Omsæt gode ideer til handling

Vejen til serviceleverance i verdensklasse (in Danish)

En sund forretningsmodel skal også være operationel, så de gode idéer omsættes til handling

Kunden skal modtage en serviceydelse, som er attraktiv forhold til behov, forventninger og betalingsvillighed, og virksomheden skal levere denne serviceydelse effektivt og konsistent inden for nogle økonomiske rammer.

Vejen til serviceleverance i verdensklasse

Service har en voksende betydning for succes i danske virksomheder og organisationer. Senest blev jeg mindet om dette i en artikelserie den 13. maj 2014 i Berlingske Business med overskriften ”Industrien vokser via service” af journalist Carsten Steno.

Artikel blev oprindeligt skrevet af Jan Erik Dahl.

I artiklen beskrives, hvorledes service i en traditionel produktionsvirksomhed som Foss, der producerer måleapparater, i dag udgør 30% af deres samlede omsætning. Et eksempel som illustrerer, hvorledes flere og flere produktionsvirksomheder skifter fokus fra ”kun” at levere produkter til at fokusere på at levere helhedsorienterede løsninger til deres kunder.

Vigtigheden af service for væksten i industrivirksomheder underbygges i artiklen med referencer til undersøgelser, som forudsiger, at serviceomsætningen i europæiske industrivirksomheder vil vokse med fem til ti procent årligt fra 2015, samtidig med at fire ud af fem industrivirksomheder siger, at de vil satse mere på service. Det er en tendens, som kan genkendes hos store industrivirksomheder, såsom når FLSmidth satser på ikke kun at levere en cementfabrik til kunden, men efterfølgende også på at hjælpe kunden med driften. Kundens reelle behov er ikke en cementfabrik, men det effektivt at kunne producere og levere kvalitetscement til deres kunder. Cementfabrikken er bare et af mange nødvendige elementer i denne sammenhæng.

Et af de mere succesfulde eksempler i nyere tid, virksomheden Apple, illustrerer med al tydelighed betydningen af den øgede fokus på service. For at finde ud af hvad det er, som Apple er lykkedes med, så lad os starte med et lille oplevelsesbesøg i deres første Apple store i San Francisco, som jeg besøgte i forbindelse med en Service Design konference tilbage i efteråret 2011.

Et serviceleverancesystem i aktion

Når man nærmer sig Apple butikken på Stockton Street i San Francisco USA, så mødes man allerede på lang afstand af den velkendte enkle bygning i mørk sten med det karakteristiske lyse Apple logo på facaden. Det stilrene design fortsætter, efter man er kommet ind gennem hovedindgangen, hvor man træder ind i et enkelt to plans layout, der forbindes af en stor ”glastrappe”. Møblerne er ligeledes meget enkle og fylder ikke særligt meget i rummet, og det medvirker til at fremhæve produkterne, som er placeret således, at flest mulig kunder kan interagere med dem.

Det enkle design overdøves dog let af mængden af mennesker i Apple butikken, der selv i ydertidspunkterne er fyldt godt op, og der opstår jævnligt køer af kunder uden for butikken. Dette er selvfølgeligt godt for indtjeningen på kort sigt, men eventuelt afledte dårlige kundeoplevelser kan være en alvorlig trussel for Apple butikkens langsigtede succes. Derfor var det en interessant oplevelse at agere kunde, og se hvorledes Apple butikken havde indrettet sit serviceleverancesystem til at håndtere successen.

Det oplevede serviceleverancesystem i Apple butikken havde tydeligt fokus på at levere en hurtig, kompetent og enkel Apple oplevelse. Det blev løst ved at cirka en ud af ti personer i rummet var en ekspedient, hvorfor man sjældent gik rundt i mere end to minutter, før man blev spurgt, om man havde brug for hjælp. Den typiske ekspedient var en ung person, ofte med et lidt nørdet udseende og iklædt en meget markant lyseblå Apple T-shirt. Ekspedienterne havde åbenlyst stor indsigt i Apples produkter, og de var i stand til at besvare og demonstrere langt de fleste spørgsmål straks på de udstillede produkter.

De mange ekspedienter betød endvidere, at man, trods de mange kunder i butikken, oplevede, at der var god tid til de enkelte kunders spørgsmål og overvejelser. Når kunden besluttede sig for at købe et specifikt produkt, så foregik det hurtigt og enkelt. Produktet blev fundet frem, afprøvet, lagt i en Apple pose og betalingen gennemført på en mobil betalingsenhed, som ekspedienten bar på sig. Mere komplekse installationsopgaver, såsom opsætning til skandinavisk, blev efter endt salg gennemført ved, at ekspedienten personligt overdrog kunden til en specialist, som ikke slap kunden før produktet, og kunden, var fuldt opdateret.

Opdateringen foregik på første sal i et mindre travlt område. På vejen ud af Apple butikken var det tankevækkende at observere antallet af kunder med Apple poser, både dem som i en lind strøm forlod butikken, men i høj grad også de kunder, som forblev i butikken – åbenlyst efter de havde handlet færdigt! Efterspil: Senere på dagen var der opstået en ventelinje med kunder ude foran butikken. Det var interessant at observere, hvorledes der jævnligt var én til to Apple ekspedienter ude ved køen, ligesom at der hele tiden var synlig fremdrift i køen.

God serviceleverance er baseret på en sund forretningsmodel

Besøget i Apple butikken indeholder en række interessante pointer, som for eksempel den pris kunderne er parate til at betale for en attraktiv service. Hos Apple betaler kunderne således en meget betydelig margin for produkterne, i forhold til det som det koster at fremstille selve produktet. Et produkt som i øvrigt af mange kunder ikke anses som det teknologisk førende produkt i markedet. Denne merpris berettiges fordi kunden reelt efterspørger mange andre elementer, såsom:

  • Den funktionalitet – som man får adgang til via brugen af APP’s.
  • Den enkelthed – som Apple gør meget ud af, både i forbindelse med brugen af selve produktet og i betjeningen i selve butikken.
  • Den eksklusivitet – som omgiver Apple brandet.
  • Den sikkerhed – som Apple’s lukkede platform muliggør.

Apple differentierer sig på denne måde på serviceleverancen, hvor enkelhed og eksklusivitet går igen i den serviceoplevelse, kunderne tilbydes. En oplevelse, der konsekvent er tænkt ind i alle delelementer i Apple’s leverancemodel, lige fra indretningen af Apple butikken til designet af selve produkterne. På denne måde illustrerer Apple med al tydelighed, hvorledes service kan bruges som en stærk differentierende faktor, der understøtter en positionering langt væk fra direkte omkostningskonkurrence jvf. principperne bag Pine & Gilmores pyramide for økonomisk merværdiskabelse.

Differentiering betyder dog også et fravalg, idet den tilbudte service ikke er lige attraktiv for alle kunder. Googler man for eksempel Apple butikken i Stockton Street i San Francisco, så får man adgang til kundernes bedømmelse på ”kun” knapt 4 ud af 5 stjerner, samt et forholdsvist lille antal ”best ever” scorer. Hvis man ydermere gennemlæser kommentarerne, så oplever man både en stor gruppe begejstrede kunder, men også en betydelig gruppe af skuffede kunder. De skuffede kunder fokuserer især på ventetiden samt den overfyldte butik, mens en forholdsvis lille gruppe også giver selve betjeningen og produkterne nogle hårde ord med på vejen.

Endeligt så er det ikke nok at tilbyde en attraktiv service, man skal også kunne tage sig betalt for den service. Her er Apple’s positionering i værdikæden interessant, idet det er lykkedes for Apple at positionere sig, således at det faktisk ikke kun er slutbrugerne, men også leverandørerne af APP’s, som indirekte betaler Apple hver gang, der sælges enAPP via I-tunes.

God serviceleverance kræver et professionelt serviceleverancesystem

Det er ikke nok at have en sund forretningsmodel, man skal også være i stand til at gøre den operationel, så de gode idéer omsættes til handling. Kunden skal modtage en serviceydelse, som er attraktiv forhold til behov, forventninger og betalingsvillighed, og virksomheden skal levere denne serviceydelse effektivt og konsistent inden for nogle økonomiske rammer. Dette illustrerer, hvorledes professionelle virksomheder, som i casen fra Apple butikken, har gjort sig overvejelser omkring nøjagtigt, HVAD det er for en attraktiv service, som virksomheden har besluttet sig for at levere til kunden og samtidigt har styr på nøjagtigt HVORDAN, denne service skal leveres effektivt i praksis. Denne balance mellem HVAD og HVORDAN er illustreret i nedenstående figur.

Serviceleverance

Principmodel for et serviceleverancesystem

Hvis vi tager et nærmere kig på modellen på figuren, så er kunden placeret yderst til venstre, mens virksomheden er placeret til højre, hvor den er opdelt i to grundlæggende forskellige driftsmiljøer, et Front og et Back Office. I nogle virksomheder er disse funktioner fysisk adskilt (fx i Apple butikken med butikslokale til kunderne og lager og kontor mv. bagved, hvor kunderne ikke kommer). Figurens opdeling skal imidlertid snarere ses som et udtryk for forskellige typer af opgaver, hvor en medarbejder for eksempel noget af dagen løser opgaver i direkte interaktion med kunder og på andre tidspunkter arbejder med opgaver uden direkte interaktion med kunder.

Figuren er designet til at skulle læses fra venstre mod højre for at signalere, at serviceleverancesystemet tager udgangspunkt i kunderne og deres forventninger til serviceresultat og serviceoplevelse. Tragten i figuren illustrerer, at kunderne møder op med forskellige behov og forventninger, som Front Office skal kunne håndtere fleksibelt. Tragten i serviceleverancesystemet illustrerer også, at jo længere vi bevæger os mod højre og ind i Back Office, desto mindre bliver fleksibiliteten i den service, som vi typisk er i stand til at ”producere” til kunden.

I Front Office møder og interagerer virksomheden med kunden omkring den såkaldte ”Line Of Interaction”, mens Back Office dækker den del af serviceleverancen, som foregår uden for kundens synsvidde bag den såkaldte ”Line of Visibility”. Kunden kommer til virksomheden for at modtage en samlet serviceydelse, som både består af et givet resultat og den oplevelse kunden har i forbindelse med selve serviceleverancen. I Apple casen har medarbejdernes støtte til at sikre fuld installation således stor betydning både for kundens vurdering af serviceresultatet (produktet er klar til brug), og for kundens vurdering af serviceoplevelsen.

Serviceleverancesystemets 5 centrale elementer

Folder vi serviceleverancesystemet, som blev beskrevet i ovenstående figur, endnu mere ud, er det vores erfaring, at professionelle servicevirksomheder skal have styr på 5 centrale elementer:

1. Servicestrategien.
2. Servicepakkerne.
3. Leverancemodellerne.
4. Den lokale driftsstyring.
5. Den taktiske driftsstyring.

Netop disse 5 elementer udgør grundlaget for at skabe et dækkende og sammenhængende serviceleverancesystem. Således er det i forbindelse med servicestrategien, at de strategiske servicevalg i forretningsmodellen omsættes til specifikke serviceintentioner til hvert udvalgt kundesegment. For hvert kundesegment etableres en servicepakke, hvor servicevirksomheden med udgangspunkt i serviceintentionerne specificerer en række værdiskabende og implementerbare kunderejser, som binder de forskellige serviceydelser i servicepakken sammen. Dette skaber et solidt udgangspunkt for at etablere en række modulære leverancemodeller, som hver især repræsenterer den fælles bedste praksis for, hvordan en given serviceydelse skal leveres i praksis.

Den lokale driftsstyring sikrer kvaliteten af serviceleverancen samt balancen mellem opgaver og ressourcer på den korte bane, mens den taktiske driftsstyring sikrer den fælles retning og de gode rammer for den daglige drift, samt sikrer gennemførelsen af taktiske udviklingsindsatser i lyset af operationsstrategien.

God serviceleverance drives af mennesker

Vigtigere end de 5 HVAD og HVORDAN elementer er dog de 2 HVEM elementer, idet den professionelle serviceleverandør først og fremmest har fokus på den menneskelige faktor. Som det fremgår i Apple casen, så er kompetente medarbejdere centrale for gennemførelsen af serviceleverancen, ligesom dygtige ledere er absolut nødvendige både i forbindelse med den daglige drift og også ved opbygningen af det professionelle serviceleverancesystem.

Jeg bliver ofte overrasket over, hvor stor forskel der kan være i serviceniveauet og performance mellem to filialer i samme bank eller mellem to Mac Donalds restauranter, hvor den eneste reelle forskel er de medarbejdere og den leder, som bemander det ellers højt standardiserede serviceleverancesystem. HVEM elementerne er derfor kritiske for ethvert serviceleverancesystem.

Opsummering – Vejen til verdensklasse serviceleverance

Mange virksomheder (både private virksomheder og virksomheder inden for den offentlige sektor) ser i dag potentialer inden for serviceområdet, og de ligger derfor i overvejelser om, hvorledes de kan skabe den gode serviceleverance. I den forbindelse er det en god idé, at man starter med at overveje kvaliteten af virksomhedens:

1. Forretningsmodel.
2. Serviceleverancesystem,
3. og menneskelige ressourcer

Det er tre centrale ting, som man skal have styr på for at opnå verdensklasse inden for serviceområdet. Det er dog også erfaringen, at selv de dygtigste servicevirksomheder opdager en række værdifulde forbedringspotentialer, når de begynder at dykke ned i detaljerne bagved disse tre elementer. Opnåelsen af verdensklasse serviceleverance er med andre ord en livslang rejse mod perfektion.