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7 Elemente für erfolgreiche S&OP Implementierung

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Erschienen

Juni 2019

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Bei Sales & Operations Planning geht es darum, Angebot und Nachfrage in Einklang zu bringen und Entscheidungen zu treffen, die dieses Gleichgewicht abgestimmt auf die Unternehmensstrategie und -ziele erhalten.

In der Theorie ist S&OP recht einfach zu implementieren. Aufgrund der funktionsübergreifenden Prozesse, der Einbeziehung verschiedener Organisationsbereiche und des Bedarfs an IT-Unterstützung gestaltet sich die Einführung häufig jedoch schwieriger als ursprünglich angenommen.

Im Kern soll S&OP das Unternehmen im Ganzen besser aufstellen und dafür einen Rahmenplan entwickeln.

  • Der Vertrieb
    möchte über ausreichend Bestand verfügen, um die Kundenversorgung zu gewährleisten
  • Operations
    möchte die Produktion so stabil und effizient wie möglich ausführen
  • Finance
    hat das Umlaufvermögen und die Gewinnsteigerung im Blick

S&OP vereint diese unterschiedlichen Ansichten in einem abgestimmten Entscheidungsprozess.

Neue SAP-Anwendungen zur integrierten Geschäftsplanung (SAP IBP – Integrated Business Planning) eröffnen dabei zahlreiche Möglichkeiten, um den S&OP-Prozess zu unterstützen. Wichtig ist hier, den Fokus nicht nur auf Systemmerkmale, sondern insbesondere auf die Mitarbeiter, die Geschäftsbereiche und die Denkweise im Unternehmen zu legen. Denn die neuen IBP-Möglichkeiten sollen den S&OP-Prozess verbessern – nicht verwirren.

Die sieben in diesem Artikel vorgestellten Elemente zielen darauf ab, einige der von SAP IBP für S&OP bereitgestellten Funktionen zu konkretisieren und zu adressieren, um eine erfolgreiche und effektive Implementierung zu unterstützen.

  1. Wir benötigen eine Übersetzung in unserem S&OP-Prozess
  2. Der Suicide Quadrant wird dich erledigen - das System überlebt!
  3. Datenintegration ist eine Einbahnstraße
  4. Skalierbarkeit definiert Entscheidungen
  5. Flexibilität braucht Struktur
  6. S&OP-Sitzungen sind Entscheidungssitzungen - keine Diskussionssitzungen
  7. Nicht neu, sondern besser machen!

Wir benötigen eine Übersetzung in unserem S&OP-Prozess

Eine gemeinsame Sprache ist der Schlüssel zu einem abgestimmten S&OP-Prozess, der auf dem Input und den Bewertungen der verschiedenen Stakeholder basiert. Der Vertrieb konzentriert sich normalerweise auf € und verkaufte Einheiten pro Markt, Segment oder Marke. Finance konzentriert sich auf € pro Geschäftsgruppe, Geschäftsbereich oder Region. Der Schwerpunkt von Operations liegt auf Einheiten oder Volumen pro Stunde pro Produktionsstandort, Kapazitätsgruppe oder Produktionslinie.

Die Idee einer gemeinsamen Sprache im S&OP-Prozess wird in IBP für S&OP nachdrücklich unterstützt. Die Möglichkeit, Attribute „frei“ für Stammdaten zu erstellen, ermöglicht es Vertrieb, Finance und Operations, Daten auf gewünschten Ebenen zu aggregieren und disaggregieren - basierend auf einem Datenmodell. Die Attribute und das Datenmodell geben die Übersetzung in unserem S&OP-Prozess. Ein Beispiel für eine allgemeine Vorlage für die S&OP-Bedarfsprüfung für Vertrieb, Finance und Operations ist in der folgenden Abbildung dargestellt, in der die Einnahmen aus der Finanzprüfung nach Geschäftsbereichen zusammengefasst sind.

Grafik 1: Beispiel für eine Vorlage zur Bedarfsüberprüfung, die vom Vertrieb, Finance und Operations auf verschiedenen Aggregationsebenen verwendet werden kann.

Der Suicide Quadrant wird dich erledigen - das System überlebt!

Die HANA Technologie in SAP IBP ermöglicht schnelle Berechnungen auf detaillierter Ebene über den gesamten S&OP-Horizont hinweg. Eine detaillierte Bewertung von S&OP über einen längeren Zeitraum führt in der Regel nicht zu einer Verbesserung der Genauigkeit, erfordert jedoch einen hohen Aufwand. Daher sollten die S&OP-Bewertungen auf einer aggregierten Ebene durchgeführt werden, die von jedem der Stakeholder (Vertrieb, Finance und Operations) definiert wird. Auch bei genaueren Betrachtungen, sogenannten deep dives, sind die Daten sofort im System verfügbar, so dass in besonderen Situationen eine Mischplanung möglich ist (siehe Abbildung unten).

Wenn detaillierte Daten im System verfügbar sind, besteht die Gefahr, dass es ausgewertet wird- auch auf lange Sicht. Ein robuster und klar definierter S&OP-Prozess verringert dieses Risiko und stellt sicher, dass die Möglichkeit, die Planung detailliert durchzuführen, ordnungsgemäß genutzt wird.

Grafik 2: S&OP sollte auf einer aggregierten Ebene bewertet werden. Langfristige Planung auf detaillierter Ebene verbessert die Genauigkeit nicht, erfordert jedoch viel Aufwand. Dennoch ist es wichtig, die detaillierten Daten für den Fall intensiverer Betrachtungen in der S&OP-Bewertung verfügbar zu haben. Quelle: Tom Wallace

Datenintegration ist eine Einbahnstraße

Der S&OP-Prozess sollte von der operativen Planung getrennt werden, ohne, dass er dabei die Verbindung verliert. Wichtig ist hierbei eine realistische Grundlinie, da diese die Vertrauenswürdigkeit des S&OP-Plans bestimmt. Aus diesem Grund sollte der Betriebsplan in Richtung IBP für S&OP koordiniert werden (vorzugsweise über HANA Cloud Integration, HCI). Mit HCI können Daten aus dem Altsystem in IBP für S&OP integriert und dabei sowohl für Stammdaten als auch für Transaktionsdaten Übersetzungsregeln angewendet werden. So können Kombinationen der vorhandenen Stammdaten im Altsystem zu neuen Stammdaten in IBP für S&OP (z.B. Verkaufsmenge x Verkaufspreis = Umsatz) erstellt werden.

Die Integration von IBP für S&OP in das Altsystem sollte jedoch stets manuell erfolgen. Die auf den S&OP-Sitzungen vereinbarten Maßnahmen sind in der Regel viel mehr als eine technische Integration - hier kann die Automatisierung zu Missverständnissen und Fehlausrichtungen führen. Nehmen wir an, Sie beschließen bei einem S&OP-Meeting, in fünf Monaten auf drei Schichten an einem Ihrer Produktionsstandorte umzusteigen. Das Mindeste, was getan werden muss, ist dann die Aktualisierung der Daten im System. Die hohe Arbeitsbelastung besteht schließlich darin, die Vereinbarung mit der Produktion zu treffen, Mitarbeiter einzustellen, mit der Personalabteilung zu sprechen usw. Daher möchten wir S&OP von der operativen Planung trennen, da Entscheidungen des S&OP-Meetings in der Regel mehr als nur Datenaktualisierungen sind.

Grafik 3: S&OP sollte von der operativen Planung getrennt sein. Die operative Planung sollte jedoch die Grundlage eines zuverlässigen S&OP-Plans bilden.

Skalierbarkeit definiert Entscheidungen

Skalierbarkeit und Planungshorizonte müssen für zeitgerechte Entscheidungen geklärt werden. Produktion, Lagerung, Transport, Zulieferer und Subunternehmer haben unterschiedliche Ebenen der Lieferkettenkapazitäten in verschiedenen Horizonten. Die Entscheidungszeit, die zum Erhöhen bzw. Verringern der Kapazität erforderlich ist, sollte für jede im System modellierte Einschränkung der Schlüsselversorgungskette geklärt werden.

Die Skalierbarkeit der Kapazitäten sollte in die Excel-Planungsvorlage in IBP für S&OP integriert werden. Dies macht deutlich, wann auf bestimmte Änderungen in der Lieferkette reagieren werden muss – beispielsweise auf einen Anstieg der Nachfrage um 50% in den kommenden sechs Monaten, wie in der folgenden Abbildung dargestellt. Die Skalierbarkeit bestimmt die pro Horizont zu treffenden Entscheidungen und bildet die Grundlage des S&OP-Prozesses.

Grafik 4: Die S&OP-Skalierbarkeit ist in die Excel-Planungsvorlage integriert, um die Reaktionszeiten in der Lieferkette hervorzuheben

Flexibilität braucht Struktur

Die Entscheidungsfindung in einem unsicheren Umfeld kann durch Szenarioplanung und Simulationen verbessert werden. Szenarioplanung ist dabei ein wichtiger Bestandteil von S&OP und dient der Bewertung von Risiken und Konsequenzen, wenn sich die Planung der Lieferkette nicht in einem stabilen Zustand befindet.

Szenarioplanung steigert:
  • Den Fokus auf Risikomanagement und Entscheidungsfindung
  • Die Prognosequalität in volatilem Umfeld
  • Den Geschäftsfokus (Lieferperformance, NWC, Durchlaufzeiten, Effizienz)
  • Die Konzentration darauf, über Chancen, statt Unklarheiten zu diskutieren

SAP IBP für S&OP bietet eine Vielzahl an Möglichkeiten zur Szenarioplanung. Durch die flexible Erstellung von Stammdatenattributen, Stammdatentypen und Planungsebenen können Szenarien von verschiedenen Stakeholdern im S&OP-Prozess und auf verschiedenen Aggregationsebenen durchgeführt werden. Es wird empfohlen, die Flexibilität in Bezug auf die Szenarioplanung strukturiert zu handhaben. Ein Beispiel für eine flexible Struktur und die Einbindung in ein Szenario ist in der folgenden Abbildung dargestellt.

Grafik 5: Flexibilität sollte strukturiert werden, um die hohe Anzahl an Möglichkeiten in Bezug auf Szenarioplanung in SAP IBP für S&OP zu kontrollieren.

Bei der Durchführung von Simulationen und Szenarien können die Ergebnisse verglichen werden. Ein Beispiel für den Vergleich von drei Szenarien / Versionen in IBP für S&OP ist in Abbildung 6 dargestellt. Hier wird die Kapazitätsauslastung von drei verschiedenen Szenarien (Best-Case, Basis und Worst-Case) in derselben Excel-Planungsvorlage verglichen.

Grafik 6: Vergleich der Kapazitätsauslastung von „Ressource 1“ in drei Szenarien; Best-Case, Worst-Case und Base Line.

S&OP-Sitzungen sind Entscheidungssitzungen - keine Diskussionssitzungen

Die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, ist das zentralste Element im gesamten S&OP-Prozess. Obwohl die HANA-Engine das Ausführen von Simulationen direkt beim S&OP-Meeting ermöglicht, wird empfohlen, den Schwerpunkt auf Entscheidungen und Informationen zu legen und nicht auf Daten. Analysen, Empfehlungen und Entscheidungsunterlagen sollten vor dem S&OP-Treffen vorbereitet werden. Die Materialien sollten Empfehlungen und Konsequenzen in einer Executive-Übersicht enthalten - und bei Bedarf auch Hintergrundanalysen zur Verfügung stellen.

Es wird empfohlen, Excel-Planungsvorlagen zu erstellen und vorzubereiten, um das S&OP-Meeting zu unterstützen. Wenn Daten, Szenarien, Grafiken usw. bereits in der Excel-Planungsvorlage vorhanden sind, können diese direkt in das S&OP-Material eingebunden werden (siehe Beispiel in der folgenden Abbildung).

Grafik 7: Grafiken und Daten werden in Excel-Planungsvorlagen erstellt und direkt in das S&OP-Entscheidungsmaterial eingefügt.

Nicht neu, sondern besser machen!

Ihr Unternehmen hat wahrscheinlich bereits viel in die Planung von Lösungen und Prozessen investiert. Es ist daher wichtig, dass Sie Ihre aktuellen Investitionen nutzen und bei der Implementierung von SAP-IBP-Anwendungen in die vorhandene Systemlandschaft eine entsprechende Entscheidung treffen. Bei der Beratung zu Roadmaps für Planungslösungen in SAP-IBP-Anwendungen lautet die Antwort fast immer: „Nun, das hängt ab von…“.

Als ersten Schritt müssen deshalb die drei untenstehenden Fragen beantwortet werden:
  • Wo liegen die Schwächen der aktuellen Planungslösungen?
  • Wo liegen die Stärken der aktuellen Planungslösungen?
  • Was wäre sinnvoll, um auf SAP IBP umzusteigen - zur Verbesserung?

Anders ausgedrückt: Verschieben Sie nur das, was Sinn macht, in die SAP-IBP-Anwendungen. Wenn Ihr Bedarfsplanungsprozess beispielsweise in SAP APO-Absatzplanung gut funktioniert, gibt es möglicherweise keinen Grund, für diesen Bedarf in SAP IBP zu wechseln. In der folgenden Abbildung sind einige Beispiele für verschiedene Systemlandschaften dargestellt, darunter SAP ECC, SAP APO und SAP IBP für S&OP, Bedarfs-, Angebots- und Betriebsplanung.

Grafik 8: Beispiele für vier verschiedene Planungssystemlandschaften mit Kombinationen aus SAP ECC, SAP APO und SAP IBP. Die allgemeine Regel lautet: Nicht neu, sondern besser machen!

Dabei muss beachtet werden, dass die vollständige Liste der Kombinationen umfangreich ist. Die Hauptmerkmale der SAP-IBP-Anwendungen sind in der folgenden Abbildung aufgeführt und zeigen, wie IBP die vorhandenen Planungslösungen ergänzen kann.

Grafik 9: Die Hauptmerkmale der neuen SAP-IBP-Anwendungen: Control Tower für die Lieferkette, Nachfrage, Bestand sowie Angebot und Reaktion. In diesem Artikel werden die Hauptfunktionen von SAP IBP für S&OP hervorgehoben.

Grundsätze der Umsetzung

Laut Tom Wallace ist die Bedeutung des Systems bei der Implementierung von S&OP sehr gering. Für ihn sollte der Fokus auf den Menschen / der Denkweise und dem Prozess liegen. Der Fokus ist jedoch in der Realität genau umgekehrt (siehe Abbildung unten).

Grafik 10: Bei der Implementierung von S&OP liegt der Fokus in der Regel auf dem System. Stattdessen sollte das Hauptaugenmerk aber auf den Menschen und dem Prozess liegen.

Daher sollten die Menschen / Denkweise und der Prozess im Fokus stehen. Prototyping ist ein guter Weg, um dies sicherzustellen und ermöglicht zudem die Implementierung innerhalb eines Jahres, was in der folgenden Abbildung dargestellt wird.

Nicht neu, sondern besser machen!

Der erste Schritt besteht darin, den Business Case für eine S&OP-Implementierung zu erstellen. Hier sollte das Top-Management einbezogen werden und die Entscheidung treffen, mit der Implementierung zu beginnen. Der Schwerpunkt des nächsten Monats liegt auf Analysen, um den S&OP-Prozess zu etablieren, Entscheidungshorizonte zu definieren, eine gemeinsame Sprache zu vereinbaren (kurz: die in diesem Artikel vorgestellten Standpunkte zu berücksichtigen) und die Beteiligung des Top-Managements zu verstärken. Die nächsten 3-4 Monate werden mit dem Prototyp / Piloten verbracht. Es ist wichtig, Zeit mit dem Datenmodell zu verbringen, da dies die Grundlage dafür ist, den vollen Nutzen von IBP für S&OP zu erhalten. Der Pilot sollte sich in kleinen Sprints bewähren, bei denen das Top-Management und die Stakeholder stark in die Überprüfung einbezogen sind. Wenn der Prototyp sich bewiesen hat, wird die Umstellung durchgeführt: Die IBP für S&OP-Anwendung und der Prozess sind live. Die Lösung wird nachweislich weiterentwickelt.

SAP IBP für S&OP bietet eine breite Palette neuer und leistungsfähiger Funktionen, um den S&OP-Prozess auf effiziente Weise über verschiedene Stakeholder in der Organisation (Vertrieb, Finance und Operations) hinweg zu unterstützen. Wenn eine S&OP-Implementierung gestartet wird, besteht der Trick darin, sich auf die Menschen bzw. Denkweisen und Prozesse zu konzentrieren - nicht auf das System. Gleichzeitig sollten die neuen und leistungsstarken Funktionen von SAP IBP für S&OP so genutzt werden, wie sie in den sieben Elementen beschrieben werden.

Während des gesamten Implementierungsprojekts sollte dabei vor allem an das siebte Element gedacht werden: Nicht neu, sondern besser machen!

Viel Glück bei Ihrer Implementierung von S&OP, die möglicherweise bald schon durch SAP Integrated Business Planning für S&OP unterstützt wird.

 

Dieser Artikel wurde ursprünglich von Christian Guldager verfasst.