempel løbe en tur – om formiddagen? I det nye fleksible arbejdsliv bliver denne form for forventningsafstemninger og spørgsmål vigtige at inddrage, når vi skal tilrettelægge og løse vores opgaver.

Teamhjulet

Det er fortsat relevant for lederen at forholde sig til teamhjulet¹, særligt i den nye fleksible verden, hvor to væsentlige pointer står frem.

Den første pointe er, at ethvert team selvfølgelig består af en række individuelle medlemmer, som med hvert deres engagement udgør teamets muligheder for at skabe resultater. Men det er ikke nok blot at være med i teamet – medlemmerne skal også bidrage produktivt til, at teamet opnår resultater på baggrund af en udstukket retning. Medlemmerne indgår nemlig i teamet i rammen af virksomheden og dens målsætninger, hvilket definerer teamets ”hvorfor” og teamets ”hvad”. Og kun ved at kende disse to faktorer kan medarbejderne relatere sig til selve formålet med at indgå i teamet.

Den anden pointe er, at den måde, hvorpå vi vælger at organisere os i teamet, har stor betydning for medlemmernes mulighed for at byde ind. Uklare roller og teampraksis kan skabe unødig kompleksitet, som forhindrer teamet i at være produktive.

Set i forhold til teamhjulet arbejder vi i denne artikel udelukkende med teamhjulets ydre ring ¬– de såkaldte stærke minimumsstandarder. Vi vil berøre følgende to emner:

1. Teamets retning (hvorfor og hvad)
2. Teamets samarbejde og relationer (hvem og hvordan)

Årsagen til, at vi vælger at zoome ind på netop disse emner, er, at det lige netop er her, vi kan se en udvikling som følge af de store globale trends inden for samarbejde og ledelse og senest som følge af COVID-19-situationen. For at teamet forbliver produktivt, skal vi ændre den måde, vi arbejder med retning og mål, samt den måde vi organiserer arbejdet på for at tilpasse os den nye virkelighed.

Teamets retning

I det fleksible arbejdsliv – i fagterminologien også kaldet ”distribuerede teams” – bliver den fælles retning endnu vigtigere for teamet, end den var tidligere. Gennem en længere årrække har tænkeren Simon Sinek argumenteret for, at vi altid skal starte med et hvorfor², og inden for den militære verden har begrebet ”mission command” ligeledes gennemsyret moderne militære doktriner. Med mission command er det underforstået, at lederens vigtigste opgave er at kommunikere missionens ånd, fremfor at sikre, at alle kan recitere en detaljeret plan. Dette skal imødegå usikkerheden på kamppladsen og sikre fortsat fremdrift og mulighed for handling hos mandskabet³.

Ligesom Simon Sinek peger Forsvarets brug af mission command på, at medarbejderne skal forstå det højere formål med opgaven. Fælles for begge tilgange er altså, at lederens fornemmeste opgave er at kunne kommunikere en fælles og engagerende retning, som teamets medlemmer kan relatere til og finder motiverende at arbejde med. Dette er der ikke noget nyt i, da det altid har været lederens opgave.

Men i det fleksible arbejdsliv sker der noget nyt. Her skal lederen i højere grad arbejde med at formulere en generel retning fremfor at definere en bestemt sti eller passage, som medarbejderne kan bevæge sig på. En retning er kendetegnet ved i sin formulering at være entydig nok til at bevæge sig mod, men tilpas upræcis i antydningen af bevægelsen dertil. Det springende punkt er her, at medarbejderne i det fleksible arbejdsliv skal kunne arbejde i en længere periode med reduceret kontakt med lederen og stadig kunne skabe fremdrift og resultater. Sineks tanker bliver derfor endnu mere relevante i fremtiden, da lederens evne til at lede på baggrund af at kunne skabe mening for sine medarbejdere har stor betydning for teamets evne til at skabe fremdrift og resultater. For at det kan lade sig gøre, skal de kende ånden i opgaven fremfor de konkrete arbejdsinstrukser. Teamet skal altså i højere grad forstå, hvorfor opgaven er nødvendig at udføre, og i hvilken kontekst den foregår. Derigennem bliver de ”empowered” til selv at træffe de nødvendige beslutninger og skabe fremdrift uden at skulle kontakte lederen.

Når teamet arbejder på forskellige tidspunkter, forskellige steder og asynkront i hastighed, stiller det også krav til lederens anvendelse af kommunikationsmidlerne. Noget af det, som COVID-19-situationen var med til at fremtvinge, var lederens brug af videomediet som kommunikationsplatform. Ledere i store virksomheder stod pludselig frem på sociale medier i afslappet påklædning fra dagligstuen og kommunikerede direkte tilmedarbejderne. Tidligere foregik den slags kommunikation enten via interne nyhedsbreve i skreven form eller i meget polerede og velproducerede videoindslag. Den nye form for kommunikation virker mere autentisk og åbner en mulighed for, at medarbejderne i højere grad kan koble sig på lederen som person og opleve den passion og drive, som lederen lægger i opgaven, direkte i videoen, fordi det ikke er så poleret. De to amerikanske forfattere Goffee og Jones har i en artikel tidligere argumenteret for, at du som leder kan skabe følgeskab ved at vise mere af dig selv og fremstå autentisk. Det siger de, at vi som ledere blandt andet kan gøre ved at udvise udvalgte svagheder⁴. Her tales ikke om vores handikap i golf eller lignende, men mere at udvise flere menneskelige sider, som samlet set er med til at sende et signal om, at vi som ledere ikke er hævede over andre, men også bare er helt almindelige mennesker med en anderledes funktion end medarbejderen.

Som ledere skal vi altså anspore til handling ved at skabe en ønskværdig retning for medarbejderen at gå i med nogle rammer, der er appellerende, fordi vi ikke kan være til stede, når motivationen daler hos medarbejderne, og de selv skal genopfinde opgavens relevans. Her kan de små videoer give lederen en mulighed for at fremstå mere autentisk og dermed med bedre muligheder for at skabe følgeskab om opgaven. Det giver anledning til at overveje, om ikke netop den mere direkte kommunikationsform er en vigtig brik i det fleksible arbejdsliv, når ledere skal kommunikere retning på en appellerende og autentisk måde.

Foruden at være nemmere at lave end en lang velformuleret e-mail kan lederen i de små videoer kommunikere via både kropssprog og stemmeføring, hvilket gør, at medarbejdere har nemmere ved at koble sig på budskabet. Samtidig kan de også tilgå videoen, på hvilket som helst tidspunkt de sidder ved en computer, tablet eller smartphone, hvilket gør, at vi dermed kan bevare fleksibiliteten.

Når du kommunikerer med teamet, skal du som leder derfor arbejde målrettet med:

• At vælge en platform, der giver mulighed for at kommunikere med kropssprog og stemmeføring.
• At formålet med opgaven står helt klart.
• At medarbejderne forstår den kontekst, opgaven foregår i.
• At den retning, der er udstukket, efterlader et tilpas stort råderum, til at medarbejderne selv kan træffe beslutninger undervejs, når situationen ændrer sig.

Teamets samarbejde og relationer

Ovenfor er skitseret en række muligheder for, hvordan lederen i det fleksible arbejdsliv kan arbejde med at skabe mening og handlekraft. Et andet væsentligt element, der i disse dage er i bevægelse, og som både har stor indvirkning på vores individuelle trivsel, men også vores evne til at skabe resultater, er vores relationer i teamet.

Den nye måde at arbejde på påvirker også teamets relationer og samarbejde, og her er virkelig et område, som kan sætte skub i teamets evne til at skabe resultater. Louise Klinge, som forsker i læreres relationskompetence, siger, at lærerens evne til at skabe stærke relationer til eleverne, lærerens generelle viden om fagområdet og lærerens evne til at tilpasse sig den konkrete situation, eleverne og fagstoffet er af afgørende betydning for elevernes evne til at lære noget⁵. På samme måde har flere undersøgelser vist, at lederens evne til at forstå det interpersonelle i teamet er af afgørende betydning for teamets evne til at levere høj performance⁶.

Når teamet pludselig ikke mødes til daglig og for det meste arbejder spredt, bliver lederens relationskompetence endnu vigtigere for teamets evne til at skabe resultater. Man kan sige, at med lederens relationelle kompetence stiger lederens evne til at skabe følgeskab ligefrem proportionalt. Jo stærkere lederen er til at skabe et tilhørsforhold til teamet og blandt teamets medlemmer, jo større sandsynlighed er der for, at teamet er produktivt og kan skabe resultater. Udover de faste ugentlige check-ins med hele teamet er det derfor bydende nødvendigt, at lederen skaber rum og plads til det enkelte teammedlem og de uformelle snakke, der er medvirkende til at skabe en relationel tilknytning til lederen og indbyrdes blandt teammedlemmerne.

Som mennesker er vi sådan indrettet, at vi søger fællesskaber, som vi kan være en del af⁷. At have et klart formål er stærkt medvirkende til at give os en årsag til at være en del af teamet. Men vi har også behov for at vide, at vi hører til, og at der er andre mennesker, der savner os og sætter pris på vores tilstedeværelse og bidrag til teamet. Som ledere er vi derfor nødt til at tænke over, hvordan vi sikrer et godt samarbejdsklima, på trods af at teamet er spredt i flere dimensioner.

En af de arenaer, vi som ledere kan påvirke i det fleksible arbejdsliv, er de fælles seancer, der binder os sammen igennem ugen. Med et team, der arbejder spredt og måske sjældent mødes, har de fælles seancer, som vi skaber, stor værdi. Det skal være her, teamet søger hen for at blive bekræftet i deres tilhørsforhold og i årsagen til fortsat at høre til teamet, ligesom det er her, vi som ledere har en stærk platform til at justere retning og skabe engagement.

Faciliteringen af disse møder får derfor ekstra stor værdi. Møderne skal have et fast tidspunkt på ugen; et tidspunkt, som passer godt ind i teamets rytme. Som leder skal du være ekstra opmærksom på at forberede dig til disse møder – ikke kun på indhold og opgaverne, men i lige så høj grad på det relationelle. Det er her, teamet får lejlighed til at bekræfte hinanden på et relationelt plan, dvs. at de faktisk er ét team, der har et fælles formål. Lederen skal derfor sørge for, at den sociale del får lov at få plads under mødet. I kan for eksempel åbne mødet 15 min. før tid, så der er plads til løs snak, inden det formelle program går i gang, eller I kan indlede alle møder med en check-in, som primært fokuserer på at dele, hvad der er vigtigt for jer hver især – dilemmaer, relationer, glæder og udfordringer. Som leder er du selvfølgelig også med her og sørger for at spørge ind til teamets ve og vel og deler betragtninger fra dit eget liv.

Sideløbende hermed er det også væsentligt, at vi sikrer, at der er plads til en relationel koordinering under andre former, hvilket gør, at teamet føler sig forbundet i et produktivt fællesskab⁸. I det velkendte kontormiljø er meget af lederens koordinering foregået ved at bevæge sig rundt med kaffekoppen i hånden og drøfte opgaverne med medarbejderne og samtidig indirekte bekræfte teamets medlemmer i deres fortsatte tilhørsforhold til gruppen⁹.

I det fleksible arbejdsliv bliver den mulighed mindre, ganske enkelt fordi vi ser hinanden mindre i det daglige. Der er fortsat behov for de små uformelle snakke, men pga. formen på det fleksible arbejdsliv bliver vi som ledere nødt til at finde på nye måder at udøve denne form for ledelse. Her giver teknologien os nogle gode muligheder for at bruge videoopkald eller at mødes i mindre fora med medarbejderne og bruge lidt længere tid under for eksempel en walk’n’talk i en lokal skov eller lignende. Her skal vi tænke kreativt og frigøre os fra den tidligere form, hvor den fysiske ramme blev udgjort af kontoret og snakken ved kaffemaskinen.

Lederen skal fortsat have de små uformelle touchpoints, fordi vigtigheden ikke er forsvundet; tværtimod er den nærmere steget. Dog skal vi samtidig tænke over, hvordan vi mødes for stadig at imødekomme det fleksible arbejdsliv.

For at sikre gode relationer i det fleksible arbejdsliv skal lederen og medarbejderne derfor:

• Fortsat sikre plads til uformelle check-ins.
• Arbejde målrettet med at fastholde teamets relationer i de nye arbejdsformer.
• Ofte genbekræfte teamets formål.
• Sætte eller tilpasse retningen for teamet eller for opgaver.
• Sikre energi og engagement.