Innovation

Vækstkraft (in Danish)

Skab ny vækst gennem innovation af forretningsmodellen

I artiklen ser vi nærmere på forudsætninger og succesfaktorer for innovation af forretningsmodellen samt de strategiske vækstmuligheder, som tværgående innovation baner vejen for.

Vækstkraft

En virksomhed kan grundlæggende betragtes fra to forskellige perspektiver. Som et statisk snapshot, der fastfryser et billede af den aktuelle situation, eller som et dynamisk flow, der fokuserer på forbindelsen mellem fortid, nutid og fremtid.

Nedenstående er et uddrag af aftiklen. Øverst på siden kan du downloade artiklen som helhed.

Det første perspektiv lægger vægt på de resultater, der skabes her og nu. Det andet perspektiv udfordrer fortidens resultater ved at fokusere på, hvordan der fortsat skabes vækst i fremtiden. Det dynamiske perspektiv gør det samtidig klart, at innovation er livsnerven i enhver virksomhed. Uden en systematisk evne til kontinuerligt at udforske og udnytte nye forretningsmuligheder stagnerer virksomheden. Forandringer i omverdenen, omskiftelige kundebehov og intens konkurrence bidrager til, at kendte kilder til vækst udtørrer, og eksisterende markedspositioner eroderer.

Innovation er ikke bare innovation

At innovation er løsningen lyder let. Det er imidlertid ikke tilstrækkeligt blot at skrue op for investeringerne i innovation. Ses der på de 1000 virksomheder, der på globalt plan investerer den største andel af deres omsætning i innovation, viser det sig, at der ikke er en sammenhæng mellem højt investeringsniveau og topresultater. Innovation er ikke bare innovation, og i stedet må vi forstå de forskellige måder at skabe innovation på for at identificere årsagerne til innovationssucces.

Virksomheder, der sætter lighedstegn mellem traditionel produktudvikling og innovation, klarer sig ganske enkelt dårligere end de øvrige virksomheder målt på deres markedsværdi.

Traditionel produkt- og serviceinnovation udvikler og vedligeholder de eksisterende forretningsområder, mens innovation af forretningsmodellen handler om at udnytte oversete strategiske muligheder i eksisterende markeder og at åbne for fremtidens vækstkilder. Samtidig er det klart, at innovation af forretningsmodellen ikke er ensbetydende med en revolution, men derimod hænger tæt sammen med videreførelse og gentænkning af eksisterende styrkepositioner og kompetencer. På den måde bliver nye forretningsmodeller til en naturlig del af det dynamiske flow, der på den ene side bygger bro mellem nutidens og fremtidens styrker, og på den anden side bryder med branchens vanetænkning, sætter nye kundebehov i centrum og udnytter overraskende løsningsmuligheder.

Topresultater gennem innovation på tværs af forretningsmodellen

Zoomes der ind på de 150 globale virksomheder, der har haft den største omsætning over de sidste tre årtier, viser der sig et overraskende mønster. Virksomheder, der sætter lighedstegn mellem traditionel produktudvikling og innovation, klarer sig ganske enkelt dårligere end de øvrige virksomheder målt på deres markedsværdi. Tilmed investerer de forholdsvis mange udviklingsressourcer i innovation. I modsætning hertil opnår en mindre gruppe virksomheder topresultater kombineret med en lavere investering i innovation. Forklaringen findes i deres evne til at udvide fokus for innovation ved på samme tid at udvikle nye produkter og nye forretningsmodeller.

Blandt de virksomheder, som er blandt de mest succesfulde, findes Apple. Virksomheden fokuserede oprindeligt på et nicheorienteret og efterhånden hårdt presset marked for high-end-computere. Derfor valgte Apple at revitalisere kerneforretningen gennem udnyttelse af en række nye forretningsmuligheder. Ikke gennem en revolution, men snarere via en evolution baseret på en kombination af produktudvikling og nytænkende forretningsmodeller.

Det gennemgående kendetegn ved Apples iPod, iPhone og iPad er således en stærk kobling mellem hardware, software og onlinetjenester knyttet sammen af en særdeles stærk forretningsmodel. Samtidig er Apples investering i innovation reduceret fra over 8 procent i 1990’erne til under 4 procent af omsætningen i 2009. Til sammenligning bruger Nokia over 10 procent af deres omsætning på forskning og udvikling.

I modsætning til investeringsintensiv teknologiudvikling er udvikling af nytænkende forretningsmodeller ikke nødvendigvis forbeholdt globale giganter. Der er snarere tale om et nyt tankesæt, hvor innovation sættes på den strategiske dagsorden frem for at isolere arbejdet i produktudviklingsafdelingen. På en væsentligt mindre skala ses den nordjyske legepladsproducent Indu, der med et simpelt greb skaber succes ved at forære reklamefinansierede legepladser væk til skoler, institutioner og grundejerforeninger. Indu har monteret en legeplads om dagen siden 2007 og har netop lanceret et tilsvarende koncept for boldbaner.

Sammenligningen kan virke karikeret, men måden, de to virksomheder arbejder på, har klare fællestræk. Begge eksempler viser, at nye forretningsmodeller ikke nødvendigvis er drevet af teknologiske landvindinger. Det er ofte et overraskende samspil mellem kendte elementer, der gør det muligt at udnytte en ny forretningsmulighed. For Indu er det udviklingen af en ny betalingsmodel, der driver væksten. Ikke produktet eller et overraskende valg af målgruppe. For Apple er omdrejningspunktet det velintegrerede økosystem, der er skabt på tværs af fysiske produkter, digitale applikationer og onlinetjenester. Ganske vist er Apples produkter både teknologisk avancerede og brugerorienterede, men uden det bagvedliggende økosystem ville Apple næppe have opnået deres overbevisende succes.

Innovation af forretningsmodellen kræver fælles sprog og klare rammer

Ligesom innovationsbegrebet skifter betydning alt afhængig af synsvinkel, er en forretningsmodel om muligt et endnu mere diffust begreb. Den enkle definition er, at en forretningsmodel redegør for, hvordan der skabes værdi for kunder og partnere samt profit for virksomheden. Det lyder enkelt, men for at skabe værdi og profit skal der designes et komplekst system af forbundne aktiviteter inden for og på tværs af virksomheden sammenkædet af en række styringsprincipper.

Kombinationen af et fysisk produkt og en service er afgørende for kundernes købsbeslutning.

At designe en ny forretningsmodel kræver derfor både samarbejde mellem forskellige fagligheder og en struktureret ramme, som organiserer processen og skaber et fælles sprog. En forretningsmodel kan, grundlæggende analyseres som et samspil mellem fire dimensioner.

Forretningsmodellens fire dimensioner og grundkomponenter

Værdidimensionen beskriver for det første det værditilbud, der gennem produkter og tjenester leveres til kunderne, og for det andet den platform, der understøtter de konkrete produkter og tjenester. For Apples vedkommende bruges virksomhedens stærke brand som fælles platform for forskellige produkter og design af en sammenhængende kundeoplevelse. I Indus tilfælde kobles legepladsen til en flerårig serviceaftale.

Kombinationen af et fysisk produkt og en service er afgørende for kundernes købsbeslutning, da vedligeholdelsesudgifter ikke opstår som en ubehagelig over raskelse, så længe serviceaftalen gælder.

Den eksterne dimension beskriver de kundesegmenter, der skabes værdi for. På både konsumentmarkedet og det industrielle marked kan der være tale om komplekse sammenhænge, hvor mange brugere interagerer med virksomhedens produkter undervejs i købs- og forbrugsprocessen. For Indu drejer det sig om at kortlægge behov og krav hos børn, forældre og institutioner, der typisk er initiativtagere til opstilling af en legeplads. Samtidig beskriver den eksterne dimension, hvordan kommunikations- og distributionskanaler anvendes samt karakteristika for den kunderelation, der etableres. En tæt kunderelation er altafgørende for Apple, der baserer deres forretningsmodel på loyale kunder, som hyppigt går på indkøb i virksomhedens musik- og applikationsbutik. Den virtuelle distributions platform underbygges af Apples fysiske distributionsnetværk, hvor kundeoplevelsen er i centrum, når kun den træder inden for i Apples lærings- og oplevelsesorienterede butikker.

Den interne dimension beskriver de nøgleressourcer, som virksomheden anvender eller besidder, samt de nøgleprocesser, der skal etableres for effektivt at levere værdi til kunderne. Ressourcer kan både være materielle og immaterielle. Undersøgelsen af de 150 globale virksomheder viste eksempelvis, at en gruppe af virksomheden via strategisk brug af patenter havde skabt meget stærke forretningsmodeller. Denne type forretningsmodel er blandt andet fremherskende i medicinalindustrien. Samtidig vil langt de fleste forretningsmodeller basere sig på et partnernetværk, hvorved virksomheden får adgang til at udnytte ressourcer hos partnerne og integrere deres kompetencer i det samede værditilbud. Både Indu og Apple er eksempler på dobbeltsidede forretningsmodeller, hvor forretningsmodellen skaber en platform for mødet mellem flere kundegrupper.

Apple kobler forbrugere sammen med et netværk af uafhængige applikationsudviklere via deres produkter, mens Indu lader legepladsens brugere møde reklamebudskaber fra Indus partnere.

Den finansielle dimension redegør for forretnings modellens værdiskabelse i økonomiske termer og dermed for profitabiliteten af den konkrete model. På den ene side genereres omsætning gennem en række betalingsstrømme, ligesom der på den anden side knytter sig en omkostningsstruktur til den konkrete forretningsmodel bestående af faste og variable omkostninger. Hvor Indu kan gøre legepladsen gratis for slutbrugerne ved at skabe omsætning via de reklamerende virksomheder, skaber Apple omsætning fra begge sider af forretningsmodellen. Kunderne betaler for hardware, mens applikationsudviklerne betaler 30 procent af deres omsætning til Apple. Et særtræk ved Apples betalingsmodel er koblingen af et højt prissat fysisk produkt med digitale produkter – fx applikationer og musik – med lav pris og høj omsætningshastighed. På den måde er der tale om en effektiv omvending af den velkendte ”barberskrabermodel”, hvor skraberen er billig, mens bladene er højt prissatte.

Via de fire dimensioner kan de fundamentale kendetegn ved en forretningsmodel karakteriseres, diskuteres og gentænkes. Naturligvis åbner hver dimension og hvert enkelt element op for ny kompleksitet, men fordelene ved at kunne analysere og designe en forretningsmodel i et helhedsorienteret perspektiv er åbenlyse. For det første kan eksisterende forretningsmodel ler analyseres med henblik på at kortlægge styrker og svagheder. Typisk vil der kunne identificeres en række overordnede designmønstre, som enten kan genbruges eller udfordres i nye modeller. For det andet skabes der et fælles begrebsapparat, hvor forskellige faglige perspektiver mødes. På den måde udfordres faglig silodannelse, og i stedet skabes der basis for tværgående samarbejde. For det tredje egner modellen sig fortrinligt til at skabe visuelt overblik og som udgangspunkt for en kreativ designproces, hvor der eksperimenteres med at skabe forskellige løsninger.

Ovenstående er et uddrag af aftiklen. Øverst på siden kan du downloade artiklen som helhed.